В минулих серіях ми визначилися, що наші ср*чі — наслідок поляризації суспільства, в якому формальний інституційний вплив (правила, закони, регуляції, фах, освіта, ін.) історично був слабшим за неформальний (зв’язки, знайомства, «ланцюги довірених людей», «адекватність та надійність», ін.). Крім того, Україна має, вірогідно, флюїдну культуру з великою кількістю можливих варіантів ситуативної поведінки — однак вкорінених як «правильні» у конкретні спільноти («бульбашки»). Тобто, насправді, прийнятних поведінкових моделей у нашому суспільстві небагато, бо не вся їхня тотальна кількість пройде перевірку вимогами бульбашки.

Так, якщо людина ототожнює поняття популярності («у лідера думок — мільйонна авдиторія») та експертності («у лідера думок фахова авдиторія та коректно обґрунтовані міркування»), у її світі будь-які вислови цього експерта не викличуть дисонансу — як і його валідація через запрошення на заходи для дійсно експертної авдиторії.

Також ми оглянули стисло крос-культурні пояснення притаманного нам емоційного, слабко обґрунтованого та часто агресивного дискурсу, який, навіть [іноді] маючи на меті розібратися в темі, через таку форму завершується ще більшою поляризацією залучених сторін. Серед іншого, ср*човразливість нашого менталітету обумовлена кількома проявами української національної культури:

— Висока дистанція влади (більша, ніж у деяких азійських країн, які «чемпіони» по цьому показнику), поєднана з частково вертикальним колективізмом і вертикальним же (хоча проявленим слабше і всередині бульбашки) індивідуалізмом. В культурах з високою дистанцією влади переговори та дискусія на автоматі обумовлюють прагнення до виграшу однієї сторони та програшу іншої, а здатність та інтерес до компромісу «вмикаються» лишень якщо vis-a-vis сприймається як потенційно «свій», а відтак вартий конструктивного ставлення. Вертикальний колективізм та індивідуалізм обумовлюють конкуренцію за статус (після визначення приналежності до групи) та його демонстрацію (я більш значущий, ніж ви). Однак у нас ще й регіоналізм історично сильний, тобто decision-making бульбашок у різних царинах по країні десятки. Відтак, синхронізація думок та випрацьовування спільних домовленостей вимагають часу і завжди є «проєктом в проєкті», коли йдеться про будь-які національного масштабу ініціативи.

Звідси фокус в публічних (навіть фахових) дискусіях не скільки на валідності та обґрунтованості аргументації, скільки на «а хто ти такий, -а?», «а де ти був (-ла) тоді-то?», «а що ти говорив (-ла) на цю [нерелевантну для дискусії] тему?», «та що ти взагалі зробив (-ла) [фахові досягнення не помічаються чи знецінюються]». До прикладу, данці (горизонтально індивідуалістична культура) часто відмічають, що в командних відносинах українці часто шукають не рішення, а винного, що егалітарній та сфокусованій на спільних дієвих рішеннях культурі не характерно.

— Висока контекстність та відносино-орієнтованість нашої культури. Україна — переважно мультиактивна культура (Lewis), в якій правила сприймаються як гнучкі та флюїдні, а для «своїх» — геть не обов’язкові. Суспільна довіра в мульти-активних культурах, зазвичай, низька, відповідно ключовий критерій для пошуку взаєморозуміння — не володіння матчастиною в темі, а наявність значущих відносин з людиною у мене чи людей, яким я довіряю. Високий контекст (Hall) в національних культурах означає трансляцію переважної частини смислів не через слова, а через взаємно вибудовані відносини. В такій культурі кожна бульбашка має свої коди для верифікації «своїх». «Викладання карт на стіл» або фокусування смислів чітко на темі, без ухилів в емоції та відносини, притаманне низько-контекстним культурам (США, Британія, Німеччина, Норвегія, Швеція) — часто сприймається як «наївність», «неспівчутливість», «нещирість», «черствість». Високо-контекстна культура вважає найвищим проявом довіри, — коли діляться важливою, часто закритою, інформацією. А низько-контекстна — коли роблять предметну пропозицію чи пропонують дієве рішення.

Примітно, як у нас за дискурсивними кодами можна зрозуміти, з якої бульбашки людина. Реформатори чи піонери або «соросята»? Молоді покоління чи «хіпстерня зі смузі»? Про епітети за кольором, асоційованим з прізвищем чи волоссям очільників країни — вже просто приїлося так, що й писати не хочеться. Ну, і не варто дивуватися, коли інформація від наближених не важливо куди людей в країні важить більше, ніж від інституцій будь-якої фаховості. Де (умовно) Генштаб, і де «знайомий у центрі подій»; де якісь там фахові аналітики, і де журналіст з хайповою статтею, яку (перш, ніж спростувати чи визнати маніпулятивною) гарненько так розігнали всі, кому не лінь.

