Юлія Плієва: Коли я навчалась за кордоном, познайомилася з підприємцем з Аргентини, власником у п'ятому поколінні компанії-виробника домашнього текстилю. Я в нього запитала про плани щодо зростання, і його відповідь мене шокувала. Він сказав, що не має таких планів. Його завдання ― зберігати стабільність бізнесу.

Який напрям розвитку обирає ваша компанія: активне масштабування чи стабільність з наявним темпом? Тобто, масштабуйся або помри? Чи все ж таки ні?

Лев Жиденко: Коротка відповідь ― так. Колись я навчався у шведському проєкті при Стокгольмській школі економіки. Нас вчили того, що в бізнесі кожного року може бути тільки одна стратегія: або зростання, або якісний розвиток, або отримання прибутку. У Північній Європі вважають, що об'єднувати три стратегії в одному році ― це абсурд та розфокусована діяльність, бо одночасно ці речі робити складно. Однак ми працюємо паралельно у трьох цих напрямках, бо цього вимагає конкуренція. Логіка західних мереж формату One Dollar Store експансійна, і вони обов'язково колись прийдуть на український ринок. Якщо ми не будемо грати на випередження, то програємо. Бо в нашому бізнесі операційна ефективність ― це номер один. А отже ефект масштабу також на це впливає.

Урфан Гулієв: Тут є три складники. Перше питання ― це психологічний портрет власника. Друге питання ― природа бізнесу. І третє ― джерело фінансування. Якщо казати про психологічний портрет власника, всі бізнесмени зазвичай амбітні люди, вони постійно хочуть зростати.

Проте хочу сфокусуватись на другому й третьому питаннях. Я добре знаю компанію Good Wine, це достатньо маржинальний бізнес, у якому можна заробляти гроші, не зростаючи територіально. Ця компанія не може бути всюди, тому що немає всюди покупців. Якби це був низькомаржинальний бізнес, іншого виходу, окрім як зростати, не було б.

Третє питання ― це джерело фінансування. Усі наші компанії рано чи пізно приходять з капіталом із Заходу. І часто це фінансовий капітал, який сфокусований на зростанні. Наприклад, у нас в дистрибуції головний партнер ― компанія Procter & Gamble, фондова біржа. Біржовий аналітик у першу чергу дивиться на те, як компанія зростає. І ми це постійно відчуваємо. Всі моделі побудовані на тому, щоб постійно зростати.

Перший приклад цього ― компанія Watsons, яка колись належала нам, а у 2006 році продали контрольний пакет стратегічному інвестору. Настає криза 2008 року. Через фінансові складнощі багато гравців ринку приходять до нас, щоб ми їх придбали. Але Watsons, на той момент беззаперечний лідер ринку, каже: «А навіщо нам це? Вони все одно збанкрутують, і ми це все заберемо самі». У той самий час я спостерігав за їхнім консервативним підходом до відкриття нових магазинів. Щоб відкрити магазин у Києві, їм треба було узгоджувати алгоритми в Гонконзі. І вони поступово стали втрачати темп. Сьогодні Watsons втратив лідерські позиції на ринку. Лідером став інший, той, хто дуже активно зростав. Це кейс: коли не зростання ― майже смерть. Бо це не високомаржинальний бізнес.

Другий приклад ― це виноробний бізнес. Часто у винних ритейлерів переважна частина постачальників ― локальні, сімейні виробники. Деякі з них продались фінансовому інвестору (який заходить для того, щоб розвинути компанію, а потім продати її). І як тільки в компанії з'являється фінансовий інвестор, все починає змінюватися. Бо вони кажуть: «Нам треба, щоб ви продавали більше». А локальній виноробні, що побудована на власній винарні, не вистачає сировини, і вона починає купувати її в інших. Тоді це вже не оригінальне вино, але маркетинг робить свою справу. Він каже, що це те саме вино. Це приклад про природу грошей, яка з'являється в бізнесі і спонукає нас до того, щоб ми постійно зростали. Наша компанія «Аснова Холдинг» не дуже хоче зростати, тому що ми цінуємо емоційний контакт з людьми. 

