Буває, що можна прийти на програму з одними запитами, потім відбуваються зміни ― і ці запити не виправдовуються, натомість з’являються інші. Розкажіть про ваш досвід під час навчання.

Анатолій Дудінський: Я CEO компанії Amo Pictures. Ми виробляємо контент різного формату, зокрема фільми й серіали для цифрових платформ англійською мовою.

Стосовно очікувань: я пішов навчатись на цю програму, бо в грудні 2023-го перейшов у роль CEO з позиції операційного директора і не розумів, що взагалі треба робити. Мені потрібні були практичні та теоретичні знання.

Чому змінювалися очікування під час програми? По-перше, стало зрозуміло, що неможливо закрити всі питання однією програмою. Ця програма ― лише точка входу. Після неї ви розумієте, що ваша топкоманда також має бути долучена до якихось програм, бо ви не можете розмовляти різними мовами, доносити меседжі, які  виносите звідси. 

Ірина Славінська: У медіа працюю з 19 років, пройшла шлях від блогерки та фрилансерки, а з 2018-го приєдналася до команди Радіо «Культура», де зараз я виконавча директорка. Керую командою з 54 людей.

Ми ― члени Європейської мовної спілки та єдина команда в країні, яка створює записи культурного контенту, що звучать на світових суспільних мовниках. Якщо ви слухаєте France Culture, то у деяких передачах є записи Лисенка, які створила наша команда.

2022 рік став для нас великим викликом. Ми завжди були лише україномовною станцією, росіян серед нашої аудиторії не було ніколи. Але раптом усвідомили, що почали з того боку гаджетів контактувати з іншими людьми. З тими, які, можливо, вперше в житті сказали: «Якщо я не слухаю Чайковського, то що я буду слухати тепер? Якщо я не читаю Достоєвського, то що я буду читати тепер?» Ми вчимося працювати з цією публікою. Це цікавий виклик.

На навчання я прийшла з однією гіпотезою і винесла зовсім інше, ніж собі уявляла. Я мала запит про те, що в своїй роботі я рухаюся інтуїтивно. У мене були класні вчителі, попередні редактори, продюсери, з якими я працювала, у мене було багато рольових моделей, на які я могла спиратися, але мені було незрозуміло, наскільки правильно я працюю. Частина запиту на навчання полягала в тому, що мені бракує не гуманітарних речей, а, приміром, знань про цифри. Однак мій запит не справдився, бо виявилося, що запитання було взагалі не те.

Навчання підштовхнуло сфокусуватись не на цифрах чи хард-скілах, а на міркуваннях про ту цінність, яку створює наша команда. Я досі перебуваю в цих роздумах. Ця рефлексія, що продовжується від початку навчання, дуже живить мою роботу сьогодні. Я навіть не могла уявити, скільки сил це дає. Це дало конкретні речі в зміні та делегуванні роботи, інакшій побудові, виконанні планів та звітуванні.

Анатолій Трошин: Я CEO IT-компанії Banza. Ми впроваджуємо платформу для автоматизації бізнес-процесів здебільшого навколо клієнта: комунікаційні платформи, продажі, маркетинг тощо. І у нас є досвід проєктів на всіх континентах.

Стосовно запиту: класно, коли на життєвому шляху поруч є гарні вчителі. Протягом 8 років роботи на позиції топменеджера в мене їх не було. Ти навчаєшся через свій практичний досвід та помилки. За 9 місяців до того як стати CEO я дізнався про програму CEO Development, на яку йшов з’ясувати, що мене чекає на цій позиції і що на ній роблять інші люди в інших бізнесах. Протягом навчання у мене з’явився спокій, бо тепер я розумію, що мені потрібно для роботи. 

Досвід у kmbs ще дуже крутий тому, що ти спілкуєшся з дуже широкою аудиторією.Ти можеш інколи надихатися і розмовляти з людиною із глобальної компанії, в якій працюють 11 000 людей.

Мої очікування змінювалися від здобуття практичних речей до того, коли ти виходиш після трьох днів навчання і розумієш, що протягом наступного місяця твій мозок буде тебе розтягувати від нових усвідомлень та ідей.

Пам’ятаю, викладачі казали, що, можливо, деякі теми ми зараз не зрозуміємо. Тільки через місяці у мене з’являлись такі питання, на які доводилось спочатку відповісти собі, а потім думати, як це сказати своїй команді. Бо команда теж питала: «Що ти там вивчаєш? Покажи нам презентацію».

Тому, виходячи з цієї програми, я зрозумів, що почався якийсь новий шлях. Хоча перед цим я думав, що отримаю основу і просто почну з цим працювати.