Тепер до сьогоднішньої теми. Як же «деср*чизувати» корпоративну культуру, адже коли ми досягаємо працездатного віку, підвалини, цінності та переконання національної культури вже глибоко вкорінені, а суспільні норми й неписані правила істотним чином сформували нашу поведінку? Скористаймося надбаннями організаційної психології і дотичних тем філософії для пошуку дієвих рішень на рівні організацій та команд.

Оскільки українці культурно схильні до пошуку згоди через незгоду (яка частіше переростає у ср*ч) та висловлювання критики перш, ніж поціновування чи схвалення (criticism before appreciation), то формування правил та навичок конструктивної взаємодії в командах засадничо важливе для productive performance. До того ж, глобальні зміни у відносинах роботодавців і працівників, спричинені віртуалізацією роботи та узвичаєнням віддалених команд, теж докладаються до генерації ср*чів у командах.

Один з таких трендів — bringing whole person to work. Вже кілька років поспіль точаться дискусії навколо його точного визначення. Однак здебільшого схиляються до такого: bringing whole person to work означає не приховувати на роботі емоції, потреби та інші аспекти життя працівника (діти, стани здоров’я, ін.), як це було узвичаєно раніше.

Ось дефініція профільної дослідницької компанії Predictive Index: «You are ready and focused on adding value to your organization, which allows you to bring your authentic self to work. A true trusting environment learns to work with all types of diversity and being authentic at work allows you to be creative, productive, and focused». Легітимізація hybrid та remote форматів роботи сильніше вкорінила явище bring whole person to work, бо коли робота й дім це фізично один простір, то якби й хотів (-ла), то залишити «частину себе» поза роботою не вдасться.

В поляризованих суспільствах, як-от Україна, цей феномен супроводжується істотним накалом агресії в командах, оскільки «раз нести, то вже нести на роботу все». А в Україні «все» — це, в тому числі, світоглядні, ідеологічні й політичні опінії, які невпинно викривлюють наше сприйняття інформації та відносин на роботі зокрема. В науці це називається 'motivated reasoning'.

Наприклад, коли в компанії не унормовані й не пропрацьовані правила, домовленості та процедури, які регулюють взаємодію в процесі роботи, до ~30% працівників можуть перебувати в токсичному чи близькому до токсичності стані, що означає ~30−40% падіння у продуктивності. В середньому, по Україні рівень залученості працівників коливаються в межах 20−23%, рівень щоденного стресу на роботі коливається ~39−47%, щоденно гнів відчувають ~19−22%, а розповсюдженість корупції ~72−76% (State of the Global Workforce Gallup Report-2022).

Суспільне явище, яке тренд bringing whole person to work втягує у командний простір, науково називається наївний реалізм (naïve realism). Це спрощене світосприйняття, притаманне людям, що не вдаються до критичного мислення (unreflective), відповідно до якого суспільні явища, події та рішення сприймаються суто через «мої емоції», «мій досвід», а не більш широку картину, в якій є місце інакшим емоціям, думкам та досвіду на ту ж тему. Відтак, схильні до наївного реалізму люди нездатні чи слабо здатні усвідомлювати хиби у своєму сприйнятті та прийняти нерепрезентативність своїх емоцій чи досвіду.

Три ознаки наївного реалізму:

1. Я сприймаю суспільні явища, події та рішення об'єктивно, і мої ставлення, переконання, пріоритети та вподобання абсолютно не викривлені і сформовані без зовнішніх впливів (я на 100% автономний (-на) у формуванні думки).

2. Інші люди, якщо отримають доступ до інформацію, яку маю я, сформують тотожну моїй думку або дійдуть до подібних висновків.

3. Якщо люди, після отримання доступу до інформації, яку маю я, сформували інакше ставлення, переконання, пріоритети чи вподобання, то вони:

а) помилилися або їм бракує інформації;

б) ліниві, нераціональні, тупі, або шкідники, які не бажають критично та раціонально мислити;

в) початково упереджені проти мене / теми / ідеології / ін.

Наприклад, якщо хтось (навіть фахово й обґрунтовано) висловить незгоду з подачею інформації, наприклад, у заголовку статті у ЗМІ чи у дописі публічної людини з широкою авдиторією та високим впливом, його/її, вірогідно, звинуватять у продажності, лояльності не тому президенту, приналежності до неправильної бульбашки (а ти зараз де? ну й сиди там!) чи знеціненні фахівця через особисту неприязнь без фахової критики (у мене до того-то чи тої-то багато питань).

