Оновлюючи програму під контекст роботи бізнесу під час війни, ми враховували два важливих фактори:

• Сучасний контекст. Ми всі пережили перший шок, перші рішучі дії, що вимагали надзвичайної відповідальності та сконцентрованості, вирішення нагальних завдань. Багато з нас змінили звичні ролі – пішли на фронт, зайнялись волонтерством. Але лишилась і частина спільноти, яка продовжує керувати компаніями. Якими будуть наші наступні кроки? Як вирішити дилему: рухатись винятково операційно з дня на день, чи думати про стратегічні речі? Кожен вирішує по-своєму, на скільки вистачає енергії та моральних сил. Але все ж засновники бізнесу та топуправлінці розуміють, що ми не можемо не думати про завтра, яким би невизначеним воно не було. Ця ситуація потребує іншого, нового способу мислення.
• Особливості ролі СЕО. Ключове завдання СЕО сьогодні – робити швидкі і складні рішення в умовах із багатьма невідомими. Ці рішення треба робити, ураховуючи рольову особливість СЕО – надто велика відповідальність, але по суті поряд немає когось, із ким можна про це відверто проговорити. Адже з одного боку є власники та акціонери, які вимагають результатів, з іншого боку команда, яку потрібно вибудовувати, налаштовувати, зберігати високу мотивацію та досягати поставлених цілей.

У сучасному світі той, хто претендує на роль СЕО має мислити і діяти інакше, ніж мислили і діяли до цього. Ця інакшість стосується фундаментальних складових діяльності компанії.

Найкращі СЕО:

• Інакше бачать стратегію компанії – це точно не може бути довгостроковим планом, написаним топкомандою під час щорічної стратегічної сесії. Сучасна стратегія більше схожа на розгортання та адаптацію основної ідеї компанії в контексті, що постійно змінюється.
• Інакше підходять до взаємодії з людьми в компанії, бачать в них у першу чергу людей, а не ресурси чи роботів, яких можна інструктувати чи натренувати "чітко виконувати поставлені завдання"... (дають свободу і право на помилку, автономію у прийнятті непростих рішень).
• Інакше розуміють клієнта і цінність, яку компанія створює для нього.
• Інакше підходять до побудови внутрішніх процесів і систем, розуміючи, що оцифровка смислових речей не дасть необхідного результату. КРІ –  це не те, чим його зазвичай вважають – це в першу чергу про смисли, які народжують результат.

Що найкращі CEO роблять інакше?

• Знайомство. Філософія та підходи школи.
• Вступ у стратегічне мислення. Еволюція підходів до стратегічного управління.
• Cтратегічна ідея.
• Сьогодні, завтра та післязавтра компанії в щоденному управлінні CEO.
• Стратегічні цілі компанії, які збільшують операційну стійкість та закладають основу розвитку.
• Як мислити по-іншому? Мистецтво CEO розвивати команду за допомогою переосмислення.
• Персональний стиль менеджера. Розвиток талантів і сильних сторін як основа роботи з продуктивністю та залученістю працівників.

Команда. Управлінські таланти і сильні сторони.

• Формування команд. Вступ у структуру ролі. Рівні зрілості.
• Вступ у модель розвитку.
• Принципи методології розвитку управлінських талантів.
• Управлінські таланти в командній взаємодії.

Стратегічні фінанси. Управлінські рішення на базі фінансової звітності.

• Історія фінансів і фінансова філософія.
• Постановка, оцифровка та декомпозиція цілей: KPI та BSC.
• Цілі й без чого вони не працюють: структура та процеси.
• Управлінський облік. Чому FCF важливіше ніж EBITDA?
• Оцінка фінансового стану компанії: від власника компанії до бізнесу і назад.
• Прийняття рішень на базі звітності.
• Інвестиції. Доцільність та інтеграція в наявну систему / бізнес / процеси.

Стратегічний маркетинг. CEO як головний маркетолог компанії.

• Логіка маркетингової стратегії. Аналіз зовнішнього та внутрішнього контексту.
• Стратегічні маркетингові рішення: націлювання, диференціація, позиціювання.
• Створення клієнтської цінності.
• CRM vs CEM

Human Capital для CEO

• Системний підхід до управління людським капіталом.
• Ключові продукти Human Capital менеджера для CEO.
• Розподіл відповідальності Human Capital менеджера та керівника.
• Типові помилки CEO в роботі з HC.

Операційна ефективність. Бізнес-моделювання.

• Операційна ефективність.
• Бізнес-модель. Основні елементи та відпрацювання на практичних завданнях.
• Діагностика компанії: що відбувається з нею насправді?

Культура в компанії

• Культура як система сенсів.
• Трансформація корпоративної культури.
• Ефективні внутрішні та зовнішні комунікації.

1 модуль [23 - 25 вересня]

2 модуль [21 - 23 жовтня]

3 модуль [18 - 20 листопада]

4 модуль [15 - 17 грудня]

5 модуль [20 - 22 січня]

6 модуль [17 - 19 лютого]

7 модуль [17 - 19 березня]