Згадаймо, як кажуть могилянці, «намацальні» теми та речі, які вдалося втілити та вони запрацювали або дали певний результат. Можливо, це був корисний інсайт, і він пішов у роботу. 

Анатолій Трошин: У нас був модуль із Сергієм Ноздрачовим про самоідентичність. Коли ми пройшли його, я усвідомив власні таланти. Це була супердумка, яку я виніс із цієї програми як одну з найважливіших, якою я користуюсь. Це усвідомлення своїх сильних сторін і того, що саме вони мають працювати в першу чергу.

Чому я говорю, що це практичний інструмент? Тому що потім я пішов у компанію і подивився на цілі наших співробітників на майбутні пів року. Культура компанії вбиває тим, що ти постійно маєш підтягуватись. Ніхто не фокусує увагу, в чому саме ти крутий. Це була практична робота, яку ми виконували зі всіма департаментами. Я пояснював, що людям треба казати про те, у чому вони круті, і просити їх робити це завжди. Треба викидати цю історію зі слабкими сторонами. Це зміна, якої раніше не було в нашій компанії. І вона відбувається досі. Бо людям важко, вони завжди хочуть подивитися на мінуси, з’ясувати, що з ними робити. Працювати з плюсами ― одна з найкласніших речей, яку я виніс із програми.

Ірина Славінська: Для мене це розмова про Jobs to be Done ― роботу, яку потрібно виконати для вашого клієнта. Було дуже цікаво подивитися під іншим ракурсом на те, що ми робимо.

Раніше я думала про стандарти, першоджерела, поводження з інформацією. Це все речі, які не скасовують цей погляд про Jobs to be Done, але він додає ще один ракурс. Відтоді я почала більше думати про це. Раніше про клієнтів, нашу аудиторію, ми думали в інших термінах та іншими словами.

Зміна рамки дійсно допомагає. Для прикладу, до нашої команди долучилась класна авторка, яка веде один із найпопулярніших англомовних акаунтів у твітері про українських митців (Ukrainian Art History), її часто репостить навіть The New York Times. Оксана Семенік, молода дослідниця, прийшла до нас із запитом зробити проєкт про мистецтво. Радіо ― це аудіожанр. Про візуальне мистецтво важко говорити. Тому для нас це був челендж. Ми багато говорили про те, що зробимо для нашої публіки, окрім того, що нам хочеться.

У результаті ми вийшли на розмову про фальсифіковану історію українського мистецтва, про імена в мистецтві, які були привласнені, викривлені або замовчані росіянами. Це дало нам розуміння часової рамки, адже ми говоримо не тільки про СРСР, але й про Російську імперію. Такий спосіб розповіді історії України імітує біографічний підхід.

Цей продукт став суперпопулярним. Він має дуже хороші показники в подкасті. Зараз ми запускаємо другий сезон з маленькими радіоблогами, де кожна серія по хвилині, і ми навіть не уявляли, що можна зробити щось мале, яке дасть настільки хороший фідбек.

Друга річ, яку вдалося втілити, ― це осмислення себе як лідерки. У глибині душі я підозрювала, що треба грати на тому полі, на якому ти граєш добре. Тому в команді на Радіо «Культура» я делегувала людямті речі, в яких вони розбираються. Митці, наприклад, з документами ― це взагалі не їхня історія. Тому в команді були спеціальні люди, які займаються паперами, та інші люди, які творять. Власне після модуля, який був присвячений нашим якостям як лідерів і якостям людей, з якими ми працюємо, я зрозуміла, що мій інтуїтивний підхід був слушним. Тому що людям, які працюють з паперами, добре, коли вони роблять тільки це і не мусять нічого вигадувати чи творити.

Це допомогло більш осмислено підходити і до своїх сторін як лідерки. Тепер це тихе, спокійне лідерство без голосних, кричущих штук, що іноді мене бентежили. Я зрозуміла, що треба заспокоїтися, нічого не підкручувати й працювати в тій царині, де все вже працює.

Анатолій Дудінський: У мене це також усе, що стосується Сергія Ноздрачова, і все, що стосується сильних сторін. Я виніс для себе те, що бізнес робиться через людей. Цей блок дуже важливий, він іноді може здаватися незначущим, але насправді це фундамент, на якому будується компанія. Ще з практичного, що ми взяли собі як компанія, це оцінка життєспроможності компанії, планування стратегічних горизонтів розвитку компанії, а також ми змінили фінансовий облік.

А як ви впроваджуєте нові знання в роботу команди? Бо вони не говорять метафорами kmbs, але ви хочете щось пояснити та донести. Як ви долали ці бар'єри?

