Сергій Ноздрачов: Пане декане, а що взагалі таке лідерство? Бо в моєму розумінні, лідерство стає обов'язковим в ситуаціях, коли стандартних речей, повноважень, важелів вже недостатньо. Лідер має створити такі умови, щоб досягнути мети, яка не передбачає формальної влади. Але все ж таки в сучасному контексті, мені здається, лідер – це той, хто створює щось і веде за собою людей, не маючи достатньо повноважень, змінюючи. 

Олександр Саврук: Досягнення результату – це передусім завдання організаційного типу лідерства.Такий лідер відіграє роль, що постійно доповнює й коригує, направляє в різні способи: іноді своєю присутністю, іноді реакцією, налаштуванням, формуваннями і так далі. 

Натомість: завдання стратегічного лідера – не дозволити системі вдосконалитись настільки, щоб вона не стала неживою. Він створений для того, щоб збурювати вчорашню стабільність, роблячи її актуальною для викликів сьогодення й майбутнього. Постійно руйнувати й підривати усталене на користь післязавтрашнього дня.

Сергій  Ноздрачов: Тоді в мене є питання. Часто говорять, що одна з головних місій лідера – це адаптації до викликів. Мені здається, це не враховує важливої частини. Це не просто адаптація, а вихід на новий рівень.

Олександр Саврук: Очевидно, це людина, яка повинна працювати із адаптаціями. Але

Стратегічний лідер не вирішує проблеми – він створює нове поле з новими проблемами. Він зі старими проблемами не розбирається, він фундаментально переглядає правила гри, таким чином природно виникають нові.

Тоді людям набагато простіше, тому що вони дуже часто проявляються в своїх ролях і емоціях вже як люди, а не як ролі. Їм це необхідно, бо ми можемо застрягнути в нескінченному вирішенні наших сьогоднішніх проблем, накладаючи безкінечні латки на стару систему, по суті, на існуючу систему. Це задача поглянути згори, переосмислити, перепакувати логіку і уникнути старих проблем.

Таких людей небагато, про яких ми говоримо. Вони закладені природою для того, щоб відбувався якісний розвиток, щоб ми “не зависали”.

Сергій Ноздрачов: Давайте прояснимо. Є певна категорія людей, їх небагато, які здатні змінювати систему або взагалі правила гри, які уможливлюють появу нових систем. Це ми називаємо рівнем стратегічного лідерства.

У моїй моделі є три рівні. Перший якраз стратегічний, це ті люди, які створюють нові умови або взагалі нову реальність, нову гру. Є другий рівень – командний, для мене це лідер і його команда, до 20 людей, з безпосередньою взаємодією. 

Олександр Саврук: Може бути тисячі. Організація – це теж система, яку треба вести. 

Сергій Ноздрачов: Тоді в моїй моделі виникає четвертий рівень – організаційний. І є ще рівень – персональний, коли ми обираємо жити, наприклад, відповідно до власних цінностей або приймати якісь рішення, які підривають наше життя заради чогось дуже важливого. Чи можна це назвати лідерством?

Олександр Саврук: Однозначно можна. Ви не можете стати ні стратегічним лідером, ні організаційним, ні командним, не будучи, власне, лідером самим з собою. Це різні прояви лідерства. Щоб щось запропонувати іншим, спочатку я маю справитися з собою.

Сергій  Ноздрачов: Тоді випливає таке складне та контрінтуїтивне питання: так має бути, чи так є? Що треба розібратися з собою перед тим, як вести за собою.

Відкриті і закриті системи

Олександр Саврук: Дивіться, посада і лідер – це не одне і те саме. Людина зі спроможністю переосмислювати, створювати правила гри повинна бути затребувана. Її спроможність має бути оцінена усвідомлено – спочатку в школі, потім в університеті. Це означає, що ця людина мислить інакше, що її цінують, її не вписують і не втискують в якісь норми чи то школи, чи то університету, чи то корпоративної культури. Якщо в корпоративній культурі бачать цей потенціал і дають можливість йому реалізуватись, то цій системі дуже пощастило. 

Сергій Ноздрачов: Згідно даних McKinsey, реально кращі спроможності створювати умови для того, щоб люди робили більше, мають люди з самоусвідомленням, скромністю та емпатією. І це не ті люди, яких системи витягують наверх. Тут, мабуть, є відповідальність кожного, і в першу чергу – лідерів систем: кого ми витягуємо цими “ліфтами”.

Олександр Саврук: Коли ми говоримо про систему, важливо розрізняти системи закритого механічного типу, де харизматики – це природній тип лідерів, які там проявляються.

