Андрій Сусленко: Ваша компанія жива, усі працівники живі – сьогодні це вже велике щастя. А як ви персонально проживаєте війну?

Олексій Бадіка: За ці місяці я вже звик опікуватися не своїм станом, а думати про сім'ю, команду. Сам я в тонусі. Мій стан і стан нашої команди зараз можна описати такою алегорією: цирк, на сцені багато світла, акробати, і вони щось роблять. Стрибають, виконують піруети, трюки… А навколо затемнена і напівпорожня зала. Там є люди, але вони не сміються. Я себе відчуваю головним акробатом або кимось, хто намагається керувати усім цим процесом і розважати людей. Вони не сміються, і я розумію, чому, – але ми продовжуємо виставу. Через гіперактивність в бізнесі та діяльність, яка може бути для когось корисною, я намагаюся заповнити порожнечу.

Мабуть, така реакція є для мене природною. Я дуже активна людина і багато енергії віддаю назовні. Це добре працювало на початку моєї кар’єри. Я підприємець, скільки себе пам’ятаю, з 1990-х. Тоді у мене, звісно, було більше енергії, зараз менше. Але в кризові моменти ця енергія з‘являється, і її треба якось реалізовувати.

А.С.: Чи готувалися ви – персонально і бізнес – до того, що буде війна?

О.Б.: Так, ми готувалися. Напередодні війни, упродовж декількох місяців, проводили навчання з пожежної безпеки, медицини. Проговорювали і чітко спланували «план Б». Домовились, що робимо, якщо немає зв‘язку. Домовилися про евакуацію родин (до війни у нас було 160 працівників, разом з сім’ями – 300-400 людей).

Нам здавалося, що ми все спланували і передбачили, але є людський чинник… Ніхто нікуди не поїхав. І вранці 24 лютого ми всі прокинулися в Києві від вибухів та дзвінків. Я, до речі, спав уже одягненим – мав відчуття, що так треба.

Зрештою, практично усі, хто хотів, виїхали. З Херсону вдалося вивезти одну родину – і ми святкували це. Є ще одна родина, яка поки не може виїхати з гарячої точки, але вони живі й здорові.

А.С.: Як бізнес почувається у війну? Наскільки вам вдалося втримати ситуацію?

О.Б.: Десь на 7 балів з 10. Ми нікого не втратили, у нас залишилися фізичні активи, автопарк, склади.

Чому не на 10 балів? Тому що ми промахнулися з масштабами. Ми не могли собі навіть уявити, що таке буде, а треба було про це думати. Скоріше за все, тоді б і наші дії були іншими. Можливо, я мав бути трохи жорсткішим з точки зору забезпечення людей: змусити декого виїхати з небезпечних регіонів. І ми б більше змогли допомогти ТРО і ЗСУ, якби почали робити це завчасно. У мене є відчуття недоробленої домашньої роботи.

Ще одна причина, чому 7, а не 10, – наші операційні втрати, які були шаленими за перше півріччя. Ми втратили сотні тисяч доларів в операційному циклі, бо не змогли швидко реорганізувати логістику. Наш контейнерний парк – це сотні контейнерів у дорозі, у роботі, на складах, у замовленні тощо. Зупинити таку махину було дуже важко.

А.С.: Чи враховуєте ви цей досвід у стратегії на майбутнє вже зараз? Чи чекаєте кінця війни?

О.Б.: Цього року ми виконали дуже потужну роботу: провели серію стратегічних сесій, створили стратегію реконструкції нашої бізнес-моделі. Вона дозволить нам стати набагато масштабованішою системою.

Ще до війни нам стало тіснувато в Україні, а з наявною на 2021 рік бізнес-моделлю ми точно не могли б масштабуватися та експортувати. Тому, власне, й переробили стратегію. Ми створили плани на рік, два і на п‘ять. Змоделювали, як може змінюватися ринок з урахуванням змін законодавства та змін у концепції використання відновлювальних джерел енергії. Але сталося так, що зміни, яких ми очікували у найближчі роки, сталися за два місяці. Усе, що мало відмерти, відмерло прямо зараз, а не за два роки.

