Про це говоримо в інтерв’ю з Оленою Колесніковою, інтелектуальною літеркою програми Government Relations в kmbs.

Що саме трансформується в логіці управлінця, коли він переходить від стратегії захисту до проактивного формування контексту, у якому функціонує його організація?

Ця трансформація стосується не лише бізнес-процесів, а й загальної логіки нашого існування. Тут доречна аналогія з медициною: превентивні дії завжди ефективніші за кризову терапію. Моніторинг контексту та розуміння тенденцій дозволяють бути готовим до змін ще до того, як вони стануть невідворотними. Якщо управлінець ігнорує зовнішнє поле, будь-яка законодавча зміна чи нове податкове регулювання стають для нього катастрофою, а не керованою умовою гри.

Ми не оцінюємо зміни як «позитивні» чи «негативні». Ми говоримо про суб’єктну готовність бути учасником діалогу. Якщо бізнес займає пасивну позицію, він автоматично стає об’єктом чужих рішень. Статистика недовговічності малого та середнього бізнесу, особливо в Україні, є наслідком саме такої «стратегії виживання». Брак ресурсу для довгострокового планування замикає коло: компанія живе сьогоднішнім днем, не усвідомлюючи себе частиною великої екосистеми.

Це питання зміни парадигми. Тривалий час ми існували в культурі взаємного відчуження, де бізнес сприймався як зло, а держава — як вороже середовище для нього. Проте сучасна складність світу вимагає іншого підходу:

бізнес має усвідомити свою приналежність до загальної системи, а державний сектор — змінити свою управлінську культуру.

Саме тому трансформація має відбуватися паралельно: через розвиток стратегічного мислення бізнесу та через архітектурні рішення у державному управлінні.

Шлях до усвідомлення того, що з державою потрібно працювати — дуже різний. Поки що більшість про це навіть не думає. Але на практиці ми бачимо два типи управлінців: ті, хто вже має це розуміння, і ті, хто ще ні. Що має відбутися всередині бізнесу, щоб він відчув: час прийшов? В який момент взаємодія з державою з «факультативу» має перетворитися на повноцінну функцію?

Прийняття закону про лобіювання стало серйозним викликом. Фактично, тепер будь-яка комунікація з державним управлінцем — чи то зустріч, чи участь у конференції — потребує декларування. Бізнес опинився перед вибором: реєструватися самостійно, наймати фахівців чи створювати окремі структури. Це змусило компанії вимушено підійти до питання: «Для чого нам це і як використовувати цей інструментарій?»

На нашій програмі ми досліджуємо ці можливості не як формальну вимогу, а як засіб розвитку бізнес-середовища. Зазвичай, коли запитують про головну проблему, і люди, і бізнес називають корупцію. Насправді

для бізнесу справжній виклик — це відсутність прозорих і, головне, прогнозованих правил.

Прозорі правила можуть змінюватися щотижня, а працювати в таких умовах неможливо.

Прогнозованість з’являється лише тоді, коли ви стаєте частиною процесу прийняття рішень. Ми маємо показати бізнесу модель переходу від пасивної ролі «отримувача» регуляторних норм до проактивної позиції. І йдеться не про лобіювання власних інтересів, а про вплив на рішення на користь економіки в цілому. Логіка проста: якщо працює бізнес — працює економіка. А сильна економіка спроможна забезпечити і армію, і освіту, і медицину. Це єдина система, і ми прагнемо, щоб бізнес усвідомив свою суб'єктність у ній.

Є галузі, де GR-функція є традиційною та зрозумілою: енергетика, фарма, загалом великий бізнес. Це сфери з високим рівнем регуляції, де взаємодія з державою вибудувана десятиліттями. Проте чи існують сьогодні менш очевидні напрямки або бізнеси, для яких суб’єктність у відносинах із державою стає новою необхідністю? Де ще, окрім звичних індустрій, зараз народжується потреба у професійній взаємодії з державним контекстом?

Найбільш очевидний приклад сьогодні — Defense. До повномасштабного вторгнення ця галузь існувала переважно у форматі трансферу технологій та експорту окремих рішень. Проте за час війни в Україні фактично з нуля вибудувалася нова, сучасна оборонна промисловість. Це простір величезних інновацій та інвестицій, що тягне за собою логістику, енергетику та високі технології.

