У розмові з Мариною Стародубською, викладачкою kmbs, інтелектуальною лідеркою програм «Внутрішні комунікації і корпоративна культура: стратегічний рівень» і «Дієві комунікації: практика репутаційного менеджменту» та авторкою книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд», досліджуємо, як персоналізований і формальний підходи співіснують в організаціях, де проходить межа їхньої ефективності та що змінюється в організації, коли фокус зміщується від героїв до системної взаємодії.

Чи є культура «героїзму» історичною нормою для бізнесу, чи це радше ознака незрілої системи?

На початку бізнес часто виглядає як «тусовка друзів» — це стартап чи проєкт, де рішення приймаються швидко, а довіра тримається на особистих зв’язках. Проте коли у бізнесу з’являється потреба розвиватися, він має перейти зі стану «тусовки» у стан системи.

На цьому етапі часто вмикається наша історична недовіра до формальних інститутів (~50% українців переконані, що нікому не довіряти найбезпечніше, а інфраструктурним державним інститутам, як-от Уряду, Верховній Раді, судовій системі, прокуратурі довіряє >30% українців). Ми не віримо інститутам, тому що кількасот років вони були до українців переважно каральними, недружніми й імперськими. Тож сформувалося переконання, що система — ворог, а людина — друг. Проте зазвичай довіряємо лиш конкретним людям з найближчого кола, але не ширшому оточенню. Найнижчий показник горизонтальної згуртованості українців за даними UNDP — по взаємодії з «інакшими». Більшість громадян переконані: якщо є якась проблема, формальна інституція —  не та система, яка допоможе її вирішити. Тому часто управлінці починають протягувати культуру «героїзму» на етап розвитку організації, коли вона вже мусить стати системою. Бо що таке система? Це складові, організовані за певною логікою під конкретний результат і взаємопов’язані між собою — тож зміна в одній складовій спричиняє зміну в усій системі. А формалізовані процеси і правила застосовуються в межах системи однаково для всіх — це дає прозорість і справедливсть.

У практичному управлінському дискурсі культура «героїзму» означає, що працівники мають не просто ефективно виконувати посадові обов’язки, а й «жити роботою»: ходити в офіс на вихідних, брати слухавку у відпустці, відповідати на повідомлення і листи вночі. В українській діловій культурі це очікується за замовчуванням: ефективний працівник не просто вчасно, повністю і за критеріями виконує усі задачі. Він йде на дискомфорт і чимось поступається заради роботи — відпочинком, часом на близьких чи хобі. Натомість до процесів ставлення опасливе — як до «гальм» чи «обмежень», хоча грамотно організовані процеси напаки усувають трансакційні витрати і прискорюють виконання роботи.

Культура героїзму — результат недовіри українців до формальних інститутів і гіпертрофованої довіри до людей. Внаслідок навіть великі вітчизняні компанії всередині організовані як «клубок» неформальних ланцюгів, бо не функціонують насправді як системи.

«Героїчна» модель часто виглядає ефективною. Рішення швидкі, відповідальність персоналізована. Чому такі організації виявляються крихкими?

Після досягнення організацією певного масштабу кількість завдань, які треба виконувати, зростає експоненційно. Відповідно, якщо делегування і контроль виконання процесно неврегульовані, кожного разу треба передомовлятися хто що робить і кому звітує. Чи ще гірше — робота виконується «як історично склалося», а не як ефективніше. Якщо в цей момент не формуються процеси, показники і матриці відповідальності, то люди, що персонально погоджують всі рішення, починають тонути у кількості цих погоджень. Відповідно, якість рішень падає.

Кількість рішень і завдань стає такою, що керівники стають «вузькими горлечками» в системі. Вони не встигають у часі і часто не поряються фахово з кількістю і змістому ухвалюваних рішень, бо їм бракне специфічних знань й експертизи.

Якщо ж процеси, показники, система мотивації прописані й правильно організовані, відповідальність делегується швидко, прозоро і результативно. Тож правильна система мотивації з грамотними процесами спрощує управління, а не ускладнює його.

У який момент «сильний лідер» із джерела енергії перетворюється на обмеження  для системи?

Не кожен лідер еволюціонує разом з організацією. Наведу декілька публічних прикладів. Візьмемо компанію Google. Коли Ларрі Пейдж та Сергій Брін заснували Google, вони були молодими студентами. Коли Google «вибухово» виріс зі стартапу до глобальної корпорації, і Ларрі та Сергій зрозуміли, що їм бракує досвіду управління такими складними системами.

Тому вони найняли CEO Еріка Шмідта, у якого активно вчилися приблизно 10 років. Після того як засновники стали готовими до управління компанією такого масштабу, Ерік передав управління їм назад. Це цікавий приклад, коли лідери усвідомили свої обмеження і докладали свідомих зусиль, щоб еволюціонувати. І — залишились у продуктивних професійних відносинах з СЕО навіть після його уходу з компанії.

Марк Цукерберг, засновник Facebook, пішов подібним шляхом. Коли компанія переросла стартапну фазу і стала великою корпорацією, він запросив у команду операційну директорку Шеріл Сандберґ. Саме вона вибудувала управлінську структуру і процеси, які забезпечили компанії зрілу корпоративну модель.

