A school for leaders who want change

Learn first

KMBS latest news in real time

For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen

Open kmbs live
22.09.2020
800
12min
ALUMNI
[EN] Зрозуміти «ядро» свого бізнесу та кореневі компетенції, врахувати історію компанії та її сильні сторони, не прагнути змін заради змін – такими були інсайти «Люксоптики» на шляху до стратегії ефективного масштабування. Організація знайшла та впровадила декілька стратегічних проєктів, які дозволили їй не лише оновити бренд, втриматися під час карантину, швидко відновитися, а ще й сприяли розвитку ринку. Про них, а також про персональні зміни, розповіла Віолета Титаренко, маркетинг-директор «Люксоптики» та випускниця <a href="http://mba.kmbs.ua">Executive MBA kmbs</a>.

[EN] Якою була ваша мотивація до навчання у бізнес-школі? Віолета Титаренко: На момент початку навчання (2017 рік) я вже працювала у компанії «Люксоптика» директором з маркетингу.  На той час бренд був на ринку вже понад 20 років, і ми часто чули у свій бік: «консервативний» та «мовчазний» . І справді, «Люксоптику» знали переважно завдяки великій кількості торговельних точок, бо ми були зосереджені на розвитку через швидку експансію. Тому в організації був запит на пошук нової стратегії, щоб ставати кращими, сучасними та ефективними. Ми хотіли зрозуміти – що робитимемо у наступні п’ять років, куди спрямовуватимемо зусилля. В компанії я відповідальна за формування бренд-стратегії. За цим, власне, я й пішла до kmbs. Мені потрібні були стратегічні та «софтові» знання та вміння, я шукала ідеї, щоб рухатися далі. Як зрештою змінилась стратегія? В.Т.:. Ми проводили сесії, залучали консультантів… Але найкращого результату вдалося досягти, коли ми зібралися разом і прийняли рішення, а потім кожен топменеджер у своїй ролі став втілювати свою частину спільної справи. Я не можу сказати, що стратегія чи розуміння клієнта радикально змінились. Наша бізнес-модель, створена 26 років тому засновниками, актуальна й зараз. Ми не менш ефективні за європейські компанії зі сфери оптики, навіть ефективніші за деякі з них. Не змінилась і наша місія: ми вважаємо, що людина має добре бачити, бо це напряму впливає на якість її життя. Ми дійшли висновку (і про це ж казали у kmbs), що зміни заради змін – не є корисними. Але завдяки методології, отриманій у kmbs, ми змогли привести усе, що накопичили за роки, у єдину форму. І краще зрозуміли: хто ми, які ми, яке у нас «ядро», які кореневі компетенції. Коли компанія створювалась, то в неї одразу закладалась сильна медична компетенція. Ми не просто виготовляємо окуляри за рецептом, ми хочемо, щоб люди бачили добре, і тому беремо на себе відповідальність за якість перевірки зору, діагнозу та підбору окулярів. У кожній нашій оптиці обладнано кабінет лікаря-офтальмолога. Також ми завжди фокусувалися на технологічності: наша компанія першою привезла в Україну контактні лінзи й навчала лікарів їх правильно призначати. Формуючи стратегію, ми зрозуміли принципову річ: бізнес не зможе розвиватися, не розвиваючи бренд. І півтора роки тому разом із нашим партнером Bart&Fink ми змінили комунікаційну платформу та почали «звучати» інакше. Для цього ми запустили нову бренд-платформу й втілили декілька стратегічних проєктів, результати яких вийшли навіть кращими, ніж ми мріяли.  

