Оновлюючи програму під контекст роботи бізнесу під час війни, ми враховували два важливих фактори:

• Сучасний контекст. Ми всі пережили перший шок, перші рішучі дії, що вимагали надзвичайної відповідальності та сконцентрованості, вирішення нагальних завдань. Багато з нас змінили звичні ролі - пішли на фронт, зайнялись волонтерством. Проте більша частина спільноти продовжує тримати економічний фронт. Якими будуть наші наступні кроки? Як вирішити дилему: рухатись винятково операційно з дня на день, чи думати про стратегічні речі? Кожен вирішує по-своєму, на скільки вистачає енергії та моральних сил. Але все ж засновники бізнесу та топуправлінці розуміють, що ми не можемо не думати про завтра, яким би невизначеним воно не було. Ця ситуація потребує іншого, нового способу мислення.
• Особливості ролі СЕО. Ключове завдання СЕО сьогодні - робити швидкі і складні рішення в умовах з багатьма невідомими. Ці рішення треба робити, враховуючи рольову особливість СЕО - надто велика відповідальність, але по суті поряд немає когось, з ким можна про це відверто проговорити. Адже з одного боку є власники та акціонери, які вимагають результатів, з іншого боку команда, яку потрібно вибудовувати, налаштовувати, зберігати високу мотивацію та досягати поставлених цілей.

В сучасному світі той, хто претендує на роль СЕО має мислити і діяти інакше, ніж мислили і діяли до цього. Ця інакшість стосується фундаментальних складових діяльності компанії.

Найкращі СЕО:
 

• інакше бачать стратегію компанії - це точно не може бути довгостроковим планом, написаним топкомандою під час щорічної стратегічної сесії. Сучасна стратегія більше схожа на розгортання та адаптацію основної ідеї компанії в контексті, що постійно змінюється.
• інакше підходять до взаємодії з людьми в компанії, бачать в них в першу чергу людей, а не ресурси чи роботів, яких можна інструктувати чи натренувати "чітко виконувати поставлені завдання"... (дають свободу і право на помилку, автономію у прийнятті непростих рішень)
• інакше розуміють клієнта і цінність, яку компанія створює для нього.
• інакше підходять до побудови внутрішніх процесів та систем, розуміючи, що оцифровка смислових речей не дасть необхідного результату. КРІ - це не те, чим його зазвичай вважають – це в першу чергу про смисли, які народжують результат

Що найкращі CEO роблять інакше?

• Знайомство. Філософія та підходи школи
• Вступ в стратегічне мислення. Еволюція підходів до стратегічного управління
• Cтратегічна ідея
• Сьогодні, завтра та післязавтра компанії в щоденному управлінні CEO.
• Стратегічні цілі компанії, які збільшують операційну стійкість та закладають основу розвитку
• Як мислити по-іншому? Мистецтво CEO розвивати команду за допомогою переосмислення
• Персональний стиль менеджера. Розвиток талантів та сильних сторін як основа роботи з продуктивністю та залученістю працівників

Команда: ролі та рівні зрілості. Управлінські таланти і сильні сторони

• Формування команд. Вступ в структуру ролі. Рівні зрілості
• Вступ в модель розвитку
• Принципи методології розвитку управлінських талантів
• Управлінські таланти в командній взаємодії

Стратегічні фінанси. Управлінські рішення на базі фінансової звітності

• Історія фінансів та фінансова філософія
• Постановка, оцифровка та декомпозиція цілей: KPI та BSC
• Цілі і без чого вони не працюють: структура та процеси
• Управлінський облік. Чому FCF важливіше ніж EBITDA
• Оцінка фінансового стану компанії: від власника компанії до бізнесу і назад
• Прийняття рішень на базі звітності
• Інвестиції. Доцільність та інтеграція в наявну систему / бізнес / процеси

Стратегічний маркетинг. CEO як головний маркетолог компанії

• Логіка маркетингової стратегії. Аналіз зовнішнього та внутрішнього контексту
• Стратегічні маркетингові рішення: націлювання, диференціація, позиціювання
• Створення клієнтської цінності
• CRM vs CEM

Human Capital для CEO

• Системний підхід до управління людським капіталом
• Ключові продукти Human Capital менеджера для CEO
• Розподіл відповідальності Human Capital менеджера та керівника
• Типові помилки CEO в роботі з HC

Операційна ефективність. Бізнес-моделювання

• Операційна ефективність
• Бізнес-модель. Основні елементи та відпрацювання на практичних завданнях
• Діагностика компанії: що відбувається з нею насправді?

Культура в компанії

• Культура як система сенсів
• Трансформація корпоративної культури
• Ефективні внутрішні та зовнішні комунікації

1 модуль. 27 лютого - 1 березня

2 модуль. 30 березня - 1 квітня

3 модуль. 24 - 26 квітня

4 модуль. 22 - 24 травня

5 модуль. 19 - 21 червня

6 модуль. 17 - 19 липня

7 модуль. 28 - 30 серпня.

Презентації фінальних проєктів