Це галузь, яка за своєю природою інтегрована в державу значно більше, ніж будь-яка інша. І тут бізнес стоїть на роздоріжжі. З одного боку — унікальний досвід, якого не має жодна країна світу і яким ми можемо пишатися. З іншого — відсутність очевидних рішень у питаннях прозорості та ціноутворення. На початку війни ми бачили парадокс: бізнесу, що працює на оборону, фактично намагалися заборонити заробляти прибуток. Але без прибутку бізнес перестає бути бізнесом і втрачає спроможність до розвитку. Це виклик, який потребує не просто точкових рішень, а системного діалогу з державою.

Наступний сектор — медицина. Рівень української експертизи в хірургії та реабілітації сьогодні є безпрецедентним. Ми бачимо парадокс: люди, які виїхали за кордон, повертаються в Україну за якісним медичним сервісом. Проте держава досі схильна виробляти рішення, орієнтуючись переважно на державний сектор. Приватна медицина, яка бере на себе величезну частку навантаження (зокрема й лікування військових), часто залишається «невидимою» як повноцінний гравець у формуванні політик.

Схожа ситуація і в освіті, особливо неформальній. Ринок створює продукти, які часто якісніші за державні. Але оскільки ці заклади не мають окремих ліцензій, їх важко «порахувати» і побачити як одну велику спільноту. Коли кожен сам по собі, бізнесу важко об’єднатися, щоб разом прийти до держави та сказати: «Ми — великий ринок, з нами треба рахуватися».

Ми бачимо нові ринки, які вже працюють і мають великий потенціал. Але поки вони не ідентифіковані як єдина спільнота, вони залишаються непомітними для держави.

Наше завдання — допомогти такому бізнесу вийти з тіні та почати разом впливати на правила, за якими вони живуть.

Ви зауважуєте, що GR — це не PR. В Україні це дуже поширена помилка, коли функції змішують. Можете детальніше розмежувати, у чому саме полягає ця різниця?

В основі GR завжди - довіра.

Будь-які рішення приймають люди, а не анонімні інституції, тому довіра тут є стратегічним активом: її важко капіталізувати, але надзвичайно легко знищити одним необдуманим кроком.

Я бачила кейси, коли під час зустрічі в кабінеті відбувалася чесна й конструктивна розмова: сторони спільно шукали рішення, визначали границі можливого. Проте варто було учаснику вийти й написати емоційний пост у стилі «все пропало», як простір для подальшого діалогу зникав. Це і є головний конфлікт між логікою GR та логікою PR.

GR — це прозора, але часто непублічна робота.

Публічність з’являється вже як фінальний етап. Ви можете неодноразово сперечатися за закритими дверима, наводити аргументи, навіть не погоджуватися, але зрештою знайти спільне рішення, вигідне і державі, і бізнесу. І тільки тоді доречно залучати інструменти PR, щоб масштабувати цей успіх.

Різниця в очікуваних результатах робить цей розрив очевидним. У PR ключовим є охоплення аудиторії.

У GR охоплення не має значення — важливо переконати конкретного суб’єкта, який приймає рішення.

Крім того, у таких галузях як Defense надмірна публічність є прямою загрозою. Ми пам’ятаємо випадки на початку війни, коли після візитів чиновників на виробництва туди ставалися ворожі влучання. Це ціна нерозуміння того, де закінчується комунікація і де починається безпека та системна робота.

Чи існують ситуації, коли публічність стає необхідним етапом перед початком системного діалогу з державою? Тобто коли бізнесу потрібно спочатку змінити ставлення суспільства до певної проблеми, щоб підготувати ґрунт для майбутніх регуляторних рішень. В яких випадках робота зі знанням аудиторії є фундаментом для зміни правил гри?

Ми часто бачимо лише верхівку айсберга, але вся системна робота, що передувала результату, залишається невидимою. Кому цікаво знати про виснажливі засідання робочих груп чи гострі дискусії, де сторони довго не могли дійти згоди? Публічність у таких процесах може лише зашкодити. Можна спробувати отримати швидке охоплення на конфлікті, але це не наблизить вас до мети.