Анатолій Дудінський: Після першого модуля я почав збирати свою команду і просто розказувати і показувати речі, про які ми говоримо протягом навчання. Тому моя команда розуміла все, що відбувається. Потім ми з HR-директором зрозуміли, що саме будемо впроваджувати, і почали готувалися до цього. Наприклад, на навчанні була тема про Lean, і ми будемо її впроваджувати з цього року.

Коли побачив, що є триденні програми, я почав на них відправляти свою команду. Це були продажі, фінанси, потім операційка. Таким чином вони не зможуть працювати по-іншому.

Але ж напевно хтось із команди негативно ставився до того, чого ви тут навчились.

Анатолій Дудінський: Ти завжди розумієш, у кого в команді здатність змінюватись не дуже висока. Тому по-різному комунікуєш з людьми.Треба пояснювати, яку цінність ти створюєш цій людині. 

Анатолій Трошин: У нас теж не було спротиву. Це добра інвестиція, але це не виходить дуже швидко. Ти пояснюєш деякі речі через кілька етапів. У нас була лекція про зміни в компанії та ідею пошуку агентів змін ― людей, у яких висока change agility. У першу чергу з ними треба попрацювати, а далі це піде нижче.

Звісно, це питання культури, але спротив змінам ― це нормально. Ми багато разів це чули під час семи модулів програми. Потрібен часо, щоб ви прийшли до чогось спільного. З практичного досвіду я виніс для себе, що коли ти декілька разів зробив зусилля, а люди не прийняли це, то, можливо, є питання в цінності твоєї ідеї. Свої ідеї теж треба верифікувати, якими б класними вони тобі не здалися, коли ти вийшов із цієї аудиторії. 

Ірина Славінська: Моя стратегія полягала в тому, що я не казала: «А тепер ми робимо те, що я вивчила в бізнес-школі». Водночас ми в команді дуже часто зустрічаємось, робимо певні check points раз на кілька днів, щоб звірити годинники.

На якомусь етапі я почала негласно впроваджувати нове. Команда отримала більше можливостей самостійно щось планувати, знаючи, що завжди можна перепитати, порадитися. Це була велика зміна. 

Друга велика зміна відбулась тоді, коли я почала зводити людей з різних редакцій, допомагати їм опинитися в ситуаціях, коли вони мали працювати одне з одним. Це дало вагомий результат. 

Лекції Олени Мальцевої допомогли мені по-іншому визначити в розмові те, що ми хочемо запропонувати нашій аудиторії, нашому клієнту. Оскільки іноді клієнт знаходиться всередині редакції, йому потрібно продати ті зміни, які ми плануємо впровадити. З цим допомогли вокабуляри, підходи та інструменти, якими Олена поділилася з нами. 

Рішуче ні обходилось тим, що ми впроваджували нове з часом. Насправді це непогано працює.  

Анатолій Дудінський: З цікавого додам, що на навчанні ми багато говорили про людей, особисті зустрічі та про те, наскільки важливі змістовні розмови з колегами. Мені вдалося це впровадити. Головне, це розмови про людину, її цілі, про те, що вона виконала, що не виконала, що заважає, що допомагає. Це не про її обов'язки.

Ви говорили про комунікацію з командою. Чи були випадки, коли в компанії потрібно щось змінювати, а її власник не розділяє цієї ініціативи? 

Анатолій Дудінський: У нас була величезна тема про розуміння того, що треба компанії, і окремо те, що треба власнику. У мене був етап, коли ми з власниками обговорювали, де закінчується те, що треба їм у бізнесі, а де починається те, що треба компанії. Після цього нам стало значно простіше. 

Анатолій Трошин: Це дуже важливе питання, яке я не усвідомлював до програми. Але після навчання у мене відбулася зустріч із власником. Бо якщо ти пристрасний лідер, то ти йдеш на програму, повністю віддаєшся і в якийсь момент кажеш: «Слухайте, а тепер розвертаємось, тепер робимо не так». Це дуже важлива річ.

Анатолій Дудінський: У нашій групі були люди, які під кінець програми зрозуміли, що компанія не дасть їм можливості впроваджувати зміни, тому вони думали про те, щоб змінити місце роботи. Ця програма якраз дає розуміння, хто такий СЕО в цілому. І якщо ти не маєш всього того, що СЕО повинен мати для роботи, то іноді, можливо, треба змінити роботу.

Яке спілкування у вас було з одногрупниками поза аудиторією? Що дає це спілкування? Який у цьому елемент цінності? 

Анатолій Дудінський: Група дійсно дає багато, бо в житті ти спілкуєшся з людьми з твого бізнесу або людьми, які займаються чимось схожим. У нас група була суперрізностороння: люди, які займаються енергетикою, агро, медіа, заводами. Це класний досвід. Коли у вас є практичні роботи в групах, ви багато чого дізнаєтесь про інший бізнес: як він працює, що працює інакшеу, як це можна взяти собі, що можна з цим робити. Тому група ― це важливий актив.. Ви можете навіть багато не спілкуватися, але ви розумієте, що в контактах є люди, яким ви можете написати, якщо буде потреба в допомозі. 

