Якою була ваша мотивація до навчання у бізнес-школі?

Віолета Титаренко: На момент початку навчання (2017 рік) я вже працювала у компанії «Люксоптика» директором з маркетингу.  На той час бренд був на ринку вже понад 20 років, і ми часто чули у свій бік: «консервативний» та «мовчазний» . І справді, «Люксоптику» знали переважно завдяки великій кількості торговельних точок, бо ми були зосереджені на розвитку через швидку експансію. Тому в організації був запит на пошук нової стратегії, щоб ставати кращими, сучасними та ефективними.

Ми хотіли зрозуміти – що робитимемо у наступні п’ять років, куди спрямовуватимемо зусилля. В компанії я відповідальна за формування бренд-стратегії. За цим, власне, я й пішла до kmbs. Мені потрібні були стратегічні та «софтові» знання та вміння, я шукала ідеї, щоб рухатися далі.

Як зрештою змінилась стратегія?

В.Т.:. Ми проводили сесії, залучали консультантів… Але найкращого результату вдалося досягти, коли ми зібралися разом і прийняли рішення, а потім кожен топменеджер у своїй ролі став втілювати свою частину спільної справи.

Я не можу сказати, що стратегія чи розуміння клієнта радикально змінились. Наша бізнес-модель, створена 26 років тому засновниками, актуальна й зараз. Ми не менш ефективні за європейські компанії зі сфери оптики, навіть ефективніші за деякі з них. Не змінилась і наша місія: ми вважаємо, що людина має добре бачити, бо це напряму впливає на якість її життя.

Ми дійшли висновку (і про це ж казали у kmbs), що зміни заради змін – не є корисними. Але завдяки методології, отриманій у kmbs, ми змогли привести усе, що накопичили за роки, у єдину форму. І краще зрозуміли: хто ми, які ми, яке у нас «ядро», які кореневі компетенції.

Коли компанія створювалась, то в неї одразу закладалась сильна медична компетенція. Ми не просто виготовляємо окуляри за рецептом, ми хочемо, щоб люди бачили добре, і тому беремо на себе відповідальність за якість перевірки зору, діагнозу та підбору окулярів. У кожній нашій оптиці обладнано кабінет лікаря-офтальмолога. Також ми завжди фокусувалися на технологічності: наша компанія першою привезла в Україну контактні лінзи й навчала лікарів їх правильно призначати.

Формуючи стратегію, ми зрозуміли принципову річ: бізнес не зможе розвиватися, не розвиваючи бренд. І півтора роки тому разом із нашим партнером Bart&Fink ми змінили комунікаційну платформу та почали «звучати» інакше. Для цього ми запустили нову бренд-платформу й втілили декілька стратегічних проєктів, результати яких вийшли навіть кращими, ніж ми мріяли.

Завдяки методології kmbs ми змогли привести усе, що накопичили за роки, у єдину форму. І краще зрозуміли: хто ми, які ми, яке у нас «ядро», які кореневі компетенції

Завдяки методології kmbs ми змогли привести усе, що накопичили за роки, у єдину форму. І краще зрозуміли: хто ми, які ми, яке у нас «ядро», які кореневі компетенції

Якими були ключові проєкти?

В.Т.: По-перше, ми запустили власні торговельні марки оправ та сонцезахисних окулярів. Колись давно ми починали лише з брендових окулярів, але їхня ціна доступна не для всіх покупців. Щоб знизити поріг входу для клієнтів, ми створили власну марку Casta, залучили креативний хаб у Лондоні, де розробляли крутий контент та дизайн лімітованої колекції. На відміну від дорогих оправ закордонних брендів, Casta – це мас-маркет. І сьогодні в ТОП-3 брендів окулярів за обсягом продажу на оптичному ринку України входять Polaroid, Ray Ban та наша CASTA. Також маємо свої бренди оправ та сонцезахисних окулярів Luxoptica і Sunderson.

Це дозволило нам перейти від «бутикового» формату до формату «супермаркету окулярів», де є рішення на будь-який гаманець. Зараз власні торговельні марки займають у структурі продажу оправ частку близько 40%. І зростання у сегменті оптичних продуктів та сонцезахисних окулярів почало відбуватися завдяки цьому кроку.

По-друге, ми маємо ще один дуже гучний проєкт LentiPro. Ми відкрили у Києві першу лабораторію європейсько го рівня, де з нуля створюються рецептурні оптичні лінзи будь-якої складності. Раніше такий продукт доводилося чекати по три тижні з-за кордону, а зараз виробляємо їх за 3-5 робочих днів.

По-третє, у нас є великий соціальний проєкт «Здоровий зір». Зокрема, до нього входить безкоштовна перевірка зору по понеділках, виїзні діагностики для дітей у школах та офісах тощо. Завдяки цьому проєкту ми отримуємо серйозну аналітику щодо захворювань очей та їх поширенню, також він забезпечує високу конверсію: близько 30% людей повертаються до нас за покупкою. Але найголовніше – він відповідає нашій місії.

Оптичний ринок має потенціал у 8-9 разів більший, аніж зараз, бо в Україні дуже низька культура профілактики зору. На безкоштовній діагностиці проблеми виявляються у 60% дорослих та 50% дітей, і чимало з них дізнається про це вперше. У відповідності до своєї місії, ми прагнемо, щоб люди мали здоровий зір. І, зрештою, неважливо, чи до нас він прийде потім, чи до іншої оптики.