Завдяки методології kmbs ми змогли привести усе, що накопичили за роки, у єдину форму. І краще зрозуміли: хто ми, які ми, яке у нас «ядро», які кореневі компетенції

  Якими були ключові проєкти? В.Т.: По-перше, ми запустили власні торговельні марки оправ та сонцезахисних окулярів. Колись давно ми починали лише з брендових окулярів, але їхня ціна доступна не для всіх покупців. Щоб знизити поріг входу для клієнтів, ми створили власну марку Casta, залучили креативний хаб у Лондоні, де розробляли крутий контент та дизайн лімітованої колекції. На відміну від дорогих оправ закордонних брендів, Casta – це мас-маркет. І сьогодні в ТОП-3 брендів окулярів за обсягом продажу на оптичному ринку України входять Polaroid, Ray Ban та наша CASTA. Також маємо свої бренди оправ та сонцезахисних окулярів Luxoptica і Sunderson. Це дозволило нам перейти від «бутикового» формату до формату «супермаркету окулярів», де є рішення на будь-який гаманець. Зараз власні торговельні марки займають у структурі продажу оправ частку близько 40%. І зростання у сегменті оптичних продуктів та сонцезахисних окулярів почало відбуватися завдяки цьому кроку. По-друге, ми маємо ще один дуже гучний проєкт LentiPro. Ми відкрили у Києві першу лабораторію європейсько го рівня, де з нуля створюються рецептурні оптичні лінзи будь-якої складності. Раніше такий продукт доводилося чекати по три тижні з-за кордону, а зараз виробляємо їх за 3-5 робочих днів. По-третє, у нас є великий соціальний проєкт «Здоровий зір». Зокрема, до нього входить безкоштовна перевірка зору по понеділках, виїзні діагностики для дітей у школах та офісах тощо. Завдяки цьому проєкту ми отримуємо серйозну аналітику щодо захворювань очей та їх поширенню, також він забезпечує високу конверсію: близько 30% людей повертаються до нас за покупкою. Але найголовніше – він відповідає нашій місії. Оптичний ринок має потенціал у 8-9 разів більший, аніж зараз, бо в Україні дуже низька культура профілактики зору. На безкоштовній діагностиці проблеми виявляються у 60% дорослих та 50% дітей, і чимало з них дізнається про це вперше. У відповідності до своєї місії, ми прагнемо, щоб люди мали здоровий зір. І, зрештою, неважливо, чи до нас він прийде потім, чи до іншої оптики. Фактично, ми вже працюємо у певній екосистемі й є її key stone: маємо власний роздріб, окремо – різноманітні онлайн-платформи, виробництво, партнерство із асоціацією оптик, громадськими організаціями, навчальними закладами. Ми не прагнемо конкурувати із іншими оптиками, ми прагнемо розвивати ринок. І тоді місця вистачить всім. Чи мали ви підтримку з боку інших топменеджерів, втілюючи стратегію? В.Т.: Як відомо, один у полі не воїн. На щастя, уся наша топкоманда зацікавлена у розвитку компанії, ми маємо довіру одне до одного. Звичайно, бувають й конфлікти, але я вважаю, що це добре. Коли конфліктів нема – напевно, ця компанія вже мертва. У нас топменеджери мають власну думку, власні ідеї та власні мрії. І коли виникали конфлікти, ми аргументували свою позицію й намагалися переконати одне одного.  

У нас саме топменеджери уважно слідкують за вирішенням скарг. Сервіс – це справа кожного в компанії, це наш прямий обов’язок