У цьому і полягає фундаментальна різниця:

PR фокусується на поширенні інформації та формуванні певного сприйняття, тоді як GR має на меті конкретне управлінське рішення.

PR лише підсвічує контекст у позитивному чи негативному світлі, він є допоміжним інструментом. Проте він не може гарантувати рішення, адже його виробляє не масова аудиторія, а конкретний суб’єкт. Якщо ви не зуміли побудувати з ним конструктивний діалог, жодна медійна підтримка не допоможе. Ба більше, якщо ви вдаєтеся до публічного тиску раніше, ніж спробували домовитися, це може створити серйозні бар'єри для подальшої роботи.

Якщо повернутися до бази: що саме входить у комплекс GR, якщо розкласти цю функцію «по поличках»? Ми вже визначили, що лобізм є лише частиною цього процесу, то які ще елементи формують цілісну систему взаємодії з державою?

Попри всі технології та інструменти, в центрі GR завжди залишається людина. Рішення приймають не міністерства, а конкретні люди або команди всередині них. І все в цій системі тримається на якості людської взаємодії.

Часто колеги мріють про кар'єру в GR, але мають низький рівень емоційного інтелекту. Це майже вирок для професії. Ви можете мати високу посаду в міжнародній корпорації, але якщо ви відкриваєте двері «ногою», система вас відторгне. 

Для мене GR — це капітал стосунків і спроможність будувати щирі людські відносини, де довіра є вищою за протокол.

Я часто наводжу приклад із життя: мати сотню людей, яким можна зателефонувати серед ночі — це не про кількість контактів, а про глибину зв'язків. У GR ви накладаєте управлінське рішення на цей фундамент довіри. І навіть якщо ваше питання занадто складне, людина, яка вам довіряє, не просто відповість «ні», а підкаже правильний маршрут або пояснить обмеження.

Коли є довіра, замість глухої стіни ви отримуєте навігацію.

Чи є GR складовою вартості бізнесу і в чому саме проявляється цей вплив на капіталізацію компанії? Як спроможність взаємодіяти з державним контекстом конвертується у реальні активи та стійкість організації на ринку?

Це проявляється у витратах. Існує хибне уявлення, що GR — це суцільні витрати: на великі команди, агенції чи незрозумілі внески. Насправді рахувати треба інакше: скільки ви втрачаєте, коли не захищаєте свої інтереси?

Справжня ціна GR вимірюється збитками від невчасних або непродуманих регуляторних рішень. Наприклад, підвищення рентних платежів, зміна тарифів на перевезення чи нові податкові норми можуть коштувати бізнесу десятки мільйонів доларів на рік. Якщо керуватись думкою, що GR — це «дорого», ми забуваємо, що одне збалансоване рішення може окупити ці витрати на десять років наперед. Це пряма математика бізнес-моделі.

Ми бачимо це на прикладі складних кейсів, як-от ситуація з виплатами військовим або впровадження вуглецевого податку (CBAM). Коли бізнес не зміг вчасно об’єднати зусилля і вибудувати спільну позицію з державою, фінальний рахунок виявляється захмарним.

Пасивність сьогодні — це прямі фінансові втрати завтра.

У контексті майбутнього вступу України до ЄС: які саме регуляторні ризики приховані в цьому процесі для українського бізнесу і як GR має допомогти компаніям адаптуватися до нових європейських правил гри?

Європейська інтеграція — це не лише про нові правила, а й про вміння ними користуватися.

Ми часто ігноруємо ключову норму багатьох директив ЄС — економічну доцільність. В Європі розуміють: неможливо впровадити нові екологічні стандарти за один день, якщо це знищить цілу галузь.

Яскравий приклад: український виробник намагається оновити обладнання, щоб відповідати нашим «європейським» нормативам, і з'ясовується, що таких технологій фізично не існує або вони коштують мільярди. Водночас у Німеччині чи Італії аналогічні заводи працюють на старих потужностях. Чому? Бо там діє принцип: якщо інвестиція ще не окупилася, держава не змушує власника викидати обладнання на смітник. Йому дають час — 5 чи 10 років — щоб завершити цикл інвестицій і планово перейти на нові стандарти. Його не штрафують і не закривають, з ним домовляються про перехідний період.

