У розмові Сергій Федорик, викладач програми «Управління проєктами: перехід на вищий рівень складності», засновник KEY Group, випускник Executive MBA та Школи Стратегічного Архітектора, пояснює, що робить проєкт керованим, як працювати з проєктним трикутником, ризиками та інтересами стейкхолдерів, і чому довіра інколи важить більше за планування.

З чого починається керований проєкт у реальному бізнесі? Що керівники найчастіше пропускають на старті? І що ви називаєте «керованим проєктом»?

Сергій Федорик: Проєкт стає керованим, коли синхронізовані три речі: очікування, спроможності та план дій. Якщо хоча б одна з цих синхронізацій не працює, проєкт втрачає керованість.

У продовження теми: розкажіть більше про трикутник управління проєктами.

Сергій Федорик: Трикутник управління проєктами — це базова модель, яка поєднує три компоненти: вартість, час і обсяг. Баланс цих трьох параметрів завжди впливає на якість.

Один параметр можна змінювати за рахунок двох інших, але тоді під ризиком буде якість. А от врятувати два параметри одним третім неможливо. Баланс трьох завжди працює на якість.

Наприклад, якщо ми збільшуємо обсяг за тієї самої вартості й у той самий час — якість прогнозовано падає. Якщо збільшити обсяг і додати час, то за тієї самої вартості теоретично можна втримати якість.

Наведу приклад із будівництва будинку:

1) Зменшуємо вартість, зберігаємо час і обсяг — найімовірніше, отримаємо команду з іншою спеціалізацією (не преміум-сегмент, а стандартні об’єкти). Вартість нижча, обсяг той самий, час той самий, якість нижча.

2) Зменшуємо вартість, залишаємо обсяг, але даємо суттєво більше часу — теоретично з’являється шанс забезпечити якість.

У цьому й суть трикутника: якщо в одному куті ми щось «погіршуємо», то інші два потрібно відповідно підсилювати, щоб зберігати якість. Інакше якість неминуче просідає.

Як керувати проєктами, щоб зберігати якість і результат, коли умови постійно змінюються?

Сергій Федорик:  Потрібно озвучувати ризики на самому початку, проговорювати рамки невизначеності й приймати їх як частину проєкту. Тільки так можна залишатись синхронізованими під час реалізації, інакше ви випадаєте з логіки керованості.

Наприклад, ми починаємо проєкт, у якому ще немає бюджету й проєктної документації, але замовнику потрібно назвати вартість. Ключова помилка на старті — назвати «точну» суму там, де ще немає даних. Замість цього варто називати діапазон і проговорювати, що саме буде уточнюватися на кожній ітерації уточнень проєкту.

Наприклад: «Зараз у нас немає ясності з проєктними рішеннями та частиною вихідних даних (інженерні вишукування, технічні умови тощо). Тому ми припускаємо, що це буде коштувати 1 000 доларів за м² ± 50%. Якщо вашу фінансову модель це влаштовує, можна стартувати. Далі ми будемо уточнювати оцінку після кожної ітерації».

Ітерації уточнення — це, наприклад: збір вихідних даних, проєктування відповідної стадії, тендери, будівництво, усунення зауважень. Після кожного такого етапу ми уточнюємо бюджет, і діапазон невизначеності поступово звужується.

З часом стає зрозуміло, де ми «закладалися з запасом» і що можна зняти, бо частина ризиків не підтвердилася. Наприклад, замість 1 000 дол./м² це може бути 950. Водночас резерв на непередбачувані витрати (contingency) як рамку невизначеності на старті залишаємо.

Які ще існують фактори, що впливають на реалізацію проєктів?

Сергій Федорик: Один із ключових факторів — довіра. Йдеться про довіру між замовником і підрядником, замовником і постачальником або про довіру всередині сторони замовника. Буває, що в проєкт заходять колегами й друзями, а виходять, уже не розмовляючи одне з одним.

Цілі проєктів мають підпорядковуватись бізнес-цілям. Як відрізнити правильну ціль проєкту від простої, зручної чи «політично красивої», і як її правильно сформулювати?

Сергій Федорик: Перевірка проста: чи можна інтегрувати ціль проєкту у стратегічну рамку бізнесу. Стратегічну рамку затверджує вище керівництво. Керівник проєкту може запропонувати цілі, виходячи з поставленого завдання, але підтвердити ціль може лише спонсор проєкту.

Спонсор проєкту — це роль (зазвичай конкретний керівник), яка ініціює проєкт, ухвалює ключові рішення й приймає результат.

Чи правильно вважати, що при визначенні цілей проєкту потрібно враховувати інтереси всіх стейкхолдерів?

Сергій Федорик: Стейкхолдери — це всі, хто впливає на проєкт або відчуває вплив результату: спонсор, команда, підрядники, постачальники, внутрішні користувачі, суміжні підрозділи тощо.

Один із запитів керівників проєктів — збалансувати інтереси різних стейкхолдерів. Саме

дисбаланс інтересів може стати причиною того, що проєкт не відбудеться або зазнає змін.

Частина очікувань та інтересів неочевидна на старті, і її складно виявити одразу.

Визначити інтереси стейкхолдерів — важлива задача.

Чи вплине дисбаланс на реалізацію проєкту, залежить від того, хто саме цей стейкхолдер і який у нього вплив.

Є стейкхолдери, інтереси яких доречно враховувати лише на певному відрізку. Наприклад, підрядник зайшов на конкретний фронт робіт, виконав його й вийшов — його інтереси мають сенс у межах періоду залучення.

Є й стейкхолдери з постійним залученням, але мінімальним впливом на хід проєкту. Вони користуватимуться результатом, можуть надавати документи або технічні завдання — і приймати реалізований результат. Після видачі ТЗ їхній вплив на реалізацію, як правило, обмежений.

Чи існує проблема в тому, що про ці інтереси згадують запізно?

Сергій Федорик: Так. Працювати з інтересами потрібно з самого початку. 

Це означає: вчасно ідентифікувати інтереси, зробити карту інтересів стейкхолдерів, визначити, як саме керівник проєкту буде ці інтереси враховувати, і розуміти, скільки це коштуватиме проєкту.

Можливо, частина інтересів стейкхолдерів не узгоджуватиметься з цілями проєкту. Можливо, вони будуть поза цілями, але такими, які ви можете (і готові) задовольняти.