Спочатку для нас це був, звісно, стрес. Але потім ми оговталися й почали думати: куди нам рухатися, що робити. У нас є стратегія, яка нам повністю підходить, просто треба рухатися удесятеро швидше. Так і робимо. І це надихає, дає сили, впевненість.

А.С.: Візія, яку ви маєте, – вона ваша чи ваша й команди?

О.Б.: У нас дуже класна команда, проте сильна команда – це ще й складність. Бо вона генерує певні сенси, має свій досвід, щось створює. Втім, цього я й хотів, цю ідею я приніс із kmbs: створити умови, щоб команда могла генерувати сенси, щоб організація стала суб‘єктом, щоб працівники думали не лише «як» щось зробити, але й «що», а краще – «навіщо».

Під час стратегічних сесій мені доводилося постійно собі «зав‘язувати рота», і це було дуже важко. Але кожен раз, коли я терпів і мовчав, то бачив, як команда починає розкриватися і генерувати. Не завжди це виходить, але це моя мета: дати команді можливість розкритися.

А.С.: І оця «оновлена прошивка» виникла у вас завдяки kmbs?

О.Б.: Школа дала мені впорядковану систему знань. Якісь знання могли бути у мене й раніше, але якщо їх вбудувати в систему, вони починають працювати інакше. Я й до kmbs практикував відкриту систему відносин в команді, мені подобалися створення спільних проєктів, довіра. Це були мої базові цінності, базові принципи. Але після школи вони стали усвідомленим шляхом. І тепер я розумію, що саме так я хочу працювати. До kmbs я навіть не замислювався про цінності.

Я б сказав, що у мене в житті було вже два трансформаційних досвіди. Це Burning Man у 2017 році та навчання в kmbs. Я прийшов до школи в 2019-му й десь під кінець року почав розуміти, навіщо я насправді туди вступив.

А.С.: А з яким запитом ви прийшли до kmbs?

О.Б.: Спочатку мені здавалося, що досить буде зрозуміти, як правильно вийти з операційної діяльності. Це класичний запит, багато власників приходять на МВА за цим. Я навіть у вступному есеї написав, що хочу дізнатися, як мені скорегувати свою діяльність, щоб я не займався операційною діяльністю.

Приблизно під кінець першого року навчання почали відбуватися трансформаційні речі. Зокрема, завдяки гуманітарній складовій. Я ніколи раніше не замислювався, що таке цінності? Які у нас є цінності? Які вони можуть бути? Чи взагалі це важливо? Що таке чесноти, що таке совість? Про усе це ми дискутували з Володимиром Моренцем. Інколи з іншими учасниками кричали один на одного, бо хотіли щось донести. Як шкода, що ми не можемо це продовжити!

Зрештою, я зрозумів, що є інший рівень запитань. Не про «що» робимо та «як» робити, а «навіщо» робити. І не лише у контексті бізнесу. Яка моя глобальна мета? Що я цим хочу сказати світу? Що я цим хочу досягнути? Ці запитання досі не знайшли відповіді. Я тільки намагаюсь це робити.

А.С.: А як взагалі знаходити це «навіщо»?

О.Б.: Я з kmbs притягнув у компанію практику гуманітарних дискусій. Ми створили «групу творців», раз на місяць збиралися, замикали двері, брали щось смачненьке і починали дискутувати на якісь не дуже бізнесові теми. Зазвичай я брав тему, про яку йшлося на модулі в kmbs, і це, в основному, були гуманітарні питання. Про цінності, чесноти, про що важливо і не важливо, про щастя тощо. А згодом виявлялося, що усе це пов‘язано з бізнесом, підприємництвом, роботою.

На цих гуманітарних дискусіях ми точно усвідомили, що наша базова наша цінність, без якої ми не готові жити, – це свобода. І вона базова для більшості українців. Вона ж пов‘язана з моїм бажанням займатися саме альтернативною чи відновлювальною енергетикою. Більшість наших клієнтів, так чи інакше, стають повністю чи трішечки вільнішими в енергетичному плані. І це фактично є місією «Атмосфери».

