A school for leaders who want change

Learn first

KMBS latest news in real time

For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen

Open kmbs live
Home
/
Articles
/
Олексій Бадіка: «Жодного виживання – тільки вперед»
07.10.2022
2170
18min
Олексій Бадіка: «Жодного виживання – тільки вперед»
People. Leadership and management. Culture
Як розвиватися під час війни? Чому небезпечно «сідати на кеш» і починати «виживати»? Про це, зокрема, у черговому ефірі проєкту kmbs «Проблема в іншому» Андрій Сусленко поспілкувався з Олексієм Бадікою, випускником Presidents' MBA kmbs, засновником та генеральним директором компанії «Атмосфера», співзасновником Асоціації сонячної енергетики України.

Андрій Сусленко: Ваша компанія жива, усі працівники живі – сьогодні це вже велике щастя. А як ви персонально проживаєте війну?

Олексій Бадіка: За ці місяці я вже звик опікуватися не своїм станом, а думати про сім'ю, команду. Сам я в тонусі. Мій стан і стан нашої команди зараз можна описати такою алегорією: цирк, на сцені багато світла, акробати, і вони щось роблять. Стрибають, виконують піруети, трюки… А навколо затемнена і напівпорожня зала. Там є люди, але вони не сміються. Я себе відчуваю головним акробатом або кимось, хто намагається керувати усім цим процесом і розважати людей. Вони не сміються, і я розумію, чому, – але ми продовжуємо виставу. Через гіперактивність в бізнесі та діяльність, яка може бути для когось корисною, я намагаюся заповнити порожнечу.

Мабуть, така реакція є для мене природною. Я дуже активна людина і багато енергії віддаю назовні. Це добре працювало на початку моєї кар’єри. Я підприємець, скільки себе пам’ятаю, з 1990-х. Тоді у мене, звісно, було більше енергії, зараз менше. Але в кризові моменти ця енергія з‘являється, і її треба якось реалізовувати.

А.С.: Чи готувалися ви – персонально і бізнес – до того, що буде війна?

О.Б.: Так, ми готувалися. Напередодні війни, упродовж декількох місяців, проводили навчання з пожежної безпеки, медицини. Проговорювали і чітко спланували «план Б». Домовились, що робимо, якщо немає зв‘язку. Домовилися про евакуацію родин (до війни у нас було 160 працівників, разом з сім’ями – 300-400 людей).

Нам здавалося, що ми все спланували і передбачили, але є людський чинник… Ніхто нікуди не поїхав. І вранці 24 лютого ми всі прокинулися в Києві від вибухів та дзвінків. Я, до речі, спав уже одягненим – мав відчуття, що так треба.

Зрештою, практично усі, хто хотів, виїхали. З Херсону вдалося вивезти одну родину – і ми святкували це. Є ще одна родина, яка поки не може виїхати з гарячої точки, але вони живі й здорові.

А.С.: Як бізнес почувається у війну? Наскільки вам вдалося втримати ситуацію?

О.Б.: Десь на 7 балів з 10. Ми нікого не втратили, у нас залишилися фізичні активи, автопарк, склади.

Чому не на 10 балів? Тому що ми промахнулися з масштабами. Ми не могли собі навіть уявити, що таке буде, а треба було про це думати. Скоріше за все, тоді б і наші дії були іншими. Можливо, я мав бути трохи жорсткішим з точки зору забезпечення людей: змусити декого виїхати з небезпечних регіонів. І ми б більше змогли допомогти ТРО і ЗСУ, якби почали робити це завчасно. У мене є відчуття недоробленої домашньої роботи.

Ще одна причина, чому 7, а не 10, – наші операційні втрати, які були шаленими за перше півріччя. Ми втратили сотні тисяч доларів в операційному циклі, бо не змогли швидко реорганізувати логістику. Наш контейнерний парк – це сотні контейнерів у дорозі, у роботі, на складах, у замовленні тощо. Зупинити таку махину було дуже важко.

А.С.: Чи враховуєте ви цей досвід у стратегії на майбутнє вже зараз? Чи чекаєте кінця війни?

О.Б.: Цього року ми виконали дуже потужну роботу: провели серію стратегічних сесій, створили стратегію реконструкції нашої бізнес-моделі. Вона дозволить нам стати набагато масштабованішою системою.