  Я не люблю компроміси. Адже зазвичай компроміс – це коли «не те й не се», нічого не дороблено повністю й ніхто цілком не задоволений. Тому у нас конфлікти вигравав той, чиї аргументи були переконливішими. Що допомагає підтримувати корпоративну культуру? В.Т.: Одна з наших характерних рис – це любов до окулярів. Інколи, напевно, ми здаємося трошки дивними, адже можемо годинами говорити про «Люксоптику» та окуляри. Я сама мріяла працювати у «Люксоптиці», бо закохалась у цю компанію. Чимало топменеджерів працюють тут майже від заснування, «Люксоптика» – це частина їхнього життя. Генеральний директор, який управляє бізнесом зараз, є одним із засновників. Кожен з нас – не просто працівник, а частина бренда. І це накладає певні обов’язки. Скажімо, у нас є принцип – звільняти людей, якщо на них надходить серйозна скарга. Звичайно, мова не про дрібні помилки, а про серйозні проблеми в сервісі, які ми не можемо собі дозволити. У нас саме топменеджери уважно слідкують за вирішенням скарг. На мою думку, це правильно. Сервіс – це справа кожного в компанії, це наш прямий обов’язок. А як діяла компанія під час карантину? В.Т.: Усі проєкти, які ми встигли втілити, стали нам у пригоді під час карантину. Ми змогли дуже швидко переналаштуватися, активно вийти з карантину й отримати чудові результати, хоча спочатку, звичайно, показники сильно впали. У більшості регіонів ми могли працювати, бо надаємо медичні послуги й продаємо товар медичного призначення, тож у перші дні карантину ми залишили десь 30 чергових точок, а потім почали швидко відновлювати роботу оптик, в залежності від розвитку ситуації в кожній області. Як і більшість інших бізнесів, ми сфокусувались на онлайні. Завдяки силі бренда частина клієнтів туди перейшла. Ми запустили онлайн-консультації лікаря – він перетелефоновував усім, хто звертався, і у випадку необхідності спрямовував у чергову оптику. Коли у людини ламаються окуляри, то їй потрібно швидко їх замінити. А під час карантину більшість прагне економити – тому пропозиції власних марок були найбільш актуальними. У перший день, щойно відкрилися торговельні центри і, відповідно, вже майже всі наші точки відновили роботу, ми запустили велику рекламну кампанію. Спочатку ознайомилися з дослідженнями та з’ясували, що люди втомилися від карантину, їм хотілося свята, чимось себе порадувати. Тому ми запропонували хорошу ціну на сонцезахисні окуляри та гучно про це оголосили – і, зрештою, цей сегмент продемонстрував зростання на 60% у порівнянні з аналогічним періодом минулого року. Це дозволило компанії швидко повернутися до докарантинних обсягів продажу  

Моє життя дуже сильно змінилося під час навчання. Я наче навела порядок у самій собі

  А якими були ваші персональні зміни? В.Т.: Точно можу сказати, що зміни відбулися. І у досить широкому сенсі. Коли йдеш до kmbs, то із кожним кроком бачиш на сходинках меседжі: зміни себе, компанію, світ. Я зрозуміла, що у такій послідовності все й має відбуватися: спочатку потрібно змінювати себе. Поки не станеш тим, ким маєш стати, то не зможеш зробити компанію такою, якою вона може бути. Зрештою, моє життя дуже сильно змінилося під час навчання. Я наче навела порядок у самій собі: перестала соромитися себе, повірила у себе, почала робити те, що вважаю за потрібне. І мені дуже радісно бачити результати. Я залишаюся відданою «Люксоптиці» і з кожним днем люблю її сильніше. Сьогодні, зокрема й завдяки навчанню, я маю високу довіру керівництва, досить повноважень та бажання втілювати круті масштабні проєкти та розвивати бренд.

kmbs live
20.02.2024 at 10:37
Новий подкаст Radio kmbs з нашою adjunct professor Оксаною Щегельською ...
13.02.2024 at 12:40
Набір на MBA триває! Старт 23 травня ...
13.02.2024 at 12:29
PMBA-25 group visited the exhibition of works by Hanna Sobachko-Shostak, "Eyes of Flowers," ...
13.02.2024 at 12:20
Новий подкаст Radio kmbs "Як малим та середнім бізнесам переходити в корпоративне управління?" ...
25.11.2023 at 16:30
"You have to think through your brand story in detail and tell it. Anything you don't tell, people w ...
24.11.2023 at 16:37
We often hear from businesses working with cross-cultural teams or expanding into global markets abo ...
24.11.2023 at 12:25
Nataliia Yeremieieva, a graduate of Presidents' MBA kmbs, co-founder and co-owner of Stekloplast, an ...
23.11.2023 at 18:04
"We often work with numbers whose origin we do not understand. That is why the first thesis of the c ...