А.С.: Чи всі клієнти це цінують?

О.Б.: Не всі, для багатьох на першому місці гроші, тобто можливість економити. Принаймні так було раніше. До початку активної фази війни більшість клієнтів приходили за вигодою, а усе решта – екологія, свобода, незалежність, відчуття гідності, хазяйновитості – було десь на другому плані чи взагалі не впливало на прийняття рішення про інвестиції.

Зараз країна поступово перетворюється. І ми бачимо, що втратили переважно тих клієнтів, для яких гроші на першому місці, а свобода на другому. І працюємо в більшості з тими, хто каже: «Я хочу, щоб моє підприємство працювало незалежно від наявності електрики в мережі». Тобто зараз питання безпеки, свободи, автономності стають найважливішими.

А.С.: Чи можна сказати, що з початку повномасштабної війни ваша бізнес-модель пройшла краш-тест і виявилася стійкою?

О.Б.: Так, я вважаю, що краш-тест ми пройшли, хоча ринок будівництва сонячних станцій впав приблизно на 70% і втратив значну кількість фахівців. Вони виїхали за кордон і швидко знайшли там роботу.

Я завжди намагався побудувати таку модель, де є багато агентів, які між собою співпрацюють. Мені було комфортніше працювати з двома сотнями малих партнерів, ніж з п’ятьма великими. Але багато компаній в Україні роблять навпаки. Для мене ж це є ознакою нестійкості системи та непрозорих відносин. У такій моделі ти сам себе ставиш у ситуацію, коли з кимось про щось постійно треба домовлятися. Тобто працює не ринок, а домовленості. Я в таку історію не хочу. Я люблю, коли є ринок, багато агентів. Вони між собою обмінюються цінністю, і все працює.

А.С.: Ви навчаєте фахівців з відновлювальної енергетики, значить, для вас відтік спеціалістів став можливістю, хоча й з гірким присмаком?

О.Б.: Дійсно, популярність нашої академії сильно зросла. І зараз у нас навчається майже 240 студентів онлайн. Це великий курс – додаткова освіта для фахівців, як мають вищу інженерну освіту, пов’язану з сонячною енергетикою. А ще ми готуємо нові курси, зокрема з програмного забезпечення.

Взагалі академія виникла ще у 2010 році через те, що нам не вистачало партнерів для дилерської мережі. Наші конкуренти тоді крутили пальцем у скроні й казали: «Що ви робите? Вони ж стануть вашими конкурентами!». А ми відповідали: не конкурентами, а клієнтами. Отже, ми так розвивали ринок.

А.С.: А для чого взагалі розвивати ринок? Вам це навіщо?

О.Б.: Бо я вірю і практикую гру з ненульовою сумою. Я вірю, що зростання ринку вигідно і корисно для всіх: і для тих, хто постачає послуги, і для споживачів. У наших підприємців часом є відчуття, що найбільш виграшна стратегія – це коли я щось у когось забрав, у мене ексклюзив. Але ж ми бачимо, як світ розвивається, як розвивається підприємництво, філософія підприємництва. Понад 20 років тому люди вже розуміли, що треба між собою співпрацювати і створювати цінність для всіх стейкхолдерів.

А.С.: Якою ви бачите свою роль у повоєнній Україні, яка відновлюється?

О.Б.: Ми хочемо бути кейстоуном екосистеми, драйвером, провідником і каталізатором розвитку децентралізованої енергетики. Чи це означає, що ми контролюватимемо ринок? Ні, навпаки: ми будемо успішною прибутковою компанією, не намагаючись контролювати ринок.

Ми як організація не хочемо бути схожими на жоден механізм, навіть якщо це швейцарський годинник. Ми хочемо бути здоровою ниркою, наскільки б дивно це не звучало. Хочемо бути органом, який працює у великому організмі й виконує свою роль.

А.С.: А що сталося з вашим первинним запитом до навчання у kmbs – вийти з операційки?

О.Б.: Мені спочатку здавалося, що це питання суто технічне. Що треба побудувати всі моделі, правильно все розставити – і вийти з операційки. І тоді компанія переживе тебе.