Ще до війни нам стало тіснувато в Україні, а з наявною на 2021 рік бізнес-моделлю ми точно не могли б масштабуватися та експортувати. Тому, власне, й переробили стратегію. Ми створили плани на рік, два і на п‘ять. Змоделювали, як може змінюватися ринок з урахуванням змін законодавства та змін у концепції використання відновлювальних джерел енергії. Але сталося так, що зміни, яких ми очікували у найближчі роки, сталися за два місяці. Усе, що мало відмерти, відмерло прямо зараз, а не за два роки.

Спочатку для нас це був, звісно, стрес. Але потім ми оговталися й почали думати: куди нам рухатися, що робити. У нас є стратегія, яка нам повністю підходить, просто треба рухатися удесятеро швидше. Так і робимо. І це надихає, дає сили, впевненість.

А.С.: Візія, яку ви маєте, – вона ваша чи ваша й команди?

О.Б.: У нас дуже класна команда, проте сильна команда – це ще й складність. Бо вона генерує певні сенси, має свій досвід, щось створює. Втім, цього я й хотів, цю ідею я приніс із kmbs: створити умови, щоб команда могла генерувати сенси, щоб організація стала суб‘єктом, щоб працівники думали не лише «як» щось зробити, але й «що», а краще – «навіщо».

Під час стратегічних сесій мені доводилося постійно собі «зав‘язувати рота», і це було дуже важко. Але кожен раз, коли я терпів і мовчав, то бачив, як команда починає розкриватися і генерувати. Не завжди це виходить, але це моя мета: дати команді можливість розкритися.

А.С.: І оця «оновлена прошивка» виникла у вас завдяки kmbs?

О.Б.: Школа дала мені впорядковану систему знань. Якісь знання могли бути у мене й раніше, але якщо їх вбудувати в систему, вони починають працювати інакше. Я й до kmbs практикував відкриту систему відносин в команді, мені подобалися створення спільних проєктів, довіра. Це були мої базові цінності, базові принципи. Але після школи вони стали усвідомленим шляхом. І тепер я розумію, що саме так я хочу працювати. До kmbs я навіть не замислювався про цінності.

Я б сказав, що у мене в житті було вже два трансформаційних досвіди. Це Burning Man у 2017 році та навчання в kmbs. Я прийшов до школи в 2019-му й десь під кінець року почав розуміти, навіщо я насправді туди вступив.

А.С.: А з яким запитом ви прийшли до kmbs?

О.Б.: Спочатку мені здавалося, що досить буде зрозуміти, як правильно вийти з операційної діяльності. Це класичний запит, багато власників приходять на МВА за цим. Я навіть у вступному есеї написав, що хочу дізнатися, як мені скорегувати свою діяльність, щоб я не займався операційною діяльністю.

Приблизно під кінець першого року навчання почали відбуватися трансформаційні речі. Зокрема, завдяки гуманітарній складовій. Я ніколи раніше не замислювався, що таке цінності? Які у нас є цінності? Які вони можуть бути? Чи взагалі це важливо? Що таке чесноти, що таке совість? Про усе це ми дискутували з Володимиром Моренцем. Інколи з іншими учасниками кричали один на одного, бо хотіли щось донести. Як шкода, що ми не можемо це продовжити!

Зрештою, я зрозумів, що є інший рівень запитань. Не про «що» робимо та «як» робити, а «навіщо» робити. І не лише у контексті бізнесу. Яка моя глобальна мета? Що я цим хочу сказати світу? Що я цим хочу досягнути? Ці запитання досі не знайшли відповіді. Я тільки намагаюсь це робити.

А.С.: А як взагалі знаходити це «навіщо»?

О.Б.: Я з kmbs притягнув у компанію практику гуманітарних дискусій. Ми створили «групу творців», раз на місяць збиралися, замикали двері, брали щось смачненьке і починали дискутувати на якісь не дуже бізнесові теми. Зазвичай я брав тему, про яку йшлося на модулі в kmbs, і це, в основному, були гуманітарні питання. Про цінності, чесноти, про що важливо і не важливо, про щастя тощо. А згодом виявлялося, що усе це пов‘язано з бізнесом, підприємництвом, роботою.

На цих гуманітарних дискусіях ми точно усвідомили, що наша базова наша цінність, без якої ми не готові жити, – це свобода. І вона базова для більшості українців. Вона ж пов‘язана з моїм бажанням займатися саме альтернативною чи відновлювальною енергетикою. Більшість наших клієнтів, так чи інакше, стають повністю чи трішечки вільнішими в енергетичному плані. І це фактично є місією «Атмосфери».

А.С.: Чи всі клієнти це цінують?