Ми ж в школі говоримо про принципово іншу парадигму – відкриті системи, де діє логіка відносин “суб'єкт-суб'єкт”, а не “суб'єкт-об'єкт”. Там принципово інший тип лідерства:  в закритій системі все одноходове – я впливаю, ти робиш. У відкритій – двоходове: я створюю ідею, і ми об'єднуємося навколо цієї ідеї. Ми рухаємося у смисловому полі заради усвідомленого сенсу, поєднуючи спільні й власні унікальні рольові інтереси. І тоді ми виходимо на відкриті системи – екосистеми, кластери і так далі.

Сергій Ноздрачов: Тоді «я» вкладаюся по максимуму, бо це моє. «Я» розділяю цю ідею, і вона стає моєю, і «я» отримую набагато більше внутрішньої сили рухатися вперед. Про це йде мова?

Олександр Саврук: По-хорошому так. Але тут є більше відповідальності, тому що «я» як лідер ризикую власним вкладом і можу програти. А якщо ми виграємо, то виграєш і «ти». 

Сергій Ноздрачов: Тобто лідер у таких системах стає більш вразливим?

Олександр Саврук: Так. Тут жорсткіші правила гри, більше вимог, інший тип відповідальності. Є прозорість, вміння бачити іншого в системі, цінувати його, балансувати власні інтереси з інтересами інших. Це складніші правила гри, ніж в закритих вертикальних структурах, де є альфа-менеджер і всі решта.

Сергій Ноздрачов: Я давно хотів запитати: більшість систем, якщо говорити про організації – це змішаний тип, частково відкриті, частково закриті?

Олександр Саврук: Ми зараз в унікальному трансформаційному періоді в історії людства взагалі. У нас багато сфер поступово переходять до відкритіших систем, наприклад, демократія, а не феодалізм або царизм. В Україні ми маємо особливу ситуацію – це пострадянська культура управління, яка, очевидно, була вертикальна і закрита, з усіма наслідками, які просочились і несуться нами як природні правила гри, на жаль. 

Є ще важливий тип культури – це стартапи, які повинні бути започатковані спочатку харизматичними лідерами. Принаймні, перші декілька років.

Сергій Ноздрачов: Давайте визначимо, що таке стартап. Є два типи організацій, які називають стартапами. Перший – це технологічні компанії, які мають потенціал стати величезними корпораціями, це одна історія. Інший – це просто новий бізнес. Ми говоримо про обидва?

Олександр Саврук: Все, що починається з мінімальної кількості людей, які беруть на себе відповідальність. Треба перевірити ідею з клієнтами, з стейкхолдерами, з продуктом своїм і так далі, але ідеї ще немає. Якщо немає ідеї, тоді є людина і вона  виконує цю функцію – людина ідеї. До неї ставляться, як до представника ідеї. Їй повинні довіряти, вона повинна приймати рішення, вона повинна включати харизму. І це правильно, абсолютно логічно, скажімо так, в перших етапах встановлення.

Сергій Ноздрачов: Це як перша космічна швидкість. Треба відірватися, коли ще нічого немає, треба швидко створити такі надзусилля.

Олександр Саврук: Так, і тоді лідер зранку може сказати одну ідею, і він буде правий. В обід іншу ідею – він буде правий, а ввечері третю ідею – і він все ще буде правий.

Ознака лідера – це спроможність створювати, бути творцем

Сергій Ноздрачов: Тобто це сміливість змінювати власну думку, виглядати дурнями інколи і сказати: “ні-ні, давайте нове”?

Олександр Саврук:  Так, тому що “ми” зрозуміли: давайте це змінювати, тепер побігли не туди, а туди. Тут все добре: воно спрацьовує швидше, воно запускає і так далі. Але потім виникає питання: що ми отримуємо в культурі з тими людьми, які навколо і які звикли, що зранку одна ідея, в обід інша, а ввечері третя?

Вони відчувають, що їх не чують або не мають доступу до знань, до яких був дотичний лідер. Тут небезпека в тому, що з часом люди, які поруч, можуть втратити суб'єктність. І тоді відбувається “випалення” навколо потенціалу суб'єктності. Це небезпека, з якою потім треба боротись. І це на етапі переходу в систему.

Сергій Ноздрачов: Це ж, по суті, риса підприємців — вони створюють, але не завжди встигають перебудувати або взагалі збудувати систему. Тому й вони приходять.

Олександр Саврук: Так, тут питання, чи вони мають перебудовувати систему, чи саме вони мають будувати систему? Тому що їм від Бога дана ця іскра – створювати, брати на себе відповідальність, ризикувати.