Фактично, ми вже працюємо у певній екосистемі й є її key stone: маємо власний роздріб, окремо – різноманітні онлайн-платформи, виробництво, партнерство із асоціацією оптик, громадськими організаціями, навчальними закладами. Ми не прагнемо конкурувати із іншими оптиками, ми прагнемо розвивати ринок. І тоді місця вистачить всім.

Чи мали ви підтримку з боку інших топменеджерів, втілюючи стратегію?

В.Т.: Як відомо, один у полі не воїн. На щастя, уся наша топкоманда зацікавлена у розвитку компанії, ми маємо довіру одне до одного. Звичайно, бувають й конфлікти, але я вважаю, що це добре. Коли конфліктів нема – напевно, ця компанія вже мертва. У нас топменеджери мають власну думку, власні ідеї та власні мрії. І коли виникали конфлікти, ми аргументували свою позицію й намагалися переконати одне одного.

У нас саме топменеджери уважно слідкують за вирішенням скарг. Сервіс – це справа кожного в компанії, це наш прямий обов’язок

У нас саме топменеджери уважно слідкують за вирішенням скарг. Сервіс – це справа кожного в компанії, це наш прямий обов’язок

Я не люблю компроміси. Адже зазвичай компроміс – це коли «не те й не се», нічого не дороблено повністю й ніхто цілком не задоволений. Тому у нас конфлікти вигравав той, чиї аргументи були переконливішими.

Що допомагає підтримувати корпоративну культуру?

В.Т.: Одна з наших характерних рис – це любов до окулярів. Інколи, напевно, ми здаємося трошки дивними, адже можемо годинами говорити про «Люксоптику» та окуляри. Я сама мріяла працювати у «Люксоптиці», бо закохалась у цю компанію. Чимало топменеджерів працюють тут майже від заснування, «Люксоптика» – це частина їхнього життя. Генеральний директор, який управляє бізнесом зараз, є одним із засновників.

Кожен з нас – не просто працівник, а частина бренда. І це накладає певні обов’язки. Скажімо, у нас є принцип – звільняти людей, якщо на них надходить серйозна скарга. Звичайно, мова не про дрібні помилки, а про серйозні проблеми в сервісі, які ми не можемо собі дозволити.

У нас саме топменеджери уважно слідкують за вирішенням скарг. На мою думку, це правильно. Сервіс – це справа кожного в компанії, це наш прямий обов’язок.

А як діяла компанія під час карантину?

В.Т.: Усі проєкти, які ми встигли втілити, стали нам у пригоді під час карантину. Ми змогли дуже швидко переналаштуватися, активно вийти з карантину й отримати чудові результати, хоча спочатку, звичайно, показники сильно впали.

У більшості регіонів ми могли працювати, бо надаємо медичні послуги й продаємо товар медичного призначення, тож у перші дні карантину ми залишили десь 30 чергових точок, а потім почали швидко відновлювати роботу оптик, в залежності від розвитку ситуації в кожній області. Як і більшість інших бізнесів, ми сфокусувались на онлайні. Завдяки силі бренда частина клієнтів туди перейшла. Ми запустили онлайн-консультації лікаря – він перетелефоновував усім, хто звертався, і у випадку необхідності спрямовував у чергову оптику. Коли у людини ламаються окуляри, то їй потрібно швидко їх замінити. А під час карантину більшість прагне економити – тому пропозиції власних марок були найбільш актуальними.

У перший день, щойно відкрилися торговельні центри і, відповідно, вже майже всі наші точки відновили роботу, ми запустили велику рекламну кампанію. Спочатку ознайомилися з дослідженнями та з’ясували, що люди втомилися від карантину, їм хотілося свята, чимось себе порадувати. Тому ми запропонували хорошу ціну на сонцезахисні окуляри та гучно про це оголосили – і, зрештою, цей сегмент продемонстрував зростання на 60% у порівнянні з аналогічним періодом минулого року. Це дозволило компанії швидко повернутися до докарантинних обсягів продажу

Моє життя дуже сильно змінилося під час навчання. Я наче навела порядок у самій собі

Моє життя дуже сильно змінилося під час навчання. Я наче навела порядок у самій собі

А якими були ваші персональні зміни?

В.Т.: Точно можу сказати, що зміни відбулися. І у досить широкому сенсі. Коли йдеш до kmbs, то із кожним кроком бачиш на сходинках меседжі: зміни себе, компанію, світ. Я зрозуміла, що у такій послідовності все й має відбуватися: спочатку потрібно змінювати себе. Поки не станеш тим, ким маєш стати, то не зможеш зробити компанію такою, якою вона може бути.

Зрештою, моє життя дуже сильно змінилося під час навчання. Я наче навела порядок у самій собі: перестала соромитися себе, повірила у себе, почала робити те, що вважаю за потрібне. І мені дуже радісно бачити результати.

Я залишаюся відданою «Люксоптиці» і з кожним днем люблю її сильніше. Сьогодні, зокрема й завдяки навчанню, я маю високу довіру керівництва, досить повноважень та бажання втілювати круті масштабні проєкти та розвивати бренд.