О.Б.: Не всі, для багатьох на першому місці гроші, тобто можливість економити. Принаймні так було раніше. До початку активної фази війни більшість клієнтів приходили за вигодою, а усе решта – екологія, свобода, незалежність, відчуття гідності, хазяйновитості – було десь на другому плані чи взагалі не впливало на прийняття рішення про інвестиції.

Зараз країна поступово перетворюється. І ми бачимо, що втратили переважно тих клієнтів, для яких гроші на першому місці, а свобода на другому. І працюємо в більшості з тими, хто каже: «Я хочу, щоб моє підприємство працювало незалежно від наявності електрики в мережі». Тобто зараз питання безпеки, свободи, автономності стають найважливішими.

А.С.: Чи можна сказати, що з початку повномасштабної війни ваша бізнес-модель пройшла краш-тест і виявилася стійкою?

О.Б.: Так, я вважаю, що краш-тест ми пройшли, хоча ринок будівництва сонячних станцій впав приблизно на 70% і втратив значну кількість фахівців. Вони виїхали за кордон і швидко знайшли там роботу.

Я завжди намагався побудувати таку модель, де є багато агентів, які між собою співпрацюють. Мені було комфортніше працювати з двома сотнями малих партнерів, ніж з п’ятьма великими. Але багато компаній в Україні роблять навпаки. Для мене ж це є ознакою нестійкості системи та непрозорих відносин. У такій моделі ти сам себе ставиш у ситуацію, коли з кимось про щось постійно треба домовлятися. Тобто працює не ринок, а домовленості. Я в таку історію не хочу. Я люблю, коли є ринок, багато агентів. Вони між собою обмінюються цінністю, і все працює.

А.С.: Ви навчаєте фахівців з відновлювальної енергетики, значить, для вас відтік спеціалістів став можливістю, хоча й з гірким присмаком?

О.Б.: Дійсно, популярність нашої академії сильно зросла. І зараз у нас навчається майже 240 студентів онлайн. Це великий курс – додаткова освіта для фахівців, як мають вищу інженерну освіту, пов’язану з сонячною енергетикою. А ще ми готуємо нові курси, зокрема з програмного забезпечення.

Взагалі академія виникла ще у 2010 році через те, що нам не вистачало партнерів для дилерської мережі. Наші конкуренти тоді крутили пальцем у скроні й казали: «Що ви робите? Вони ж стануть вашими конкурентами!». А ми відповідали: не конкурентами, а клієнтами. Отже, ми так розвивали ринок.

А.С.: А для чого взагалі розвивати ринок? Вам це навіщо?

О.Б.: Бо я вірю і практикую гру з ненульовою сумою. Я вірю, що зростання ринку вигідно і корисно для всіх: і для тих, хто постачає послуги, і для споживачів. У наших підприємців часом є відчуття, що найбільш виграшна стратегія – це коли я щось у когось забрав, у мене ексклюзив. Але ж ми бачимо, як світ розвивається, як розвивається підприємництво, філософія підприємництва. Понад 20 років тому люди вже розуміли, що треба між собою співпрацювати і створювати цінність для всіх стейкхолдерів.

А.С.: Якою ви бачите свою роль у повоєнній Україні, яка відновлюється?

О.Б.: Ми хочемо бути кейстоуном екосистеми, драйвером, провідником і каталізатором розвитку децентралізованої енергетики. Чи це означає, що ми контролюватимемо ринок? Ні, навпаки: ми будемо успішною прибутковою компанією, не намагаючись контролювати ринок.

Ми як організація не хочемо бути схожими на жоден механізм, навіть якщо це швейцарський годинник. Ми хочемо бути здоровою ниркою, наскільки б дивно це не звучало. Хочемо бути органом, який працює у великому організмі й виконує свою роль.

А.С.: А що сталося з вашим первинним запитом до навчання у kmbs – вийти з операційки?

О.Б.: Мені спочатку здавалося, що це питання суто технічне. Що треба побудувати всі моделі, правильно все розставити – і вийти з операційки. І тоді компанія переживе тебе.

Але згодом я зрозумів, що насправді компанія живе не тому, що в ній правильно побудовані бізнес-процеси. Є дуже багато компаній з неправильно побудованими бізнес-процесами та неефективними моделями, які живуть, тому що мають сенс існування. І багато компаній, навіть із засновником і власником, ефективні та структуровані, швидко руйнуються, тому що в них немає сенсу. Закінчується енергія – і все занепадає.

А.С.: Що вам допомагає досягти порозуміння з командою?