І якщо вони знаходять хорошого системного керівника чи системного лідера, який може підтримувати систему і вести її до результату – це ідеальний варіант. Тоді підприємець отримує можливість реалізовувати свою основну спроможність і створювати щось далі або переосмислювати моделі, бізнес-моделі, або шукати інші цікаві рішення, які, на принципово іншому рівні, мають працювати.

Сергій Ноздрачов: На початку бізнесу виходить, що функція лідерства або практика лідерства невідворотна. Бо просто менеджмент, за визначенням, не може впоратися. Бо нема чого організовувати – спочатку треба створити. Тобто це один тип лідера. До речі, Gallup стверджує на основі їхніх даних, що приблизно 2,5% людей із тих, якого вони досліджували, мають цю подвійну спроможність. Але навіть вони (люди з подвійною спроможністю) часто беруть когось, входять в партнерства, щоб підсилити бізнес. Все ж таки, в чомусь ми краще, ніж в іншому.

Олександр Саврук: Бачите, у вас звучить універсальне слово, яке пронизує і харизматика, і системного керівника, – це “створювати”. Може бути, що одна з ознак лідера – це спроможність створювати, бути творцем. Це щось більше, ніж просто робота «в руках». Особливо коли ми говоримо про управлінські, бізнесові речі – це робота з людьми. Це не лише економічний аспект, а й робота з людьми, системами, культурами і так далі. Творення таких речей, очевидно, є одна з ознак лідерства.

І разом це ще творче руйнування. Це підрив того, що вже існує. Воно вимагає великої сміливості. 

Creative Destruction – оригіналі так звучить ця фраза. Про це писав ще Шумпетер, будучи в Чернівцях, в Чернівецькому університеті, про природу капіталізму.

Він казав, що радикальні, якісні, інноваційні ідеї не виникають на зовнішню потребу. Вони є продовженням внутрішніх спроможностей. Людину, так би мовити, розриває – вона від природи повинна щось створювати.

Спочатку створюється нова парадигма, нове рішення, нове «щось». Вони не вписуються в систему – це від природи інший тип людей.

Сергій Ноздрачов: Тоді виникає питання: лідери – це люди з  вродженою характеристикою чи ті, що сформували її в процесі? 

Олександр Саврук: Оскільки існує багато в світі програм із розвитку лідерства, то очевидно, його можна розвивати. Але я часто наводжу фразу, яку сказав колись Джеймс Темертей, коли ми виїжджали до тренінгового центру General Electric. Він її для себе зафіксував, будучи людиною, яка сьогодні вже має мільярд: “Do not try to put in what nature left out”. Не намагайтеся вставити в людину те, що природа залишила поза нею.

Людина повинна зрозуміти, до чого вона створена Творцем. Більше вона ж може бути тим, тим і тим. Кожна спроможність є унікальною, яка може створювати свою цінність.

Лідерство навряд чи може бути просто дисципліною. У нас принциповий підхід – це стильова ознака багатьох наших ключових курсів, які присутні в маркетингу, в human capital, в стратегіях. Наприклад, стратегічне лідерство у нас виділяється як важлива частина в стратегічному мисленні, системному мисленні і так далі.

Тобто виділяти це в окремий курс, при такому різноманітті і глибині цього питання, очевидно, – це спрощувати його. Ми заходимо до нього з різних боків. Бо перше питання “що ж таке лідерство?” не визначається одним абзацом. Це ситуативна річ, це парадигмальна річ, це різнорівнева річ. В нашій школі, ви про це знаєте, ми тяжіємо до стратегічного рівня лідерства і до управлінського. Стратегічний тип – це робота з системами і надсистемами, а управлінський – це робота з організацією, людьми, командами і так далі.

Сергій Ноздрачов: Мені це дуже близько і не лише тому, що я викладаю в kmbs. Можливо, саме тому я і викладаю тут. Але коли розмовляю з західними колегами, особливо з тими, хто має відношення до бізнес-освіти, вони часто запитують: «Що ти викладаєш?». Я відповідаю: «Менеджмент». Вони одразу кажуть: «О, це про лідерство». Кажу, що ні. Зараз в західному менеджменті сформувався такий дискурс, що всі мають стати лідерами. Буквально всі. Для мене це трохи дивно. Коли я почав занурювати в це питання, в сучасні теорії, наукові теорії лідерства, то десь на 25-й я вже зупинився. Тому що стало очевидно: немає такого гомогенного феномену, як “лідерство” з одного боку. Але з іншого боку, якщо взяти просто термінологію і визначити лідерство як спроможність або факт, коли хтось веде за собою інших, – чи можемо ми говорити, що це базова ознака лідерства?