Підступна шкідливість наївного реалізму в тому, що цей світогляд формує сприйняття, яке влучно описує фраза прості рішення та швидкі результати (simplistic technocratical action), відповідно до якого будь-які прояви незгоди чи інакшості думок спричинені нечистими намірами (bad faith), а ознакою конструктивних намірів (good faith) є лишень згода зі стартером дискусії чи автором матеріалу. Один з проявів наївного реалізму, характерний для України зокрема, називається simple-society ontology. Це коли вважається, що комплексні проблеми можуть вирішитися без контрпродуктивних проявів, невдач та хиб якщо їх провадять хороші люди (actors of goodwill). А якщо при впровадженні системних змін виникають продуктивні дискусії, незгода чи не все вдається одразу, то причина у поганих намірах ініціаторів змін (actors with bad intentions), які насправді не хочуть вирішувати проблеми, а переслідують свої приховані цілі.

Пригадаймо будь-яку реформу в Україні - бодай хоч трохи вдалу (медицини, банківської системи, ін.). Їхні ідеологи та активні виконавці були — а для багатьох і зараз залишаються — демонізованими особистостями, ср*чогінність дискусій навколо яких просто зашкалює. Примітно, що ці люди були об'єктами нищівних публічних репутаційних атак, які мали широку підтримку в країні. І ставлення до цих людей досі гостро поляризоване.

А що ж робити, коли такі от настрої працівники тягнуть на роботу, зокрема, в командну взаємодію?

Усвідомлювати, що українці в парадигмі bringing your whole self to work особливо схильні до поляризації й конфліктів, відтак якісне спрацювання команд — це питання не «шаріков-фонаріков» (це пряма цитата), а забезпечення top performance.

Зокрема, співтворення корпоративних цінностей (з залученням працівників), партисипативне управління командами, унормування soft skills та актуальних для корпоративної культури поведінкових моделей через систему мотивації й оцінки (компетенції, асессмент-центри, регулярні опитування — eNPS, engagement, culture diagnostics, ін.). Ключ до успіху тут — залученість власників/ топ-менеджменту в «прокачку» performance через формування продуктивної культури своїм прикладом: у словах, рішеннях, діях.

Комплексно навчати визначенню inherent biases, ідентифікації емоційно нестабільних станів, здатних спричинити ср*ч та конструктивному обговоренню інакших думок. В інакшому випадку, «інфікована» наївним реалізмом команда буде фізично нездатна дійти згоди за поляризованими темами, бо кожна зі сторін вбачатиме позицію іншою сторони як «фейкову».

Сім (7) ключових soft-skills для обов’язкового опанування в сучасних командах:

1. Обґрунтована (evidence-based) і структурована аргументація — я відстоюю свою думку на основі даних, фактів, спостережень, висновків, а не тому, що «мені так подобається» чи «я так відчуваю»;

2. Ідентифікація та розв’язання конфліктів — вміння своєчасно побачити ризик перетворення розмови в конфлікт, зазвичай, допомагає уникнути такого розвитку подій, а усвідомлення низки стратегій розв’язання конфліктів дає потрібний інструментарій для цього: а) підлаштування (accommodating); б) конкуренція (competing); в) уникання (avoiding); г) компроміс (compromise); д) взаємодія (collaborating).

3. В програмах корпоративного навчання і розвитку та індивідуального менторства пропрацьовувати базовий алгоритм убезпечення від створення та встрягання у ср*чі:

Чи дійсно я володію знанням по темі? Ознаки знання:

— умова правдивості: я маю підтверджені факти/дані по темі;

— умова довіри: я довіряю джерелу фактів/даних та методу їхнього збору й аналізу;

— умова обґрунтованості: я вивчав (-ла) наявні дані, факти й фахові трактування по темі.

4. Якщо тема/дискусія мене емоційно тригерить і спонукає до імпульсивних реакцій, я перепитую себе «чому так?» і обміркуовую, з якими тезами я автоматично незгоден (-на). Конструюю тестовий аргумент для дискусії з урахуванням критеріїв з п. 1 вище і перевіряю чи вдається мені це зробити.

5. Якщо структурований аргумент сформувати не вдається, я не беру участі в дискусії.

6. Якщо структурований аргумент формується, я вивчаю характер та учасників дискусії — чи є там місце фаховому дискурсу, чи це ср*ч. У випадку ср*чу, я не беру участі в дискусії. Бо утримання від участі у ср*чи чи генерації ср*чу — це не програш і не «профукане промо», а зріла доросла позиція.

7. Якщо я змушений (-на) співпрацювати з людьми, чиї погляди на тему радикально інакші, я застосовую принципи adversarial collaboration:

— працюю з фактами, даними та логічними ланцюгами — без оціночних суджень та ярликів;

— неконфліктно уточнюю підґрунтя для висновків та обґрунтовую власне (джерела, принципи, показники, ін.);

— шукаю точки дотику між різними поглядами на тему або умови, за яких різні рішення можуть бути застосовані на користь компанії.

Як завжди, вдячна вам, що дочитали аж сюди. Ця серія є заключною для лонгріду про ср*чі, однак відчуваю, що це не останній допис на цю гостру тему.

Джерело: nv.ua