Висновок: лідер має або змінюватися разом з організацією, або підсилювати її професійним управлінням, але запрошувати на ці ролі ціннісно сумісних людей. Визнання власних обмежень у знаннях і досвіді — ознака зрілості, а не слабкості лідера.

Чому саме в післязасновницький етап організація або інституціоналізується, або починає стагнувати? Чим відрізняється компанія, де стійкість забезпечують «герої», від тієї, де її забезпечують процеси?

Лідери мають свідомо рухатися до систематизації керованих ними організацій, щоб підсилювати і робити їх стійкими. Не може один власник або керівник розумітися на всіх аспектах діяльності системи і управляти ними ефективно й одночасно.

Іноді управлінці не прагнуть інституціоналізації систем, а хочуть залишитися, так би мовити, «абсолютними монархами» у своїх організаціях. Причин багато — але часто це боязнь втратити статус чи контроль.  Трапляється, коли власник бізнесу наймає виконавчого директора і формально надає йому повноваження. А наступного тижня, обминаючи цього директора, починає ставити працівникам завдання. Коли виконавчий директор запитує, чому він не повідомив про це, власник відповідає, що «має право» бо це «моя компанія».

У «героїчній» моделі людина – ресурс, у процесній – носій ролі, а в зрілій – суб'єкт. Як ця еволюція змінює спосіб мислення в організації?

Немає наукового поняття «зріла» організація — якщо вже бути прискіпливими. Є етап життєвого циклу, який називається «зрілість» у низці систем аналізу організацій та їх культур, але до зрілості організація може довгенько жити в стані неефективної «тусовки друзів», які керуються «монархом». Тобто те, що організація зріла за життєвим циклом, не завжди означає, що в неї зріла культура.

Про роль людини в організації є ціла низка шікл наукової думки. Коли менеджмент був індустріальним, тобто переважна частина бізнесів були виробничими, виникла наука про управління людськими ресурсами. За класичною економічною теорією організація конкурує за клієнтів на ринках товарів і послуг, а люди (таланти) предметом конкуренції не є. У такій системі люди — ресурс у найгіршому розумінні цього слова; майже витратний матеріал.

Однак наука з управління людським капіталом доводить, що у роботодавця з працівниками відносини не економічні, а людські. Людина – єдиний актив організації, який вимагає мотивації в роботі. Вона технічно не може бути ресурсом, бо може прийти на роботу і відмовитись працювати. Ресурс не потребує мотивації, бо може використовуватись за призначенням імперативно (ми не питаємо чи хоче папір для принтера пхатись у принтер).

Компанія Gallup проводить щорічне опитування «Звіт про стан глобальної робочої сили», за даними з якого в Україні середній рівень залученості працівників коливається між 20-25% (показник до і під час війни; до і після Covid-19). Залученість – це свідоме й активне виконання роботи з застосуванням інтелектуальних зусиль, емоційним задоволенням від результату і значущими зв'язками в колективі.

Звіт Gallup свідчить, що людям замало закрити потреби і тригернути їхні мотиватори. Людина мусить почуватись безпечно, а також розуміти, що з нею поводяться справедливо. Сприйняття справедливості – найпотужніший чинник впливу на якість відносин працівника з роботодавцем. Спирається це сприйняття на чотири групи параметрів: чи паритетно розподілені відповідальність і винагорода за результат між керівниками і підлеглими; чи прозорі, логічні й ефективні процеси; чи розуміють працівники логіку ухвалюваних рішень; чи поважають очільники працівників у робочому процесі. За дослідженнями Gallup несправдливе ставлення до працівників входить в топ-5 причин вигорання, а деструктивна культура і негаразди з керівником причина №1 для звільнень в Україні за даними EY Ukraine. 

Як еволюція життєвого циклу організації змінює спосіб мислення? А перед керівниками виникають різні фокуси та виклики. Проте з точки зору роботи з людьми набір дій стабільний: закрити гігієнічні потреби (фінанси, умови праці), тригернути мотиватори (експертизу, амбітність, прагнення розвитку, визнання), дати безпеку (повага, нема токсичності і знецінення), щоб вони могли бути залученими на роботі. 

Як виглядає організація, яка вже пережила цей перехід? Що в ній відчувається інакше – для керівника, для команди і для нового людини?

Процеси стають простішими, прозорішими та зрозумілішими. Очікування кристалізуються, і кожен працівник усвідомлює, які треба діяти, щоб досягти своїх цілей («зав’язаних» на цілі команди й організації) та отримати визнання. Ухвалення рішень стає більш прозорим, швидким й ефективним, а у працівників з'являється більше можливостей самореалізації — замість «гасіння» пожеж чи «боротьби з бюрократією».

Існує підхід «Resource-Based View of the Firm» («Ресурсно-орієнтований підхід до управління фірмою»). Він постулює, що недостатньо найняти талановитих людей, бо їх легко демотивувати внутрішньою неефективністю чи переманити. Стійкість організації виникає тоді, коли талановиті люди організовані у вмотивовані команди, скеровані прозорими, логічними й ефективними процесами, в умовах конструктивної культури, і з цього всього складаються стійкі результативні системи. Такий результат скопіювати неможливо, а відтворювати — довго, тож виникає стабільна конкурентна перевага.