Олександр Саврук: Треба бути обережним саме з таким формулюванням. Бо сьогодні є багато книжок, і в англомовному середовищі також можна купити, де пояснюється якість лідера через кількість followers, підтверджену кількість людей, які йдуть за ним. Але виходячи на стратегічний рівень, ми завжди говоримо, що в такий спосіб дуже небезпечно визначати лідера. Тому що лідер спочатку, особливо на стратегічному рівні, повинен мати ідею. І ця ідея не обов'язково має бути реалізована, з якихось причин. Можлива така ситуація, коли сьогодні у лідера невелика кількість прибічників або послідовників. Але людина, яка проходить через «в'язниці», через різні контексти, в яких вона не може реалізувати свою ідею – вона не перестає бути лідером.

Тобто первинна ознака лідерства на тому рівні, про який ми говоримо, у нашій парадигмі – це спроможність працювати з якісно новою ідеєю, з правилами гри. Це вміння створювати світ спочатку для себе, а потім – для інших.

І потім додаються важливі аспекти лідерства, які виключають і певні навички, і інші спроможності, які мають забезпечувати реалізацію тих чи інших ідей. 

Лідером може бути людина, яку сьогодні не визнає більшість, але вона має потенціал лідера.

Сергій Ноздрачов: Але якщо взагалі немає послідовників у даний момент, чи відбулося лідерство сьогодні? Бо мені здається все ж таки, щоб воно відбулося, послідовники мають бути. Хоча б колись.

Олександр Саврук: В ідеалі так, це вже підтвердження лідерства. Але первинно лідерство знаходиться в системі координат самої людини насамперед. Контекст або дозволяє це реалізувати, або ж людина вміє працювати з контекстом таким чином, щоб змінити його навколо своєї ідеї.

Сергій Ноздрачов: Я багато в чому тут згоден, але знаєте, тут виникає феномен: а які наслідки для цих послідовників? Наприклад, в німецькій мові дуже довго слово «лідер» звучало як «фюрер». І після Гітлера це слово вже намагаються не використовувати. Хоча, я думаю, з точки зору кількості послідовників він був видатним лідером. Але чи можна його так назвати? Велике питання. І чи нам як людям потрібні такі типи лідерів? Це теж небезпека.

Олександр Саврук: Тут важливий ситуативний аспект лідерства. Людина може бути лідером в чомусь одному і в іншому контексті лідерства не мати, не проявляти.

Мені подобається direct leadership у військовій сфері. Це лідерство виконання, тактичний рівень. Ти маєш досягти мети, вирішити організаційні й операційні задачі: сформувати команду, забезпечити її, вести, налаштувати і отримати результат. 

Найбільш “чарівний” рівень – це коли принципово інакше змінюються підходи до результатів. Бо у стратегічного лідера  ознаки успішності можуть бути принципово іншого типу, наприклад, забезпечення балансу системи або створення правил, які будуть працювати через 10-15 років і не потребуватимуть контролю. Тобто це принципово інший тип підходу. І він для багатьох людей дуже часто незрозумілий, невидимий, неоціненний. Масово таке лідерство не так часто помічають і оцінюють.

Сергій Ноздрачов: Чи може бути завданням лідера створити умови, а іноді навіть – якщо є безпосередній контакт – допомогти людям навколо усвідомити і наважитися розкривати себе?

Олександр Саврук: Найкраще це робиться через середовище.

Лідер як творець середовища має дати можливість кожній людині знайти свою природну реалізацію, свою роль, свою найефективнішу самореалізацію.

Сергій Ноздрачов: Але що тут означає «дати можливість»? Чи це просто не чіпати, чи створити умови, щоб підштовхнути людину?

Олександр Саврук: Підштовхнути можна і так, що навіть виштовхнути. І це теж можливо треба. Це означає, що людина не в своєму середовищі і повинна знайти інше. 

Часто порівнюють роботу лідерів з метафорою про садівника. Ми не можемо пришвидшити «щось». Ми не можемо з дуба зробити березу, а з берези дуб. Нам треба дати кожному проявитися, відчути себе, знайти себе. Тому що людина може себе не знати. Зазвичай в нашій системі освіти вона не розуміє, на що вона ще може бути більш спроможна – як людина, і згідно своїх професійних знань. Це потребує часу і терпіння. Я думаю, що це одна з лідерських ознак: дати людині проявитися, відчути себе, знайти себе і впевнитися, що це її реалізація, що це її роль. Хоча б на якийсь час, а вже потім можна робити висновки.