В Україні ж ми часто спостерігаємо «перевиконання плану»: наші внутрішні вимоги стають жорсткішими за оригінальні європейські. Ми ратифікуємо міжнародні угоди на 100%, тоді як інші країни роблять це вибірково, захищаючи власний ринок.

На жаль, у нашій культурі держуправління досі бракує поняття економічної доцільності. Чиновник часто не хоче або не вміє рахувати, як його рішення вплине на життєздатність бізнесу. Саме тут виникає величезне поле для роботи GR:

бізнес має навчити державу рахувати не лише «пункти директив», а й реальні економічні наслідки для країни.

Ми повинні не просто копіювати європейське право, а імплементувати його так, щоб український бізнес залишався конкурентоспроможним.

Як українському бізнесу стратегічно готуватися до імплементації європейських норм у контексті GR, щоб захистити свою економічну життєздатність та не стати жертвою «надмірного регулювання»?

Підготовка до європейського майбутнього — це передусім просвітницька діяльність. Нам потрібно перестати боятися взаємодії та позбутися застарілих стереотипів.

Найбільший біль нашого суспільства — це сприйняття бізнесу як «зла». Я бачила це на власному досвіді: коли молоді фахівці переходять із міністерств у приватний сектор, їм іноді потрібно два роки, щоб просто наважитися написати в комунікаціях слово «бізнес» замість абстрактної «організації». Вони мають пройти внутрішню трансформацію, щоб усвідомити:

бізнес — це не ворог, а сила, яка інвестує конкретні гроші в розвиток країни та допомогу людям.

Це двостороння історія. З одного боку — чиновники, які мають побачити в підприємцях партнерів. З іншого — бізнесмени, які мають навчитися поважати державний апарат і бачити цінність у співпраці. Хтось мусить зробити перший крок у цьому зближенні.

Наше завдання на програмі — стати тими, хто почне цей діалог. Ми працюємо над тим, щоб бізнес мав спроможність не просто «вирішувати питання», а брати на себе відповідальність за спільний простір. Тільки через повагу, емоційний інтелект і розуміння цінності кожного гравця ми зможемо побудувати сучасну систему відносин, де бізнес і держава працюють на єдиний результат.

Що є результатом навчання на програмі, що вона дає?

На програмі ми насамперед працюємо з учасниками над тим як системно аналізувати середовище, у якому функціонує бізнес. Перше завдання топменеджера — зрозуміти як функціонує державний апарат. Якщо ви не усвідомлюєте, як працює ця система, то не зможете вибудувати з нею ефективну взаємодію. Існує небезпечна ілюзія, що GR — це просто нагода озвучити позицію на нараді чи надіслати офіційного листа. Насправді ж це складна робота з вибудови довіри із середовищем, яке за замовчуванням сприймає бізнес як додаткове регуляторне навантаження.

Професійна зрілість у GR починається з усвідомлення: ви маєте стати інтелектуальним партнером для держави. Ваша пропозиція повинна бути не лише вигідною бізнесу, а й цінною для вашого візаві — як спосіб вирішення державних чи суспільних завдань. Я часто кажу: залиште амбіції за дверима. Якщо для результату потрібно віддати авторство успішної реформи чиновнику — зробіть це. Ваша справжня ціль — це прийняте рішення, яке захищає інтереси компанії, а не публічне визнання. 

Ціна відсутності професійної GR-функції для великого бізнесу вимірюється мільйонами доларів. У таких галузях, як металургія чи енергетика, це питання фізичного виживання підприємств. Наприклад, стратегічне рішення щодо ринку металобрухту для компаній на кшталт "Інтерпайпу" — це буквально питання того, чи працюватиме завод завтра. Коли на кону стоїть сировинна безпека та енергозатратність, ви не можете покладатися на ситуативні домовленості. Вам потрібна стратегія.

GR на нашій програмі — це про перехід від лотереї та ситуативного реагування до системного управління регуляторними ризиками. Це про те, як зробити голос бізнесу вагомим аргументом у державному порядку денному.