Ірина Славінська: Якщо включатися в захист домашки на весь час виступів колег, з цього можна більше дізнатися про те, як працюють інші бізнеси. Виконання цього завдання разом із викладачами дозволяє більше рефлексувати. Для мене ця частина була надзвичайно цінною. Різноманітність групи ― це колосальний ресурс. Цей бекграунд, з яким ви виходите після навчання, дає цікаву опору, з якою можна потім працювати. 

Анатолій Трошин: Існує міф про практичні заняття: коли думаєш, що це погано, якщо в групі компанії-аграрії, компанії-виробництва, а ти айтівець. Насправді це не так. Якщо є практичні завдання, і у вас кейс виробничого підприємства, ви сто відсотків там знайдете щось для себе. Жодного разу не було, коли я вийшов і пошкодував про згаяний час. Ти завжди щось витягаєш із кейсів інших компаній. Навпаки, корисно розширяти своє сприйняття.

У нашій групі утворилось окреме ком'юніті, яке збирається раз на пів року. Був випадок, коли колега запропонувала розібрати її робочий кейс. І ми зібрались, зняли коворкінг, попрацювали. Потім у тебе залишається зв’язок, спілкування, яке дуже надихає. Дуже цінно обмінятися думками з людьми, які зараз працюють над тими самими проблемами.

Як зробити навчання більш ефективним? Сім місяців ― це не короткий термін, але насправді час пролітає швидко. Деякі речі можна просто не встигнути зробити або на щось не звернути увагу. Якщо повернутися до початку навчання, які поради ви б собі дали?

Ірина Славінська: Я б ставила більше запитань, але це, напевно, йшло б проти моєї натури, бо мені подобається спочатку отримати масив інформації, а потім розбирати її на запчастини.

Якщо ви трошки сором'язливі, це краще вимкнути й більше спілкуватися з лекторами. З цього можна винести багато цінного. Протягом навчання виникатиме простір для додаткових розмов, наприклад, зустрічі з Сергієм Ноздрачовим.

Ще одна порада ― робити нотатки. В українській освітній культурі це недооцінено. Не ведіться на ілюзію, що вам кажуть прості та очевидні речі, бо насправді це не так. Тому робіть нотатки, бодай найпростіші. Культуру нотаток треба плекати, якщо вона у вас уже є, або спробувати з нею працювати, якщо ви раніше цього не робили.

Анатолій Трошин: Я залишав би собі час на рефлексію того, що сталося на кожному модулі. Коли нашарувалися 5-7 модулів, то ця рефлексія дуже-дуже важко дається, треба раніше закріплювати матеріал.

Якщо ти хочеш чогось навчитись, приділяй цьому свій час. Став питання, йди в кейси. Класно всередині навчання презентувати свої приклади. Бо коли ти говориш, то більше усвідомлюєш, що ідея, яка формувалася у твоїй голові, можливо, не така вже й крута. Інколи я практикую це всередині компанії. Бо в голові це круто, а потім говориш, і виявляється, що це зовсім не так.

Також існує класний підхід sketchnoting, замальовки в блокноті. Коли ти не пишеш, а малюєш прості малюнки. Зараз я на них дивлюся ― і це одразу закидує мене в контекст.

Анатолій Дудінський: Не треба вдаватися в роботу під час навчання. Ці паузи в телефоні, коли купа повідомлень, і ти витрачаєш час на відповіді, дійсно вбивають. Тим часом динаміка в групах дуже швидка, і повертатися важко.

Ірина Славінська:

Багато значить відмова від ілюзії про власну всемогутність і незамінність. У команді стається більше змін, коли ми розуміємо, що можна не тримати в руках все, що відбувається навколо. Не потрібно контролювати всі процеси. Треба нести відповідальність за ціле, за те, що виходить у результаті. І дати людям можливість зробити свою роботу так, як вони її роблять. Якщо вони роблять її добре, не потрібно лізти в ці процеси.

Треба відступити убік, подумати про те, що ви не Прометей, який несе світло всім іншим, а усвідомити себе як певний простір. Я даю колегам простір для реалізації їхніх можливостей. У цей момент може відбутися багато див, і для мене це один з уроків, вивчених на цій програмі: мислити про лідерську позицію в команді не як про суб'єкта, який це все збирає та веде, а як про простір. Іноді треба бути простором, який не заважає, не відкидає тіні, не поглинає, а дає можливість людині попрацювати.