Сергій Ноздрачов: Значить кожному лідеру важливо знайти свій набір інструментів, свій підхід, дотичний до власної автентичності. А як «я» створюю ці умови, або як «ми» в організації чи в команді створюємо їх?

Відповідно до того, що ви говорите, я тут абсолютно згоден. Ми далеко не у всьому згодні, але в цьому сила Могилянки в цілому. В чому ми також точно згодні, що середня школа, на жаль, це не лише про Україну, вона, м'яко кажучи, не сприяє розвитку автентичних схильностей і відповідного лідерського потенціалу. Тоді на робочих місцях є подвійна задача. Це не просто допомогти розкрити потенціал, а ще трошечки відновити людину, якщо так можна сказати. Тобто садівник має працювати не то що з хворими, але вже трохи з втомленими рослинами.

Олександр Саврук: Ми багато працюємо з освітянами, у нас з освітою є очевидні проблеми. Ми всі маємо травми радянської освіти. А коли ми беремо зовнішні ознаки і підходи, бенчмарки від інших кращих освітніх систем, то дуже часто не змінюємо культуру лідерства, в тому числі в школі і сьогодні в громадах.

Громади ще шукають себе в плані управління, в тому числі через освітян. Ми маємо ці проблеми, коли за всіма зовнішніми словами, ознаками, назвами і так далі, дуже часто маємо характерні естетичні, етичні і інші культурні норми з минулого в школах. І тут багато хто переживає, багато хто шукає.

Зараз складна ситуація з тим, що діти, які виїхали, бачать різницю, культурну різницю в тому числі. І це, я сподіваюся, додасть трошки драйву нам усім, щоб ми з цим справилися. Якщо говорити про створення середовища і про садівника самого — він теж не Бог. Він такий же, як і решта людей. 

Одна з ключових ознак лідера, яка мені дуже подобається, це вразливість, англійською мовою звучить як vulnerability. А він є живою людиною. Він повинен показувати, що не є абсолютом. Він повинен бути настільки відкритим, вразливим і живим, як і інші люди. І це страшно — він повинен мати достатню сміливість, щоб бути таким. Тому що по видимим людям більше «б'ють», вони більше можуть і отримувати.

Це такий дуже непростий аспект в лідерстві. А якщо ми маємо абсолют директора школи чи директора бізнес-школи, то це глухий кут в розвитку системи. Немає абсолютів, є живі люди, які шукають, пробують, помиляються, радяться і беруть на себе відповідальність трохи більше, ніж інші, в якихось моментах.

Сергій Ноздрачов: Лідерство – це ж про життя. Це не про контроль, це не про виживання, це не про безпеку. Воно може все бути важливим, але це щось набагато більше.

Олександр Саврук: 

Лідерство – це про майбутнє, про далеке майбутнє. Це готовність вкладати зусилля в те, що лідер може не отримати результатів для себе, але може отримати організація, країна.

Сергій Ноздрачов: Це ви кажете про стратегічний рівень. Якщо повернутися для бізнес-аудиторії – підприємця, топменеджера – з чого почати? Людина розуміє цінність цього феномену, що це все доволі складна історія. Чи буде доречно сказати, що почати завжди важливо з себе? Що перший крок – це усвідомлення власної автентичності: що зі мною відбувається, в яких я парадигмах, які в мене переконання, для чого я це роблю, яка моя ідея, наскільки вона розділяється тими, хто поруч зі мною.

Олександр Саврук: З моєї точки зору, хотілося б, щоб це був не перший, а навіть нульовий крок. От встав зранку, подивився в дзеркало, розібрався з собою, пішов і все чітко зробив. А ввечері пішов чимось іншим зайнявся. Так не може бути, тому що, що я є і що я не є, чи працює ідея, чи не працює, чи правильно я бачу світ, розумію, чи неправильно, наскільки правильно. Я ніколи в абсолюті правильно нічого не можу ні знати, ні віддати і так далі. Тоді включаються ризиковані припущення. Тобто без перших, других, третіх кроків цього не зробиш. Немає підготовчої фази і потім реалізаційної фази. Лідерство – це процес. 

Чому слово “спроможності” важливе? Це не компетенції, не компетентності, не навички. Це спроможності, які проявляються в часі, в різних ситуаціях, в різних контекстах, обов'язково, тільки через дію. Тому що тільки дія створює якісь виклики і можливості, де ти перевіряєш, де ти можеш відчути – сильний чи не сильний, правий чи не правий, досягаєш чи не досягаєш. Непередбачуваність і неоднозначність робить життя цікавішим. Складнішим, але цікавішим.