О.Б.: Прийняття того, що люди не розуміють світ так, як ти його розумієш. Воно вже давно було частиною мене, але раніше – лише як ідея. А коли треба донести свою думку й ти відчуваєш, що не можеш цього зробити, то це дуже важко перенести. Здається, що людина просто не хоче тебе розуміти. Хоча насправді вона дивиться на все по-іншому, у неї інший досвід, інші прочитані книжки, інша система мислення. І, зрештою, вона усе сприймає інакше, навіть метафори.

Тому потрібне терпіння в процесі донесення ідей. Це буває важкувато, але я думаю: я буду ще раз повторювати, бо хочу бути впевненим, що мене правильно зрозуміли. І ще раз, і ще раз, і ще раз.

А.С.: Який у вас горизонт мрій?

О.Б.: Коли мені було років 20, я потрапив на тренінг, де була така практика: помріяти на 20 років вперед. Це було складно, але у мене сформувалася картинка. І мені настільки сподобалася така практика, що оця візія на 20 років уперед наче постійно живе поруч зі мною. Це шалено допомагає. У мене ніколи не виникає запитання: що мені робити сьогодні? У мене немає таких ранків, коли я думаю: навіщо мені прокидатися?

А.С.: Навіть під час війни вдається зберігати такий стан?

О.Б.: Звичайно, за час війни було різне, скажімо, перший місяць не хотілося прокидатися. Це був травматичний досвід, удар по психіці й свідомості. Для мене ознакою повернення до більш-менш нормального стану було те, чи можу я щось читати. Якщо можу, значить, можу мислити. А якщо можу мислити, то можу діяти. Цей стан повернувся десь через місяць-півтора. Зараз читаю «Економіку для складних часів» Естер Дюфло та Абхіджіт Банерджі.

А.С.: Які звички найбільш корисні для вас у ці дні?

О.Б.: Збереження свого здоров‘я заради того, щоб бути дієздатним. Адже рівень відповідальності зріс неймовірно, і якщо я не буду турбуватися про здоров‘я, то в один момент я можу не встати. Тому жодного алкоголю, нікотину тощо. Висипатися, принаймні намагатися, бо у мене однорічна дитина. Я не можу собі дозволити поставити під загрозу мою сім‘ю, компанію, клієнтів, постачальників.

А.С.: А як це – усвідомлювати, що відповідальності стало набагато більше?

О.Б.: Це класно – знати, що я можу більше. Це відчуття єдності, адже відповідальність збільшується у більшості з нас. Ми почали почуватися частиною великого організму й розуміти: якщо знищать його, то знищать і нас.

Я не відчуваю відповідальність, як обтяження. Навпаки, думаю: якщо ти розширюєш межі, то стаєш суб‘єктом у цих межах. І сам твориш у них.

А.С.: У своїй організації ви з перших днів війни заборонили говорити про виживання. Чому?

О.Б.: У якийсь момент я почав чути фразу «зараз головне – вижити». Це казали підприємці, друзі, колеги. Але уявімо собі людину, яка виживає, і людину, яка бореться. Між ними величезна різниця. Виживання – це про відчай. І якщо ми, як організація, не відчуваємо, що вмираємо, то чому повинні виживати? Ми маємо боротися, підлаштовуватися під ситуацію і швидко змінюватися, швидко шукати можливості.

Як бізнеси виживають? «Сідають» на кеш, а потім втрачають і кеш, і бізнес. Тому я навіть зробив собі плакатик і повісив над робочим столом: «Ніякого виживання, тільки вперед»

kmbs live
20.02.2024 at 10:37
Новий подкаст Radio kmbs з нашою adjunct professor Оксаною Щегельською ...
13.02.2024 at 12:40
Набір на MBA триває! Старт 23 травня ...
13.02.2024 at 12:29
PMBA-25 group visited the exhibition of works by Hanna Sobachko-Shostak, "Eyes of Flowers," ...
13.02.2024 at 12:20
Новий подкаст Radio kmbs "Як малим та середнім бізнесам переходити в корпоративне управління?" ...
25.11.2023 at 16:30
"You have to think through your brand story in detail and tell it. Anything you don't tell, people w ...
24.11.2023 at 16:37
We often hear from businesses working with cross-cultural teams or expanding into global markets abo ...
24.11.2023 at 12:25
Nataliia Yeremieieva, a graduate of Presidents' MBA kmbs, co-founder and co-owner of Stekloplast, an ...
23.11.2023 at 18:04
"We often work with numbers whose origin we do not understand. That is why the first thesis of the c ...