Але згодом я зрозумів, що насправді компанія живе не тому, що в ній правильно побудовані бізнес-процеси. Є дуже багато компаній з неправильно побудованими бізнес-процесами та неефективними моделями, які живуть, тому що мають сенс існування. І багато компаній, навіть із засновником і власником, ефективні та структуровані, швидко руйнуються, тому що в них немає сенсу. Закінчується енергія – і все занепадає.

А.С.: Що вам допомагає досягти порозуміння з командою?

О.Б.: Прийняття того, що люди не розуміють світ так, як ти його розумієш. Воно вже давно було частиною мене, але раніше – лише як ідея. А коли треба донести свою думку й ти відчуваєш, що не можеш цього зробити, то це дуже важко перенести. Здається, що людина просто не хоче тебе розуміти. Хоча насправді вона дивиться на все по-іншому, у неї інший досвід, інші прочитані книжки, інша система мислення. І, зрештою, вона усе сприймає інакше, навіть метафори.

Тому потрібне терпіння в процесі донесення ідей. Це буває важкувато, але я думаю: я буду ще раз повторювати, бо хочу бути впевненим, що мене правильно зрозуміли. І ще раз, і ще раз, і ще раз.

А.С.: Який у вас горизонт мрій?

О.Б.: Коли мені було років 20, я потрапив на тренінг, де була така практика: помріяти на 20 років вперед. Це було складно, але у мене сформувалася картинка. І мені настільки сподобалася така практика, що оця візія на 20 років уперед наче постійно живе поруч зі мною. Це шалено допомагає. У мене ніколи не виникає запитання: що мені робити сьогодні? У мене немає таких ранків, коли я думаю: навіщо мені прокидатися?

А.С.: Навіть під час війни вдається зберігати такий стан?

О.Б.: Звичайно, за час війни було різне, скажімо, перший місяць не хотілося прокидатися. Це був травматичний досвід, удар по психіці й свідомості. Для мене ознакою повернення до більш-менш нормального стану було те, чи можу я щось читати. Якщо можу, значить, можу мислити. А якщо можу мислити, то можу діяти. Цей стан повернувся десь через місяць-півтора. Зараз читаю «Економіку для складних часів» Естер Дюфло та Абхіджіт Банерджі.

А.С.: Які звички найбільш корисні для вас у ці дні?

О.Б.: Збереження свого здоров‘я заради того, щоб бути дієздатним. Адже рівень відповідальності зріс неймовірно, і якщо я не буду турбуватися про здоров‘я, то в один момент я можу не встати. Тому жодного алкоголю, нікотину тощо. Висипатися, принаймні намагатися, бо у мене однорічна дитина. Я не можу собі дозволити поставити під загрозу мою сім‘ю, компанію, клієнтів, постачальників.

А.С.: А як це – усвідомлювати, що відповідальності стало набагато більше?

О.Б.: Це класно – знати, що я можу більше. Це відчуття єдності, адже відповідальність збільшується у більшості з нас. Ми почали почуватися частиною великого організму й розуміти: якщо знищать його, то знищать і нас.

Я не відчуваю відповідальність, як обтяження. Навпаки, думаю: якщо ти розширюєш межі, то стаєш суб‘єктом у цих межах. І сам твориш у них.

А.С.: У своїй організації ви з перших днів війни заборонили говорити про виживання. Чому?

О.Б.: У якийсь момент я почав чути фразу «зараз головне – вижити». Це казали підприємці, друзі, колеги. Але уявімо собі людину, яка виживає, і людину, яка бореться. Між ними величезна різниця. Виживання – це про відчай. І якщо ми, як організація, не відчуваємо, що вмираємо, то чому повинні виживати? Ми маємо боротися, підлаштовуватися під ситуацію і швидко змінюватися, швидко шукати можливості.

Як бізнеси виживають? «Сідають» на кеш, а потім втрачають і кеш, і бізнес. Тому я навіть зробив собі плакатик і повісив над робочим столом: «Ніякого виживання, тільки вперед»