Сергій Ноздрачов: От ви кажете про відповідальність. Що це означає – взяти відповідальність?

Олександр Саврук: Багато різних варіантів відповіді може бути. Це коли людина все ж таки розуміє, що причина, оцінка має бути не через зовнішню валідацію, а через внутрішню.
Якщо я прийняв рішення або зайшов в якусь роль, або вписався в ту чи іншу логіку реалізації, то я маю це зробити і оцінити в першу чергу сам.

Сергій Ноздрачов: В мене радикальний підхід до відповідальності. Я кажу, що відповідальність ніколи не йде ззовні. Ззовні йде підзвітність – accountability. А відповідальність завжди всередині, тоді головне – це я хочу, я хочу це зробити, тому що є причина для того.

Олександр Саврук: Тут не причина – це “для чого”, це intent. Цінність. Причина може бути як щось, що штовхає. А тут важливіше intent – заради чого це робиться. Це те, що ми ближче трактуємо як поняття “смислу” – а заради чого? І цінності. А цінності – це рамки, це система координат, в яких я ці смисли собі вибудовую. Але смисл має бути усвідомлений і створений людиною самою, не нав'язаний зовні. Навіть якщо він пропонується зовні, він має бути внутрішньо настільки глибинно акцептований, щоб це була частина власного я, власного смислового ДНК.

Чесноти і спільне смислове поле

Сергій Ноздрачов: Тоді от в мене ще одне питання. В класичному західному підході є три рівня працівників: індивідуальні виконавці, менеджери, тобто керівники, і  leadership team. Я завжди кажу, що це не факт, що це leadership team, це точно топменеджмент. От що відрізняє, на вашу думку, топменеджмент і leadership team?

Олександр Саврук: Leadership team – це спроможність задати нові правила гри. Тому що саме лідери, які змінюють, розвивають, трансформують, саме вони визначають якість і перспективність будь-якої природної соціальної системи.

І культура повинна їх бачити, я маю на увазі культура у суспільстві, бачити, розуміти і цінувати.

У нас є своя культура з історичним контекстом, з накладеними радянськими патернами, наративами тощо. 

Але у нас є наша достатня суб'єктність, щоб ми самі визначити – що є наше, що не ні. Ми демократія чи ні? Ми в такій чи іншій етиці?  Ми цінуємо один тип відносин чи інший?

Ухвалюючи такі рішення і закладаючи їх у культурний код через освіту, через культуру, через проявлення та оцінку тих чи інших подій, ми формуємо власну систему.

Сергій Ноздрачов: Але хто суб'єкт цього? Державні діячі? Президент? Чи всі на своєму рівні?

Олександр Саврук: А коли Майдан зібрався, хто був суб'єктом? Ті, хто зібралися. І це якраз ті люди, які спроможні брати на себе відповідальність за ті бажані аспекти, які мають бути в нас в майбутньому. 

Коли ми називаємо цю революцію ім'ям чесноти – Гідності – це означає, що в нас є достатнє ядро, яке сьогодні захищає країну, яке взяло тоді відповідальність і бере в різних ситуаціях.

Це характерно для України взагалі. Бо при відсутності інституцій у нас є достатня кількість людей в культурі, які спроможні брати відповідальність і декларувати, відстоювати, реалізовувати і показувати, які чесноти мають бути відповідно правильними. Питання лише наявності бажаного типу інституції, це у нас ще такий процес, якому ми вчимося. І це питання управління, лідерства, чим ми тут займаємося разом з вами.

Сергій Ноздрачов: Тобто важливо створити умови, щоб знаходилися люди, які мають хист і бажання діяти разом?

Олександр Саврук: Їх не треба збирати разом – вони самі себе знайдуть. Питання лише в тому, щоб потім інституції могли працювати з тим же рівнем, як це роблять індивідууми або феномени, скажімо так.

Це про спільне смислове поле і спільні природні наративи, які формуються на базі цих патернів. І таким людям не треба багато чого пояснювати – вони швидше між собою взаємодіють і проявляють себе в найрізноманітніших сферах. І сьогодні ми маємо багато прикладів, як це працює в Україні і в світі.

Сергій Ноздрачов: У мене ще є пару важливих питань. Митці – це лідерська роль?

Олександр Саврук: Абсолютно. Я по-хорошому заздрю митцям, тому що вони спроможні реалізувати себе як митці. 

Взагалі, якщо говорити про творчість, про створення чогось, в тому числі при формуванні особистості, то будь-які мистецькі або інші творчі дії – це якраз можливість дитині або потім людині реалізувати свою абсолютну суб'єктність. Бо коли людина створює – це прояв стовідсоткової суб'єктності.

Вона ні від кого не залежить, вона приймає рішення, вона реалізує той рівень амбіцій, внутрішніх уявлень, які вона тільки собі може придумати. І це базова ознака. Ми говорили, що лідер – це творець, а митець – це творець.В чистому вигляді.

А якщо за митцем ніхто не йде, то він лідер чи ні? З моєї точки зору лідер.

Сергій Ноздрачов: В будь-якого твору, це може бути книга, це може бути картина, це може бути фотокартина. Я бачив ваші фотокартини, не можна назвати просто фотографія чи світлина. Це щось таке, де можна залипнути на півгодини і дивитися. Тобто завжди є співавтор – той, хто читає чи розглядає. І в цьому сенсі це послідовники, якщо зачепило щось, тоді створюється якийсь новий сенс. І чим більше цей простір для свободи того, хто дивиться, тим більше лідерство буде.

Олександр Саврук: Але це вже те, що не належить митцю. Це наче ми дитину відпускаємо в світ і дитина нам не належить, вона має права і обов'язки, свої ідеї і так далі. Цей момент творення – це дуже близька ознака того, що ми називаємо лідерство. Тому що лідер створює через дизайн, лідер створює через ідеї, лідер створює через будь-які інші рішення. Це завжди композиційне складне рішення. 

Сергій Ноздрачов: Ми все ж таки про те, що будь-яка людина може розвиватися. Але є все ж таки певний напрямок, де набагато більше шансів досягти майстерності. В лідерській ситуації може опинитися кожна людина, але щоб регулярно і на певному рівні реалізовувати цю важливу соціальну роль – потрібно мати певний хист до цього і його розвивати. Недостатньо просто народитися з певним генотипом, виховуватися в певному середовищі. 

Олександр Саврук: Якщо хоч трошки, хоч десь є відчуття потенціалу лідерства, його потрібно розвинути. Інакше – це гріх. Це людський потенціал, якого не пропишеш в бюджетах і в бізнес-планах. А він є ключовим для того, щоб ми сказали, чи ми перспективні, чи ми будемо в чомусь успішні, а чи ми будемо людьми зрештою, а не просто частиною механічної системи.

Сергій Ноздрачов: А що первинно? Людина чи система? Люди чи процеси? Чи взагалі є ця дихотомія?

Олександр Саврук: Людина – це соціальне створіння. Якщо воно соціальне створіння, то воно завжди є частиною соціальної системи. Просто слово “система” у нас сприймається як механічна, закрита та негативна річ.

Будь-які відносини, чи місто, чи сім'я, будь-який тип взаємодії – це ознака того типу живих відкритих соціальних систем, правила яких ми маємо не тільки знати, а вміти застосовувати дуже обережно. Тому що там включається ще один суб'єкт, який називається «система як ціле», яка включає баланси, культури і інші форми, які стосуються природи зв'язків між нами як людьми.

Це власне те, чому треба навчатись. Є таке одне з ключових питань, яке ми задаємо на початку і в кінці, менеджмент – це маніпуляція чи ні? Може бути і так, і так. І в цьому різниця між закритими і відкритими системами.

Якщо люди відповідають, що це маніпуляція, люди живуть культурно в закритій системі. Якщо це не маніпуляція, це означає, що ми свідомо заходимо в іншу гру. Це принципово інша парадигма, це принципово інші можливості, це результати на порядки вище, це жити, а не виживати і так далі.

Це наша задача – перейти в нашій цивілізації, нарешті перейти в більш людську таку природу відносин.

Сергій Ноздрачов: В мене часто запитують, а що ви там навчаєте, яка основна відмінність kmbs, або особливо суперсила? 

У мене дві відповіді. Перше – це створення спроможності, зробити щось, що навіть, може, в голову не приходило. Це не про інструменти, хоча інструменти вони є. А друге – це спроможність бачити систему як ціле.

Олександр Саврук: Ми даємо багато інструментів, і через інструменти ми перевіряємо якісь ті чи інші спроможності. Але якщо говорити про нас як про школу, яка працює з розвитком спроможностей, то це, мабуть, перша була б ознака, яку я б сказав про нашу школу сьогодні.

В школу люди дуже часто приходять з стандартними фразами, що хочуть систематизувати знання. Коли вони виходять, або рефлексують вже випускниками, то кажуть, що ми дуже змінилися.

Виходить, що між систематизацією вже їхніх знань і фундаментальною зміною є велика різниця. Я думаю, що тут якась магія відбувається, яку варто відчути.

Сергій Ноздрачов: Хотілося б зачепити питання персонального лідерства, тому що, виходячи з нашої розмови, все ж таки все починається на цьому рівні. Незалежно від ролі, яка в людини, все одно мають бути люди, яким не байдуже, які хочуть змін, які хочуть створити щось краще, ніж воно є, готовність вийти за межі, за рамки того, як є. Мені здається, чим більш несприятливі умови, чим більше невизначених криз, тим більше є потреба в лідерстві. Так чи не так, як думаєте?

Олександр Саврук: Тут треба бути обережним, тому що кризи породжують харизматичних лідерів, в першу чергу. І в цьому є позитив, тому що насправді лідерство харизматичного персонального типу і природно спрямоване на досягнення короткого результату, це для кризових ситуацій.

Коли ми говоримо про системне лідерство – це про розвиткові ситуації. Це різні типи лідерства, різні типи мислення. Ми не можемо переключатись з одного типу в інший. Ми маємо усвідомлювати, що це мають бути різні команди. Наприклад, якщо всередині організації люди, які працюють з кризовими питаннями, і є люди, які працюють з розвитком. Це принципово різний настрой мислення.

Люди, які працюють з розвитком, формують процеси. Процеси і ролі, імені якихось смислових фокусних речей в розвиток. А в кризовій ситуації треба реально вирішувати проблеми, в першу чергу. Тому що є проблеми, які можуть наш корабель пустити. Треба розділяти ці два типи лідерства, і в ідеалі, щоб це була не одна та сама людина.

Навіть в радянські часи людина, яка будувала з нуля завод, її не залишали на функціонування. Це проектна логіка, це результат, це очевидний результат, там нема складних надконтекстних ідей, треба досягти результату. Там простіша організація і взаємодія, і ролі, і так далі.

А розвиткові варіанти, вони трошки м'якіші в рамках, і в глибині, і так далі, і там трошки інший тип вимог до людей, до себе, інші підходи працюють.

Сергій Ноздрачов: Добре, а людина-підприємець, вона запустила бізнес, створила систему. Які шанси, що зможе працювати довго, тримати цю роль, розвивати систему?

Олександр Саврук: Треба вчасно перейти в іншу роль. Вона не повинна керувати цією організацією. Має бути людина, яка повинна працювати з настройкою системи в першу чергу, і задача підприємця не заважати щоденним прийняттям рішень і присутністю своєю через роль власника або ще через когось. Для цього існують корпоративні пом'якшувальні структури якісь. Одна з сил лідера, скажімо так, не використовувати свою силу весь час. Все ж таки вміти входити в ролі, тому що рольова гра дасть можливість всім додати і збалансувати, і перейти в якусь перспективу.

Сергій Ноздрачов: І це для мене пропорціональне лідерство. Бо мені все ж таки, здається, там воно починається. Це як зернятко, з якого може вирости щось. Якщо, звісно, є навколо лідери, садівники, які допомагають цьому розкритися. Чи може бути, до речі, людина сама для себе садівником?

Олександр Саврук: Ну так, я ж теж маю розуміти, що в мене є якісь природні еволюційні процеси, на які я не можу вплинути. Я не можу до кінця дня вивчити англійську мову або німецьку мову, тому що мені так захотілося. Я маю включати якісь природні механізми, до яких я маю прислухатись. Вони є і когнітивні, і фізичні, я маю навчитись їх акцептувати. Тоді треба навчитись жити, приймати себе і розуміти, як з собою працювати, відповідно до свого рівня, своїх меж, своїх границь.

Сергій Ноздрачов: Здебільшого погоджуюсь. Але мені здається є ще один нюанс, я б хотів додати. Розуміючи власні обмеження, я розумію, що я по-різному ефективний в різних середовищах. Тому треба свідомо розуміти, що для того, щоб бути в чомусь ефективнішим, або реалізовувати важливі сенси, мені потрібно знайти те середовище, в якому саме мої таланти, сильні сторони можуть розкритися наповну. І це моя відповідальність. Але самому бути самодостатнім – точно ні.

Олександр Саврук: Так, ми соціальні, ми маємо з кимось і для чогось існувати. У Сковороди на цю тему є відома фраза про сродну працю, яку ми по-своєму говоримо, що це продовження нашої автентичності. Якщо ми знаходимо свою роль, яка продовжує нас в автентичному ядрі, то ми щасливі люди.