Юлія Плієва: Тобто «масштабуйся або помри» залежить від того, в якій бізнес-моделі ми знаходимося.  

Володимир Орлов: Тут важливо розуміти, ми хочемо масштабуватись чи не хочемо. Але якщо говорити про таких гігантів як Cisco, у нас немає іншого виходу, ніж масштабуватись і показувати фінансовий результат. Якщо ти публічна компанія, ти точно маєш зростати, тому що маленька помилка сильно впливає на капіталізацію.

Компанія Nortel Networks була гігантом в телекомунікаційному світі з десятимільярдним обігом, яка померла за рік тільки через те, що не було масштабування і далі фінансового результату. Тому критерій такий: якщо в нас є ціль (обіг), ми мусимо масштабуватись і зростати.

Тільки одиниці думають про те, яким чином вони змінюють цей ринок, створюють інновації та нову споживчу культуру. Ці компанії потім захоплюють ринок, і в них модель «масштабуйся або помри» іншого роду.

Урфан Гулієв: Особливо зараз, під час війни, всі інвестори хочуть мати компанію з експортним потенціалом або виносити бізнес за кордон. Це теж спонукає українські компанії рухатися за межі країни.

Юлія Плієва: Пане Леве, яка мета зростання «Аврори»?

Лев Жиденко: Почну з місії «Аврори» ― покращувати повсякденне життя людей, роблячи товари для дому й душі доступнішими.

У нас є мета стосовно території та проникнення на ринок. Вона налаштовує всі процеси в компанії. Разом із цим в «Аврорі» 180 відділів і дуже багато напрямків. Кожен із них має свої цілі, які допомагають працювати цьому ланцюжку.

Я хочу підкреслити концептуально невелику різницю між бізнес-моделями. Перша бізнес-модель ― це лідерство в операційній ефективності, тобто там, де компанія успішна на ринку, тому що вона операційно ефективніша. Власне, ми працюємо в цій моделі. Друга модель ― це лідерство в продукті завдяки тому, що він ексклюзивний чи унікальний, наприклад, айфон. І третій сегмент бізнесу ― це близькість до клієнта, customer intimacy. Той, хто найглибше обслуговує і повністю підлаштовується під свого клієнта.

Юлія Плієва: Тут індивідуалізація, кастомізація вмикається, специфічні пропозиції.

Лев Жиденко: Сюди можна віднести бутикові, юридичні компанії. У цьому є суттєвий вплив бізнес-моделі на процеси компанії і на те, як вона будує свою конкурентну перевагу.

Якщо повернутись до операційної ефективності, найкорисніший інструмент для лідерства це lean-менеджмент. Одна з фундаментальних речей в lean-менеджменті ― це ланцюжок руху товару. Там, де товар має рухатись з якоюсь швидкістю, ритмічністю: від виробництва й до того, як потрапить до споживача. Це довгі ланцюжки, які виходять за межі компанії. І ефективність цього конвеєра екстремально різко падатиме, якщо будуть збої чи зупинки. Тому його стала швидкість визначальна для ефективності.

Юлія Плієва: Володимире, яка мета постійного зростання у Cisco? Це EBITDA, це Net Profit, це капіталізація, нові сегменти ринку, якісь нескінченні інновації?

Володимир Орлов: Наш основний інструмент продажу відбувається через наше призначення. Розуміння призначення і як ми його реалізуємо на ринку ― дуже важливий аспект, коли ми говоримо про зростання компаній. Cisco ― це публічна компанія, і ми хочемо, щоб наша капіталізація зростала. Наша основна мета, щоб продажі були передбачувані й стабільні, а не такі, що сильно ростуть сьогодні, а через рік падають.

Ми ― один із найкращих прикладів трансформації компанії. Раніше Cisco була повністю залежна від продажів апаратного забезпечення, а зараз ми компанія, яка продає програмне забезпечення, і наш основний бізнес ― підписки. У нас 40 мільярдів залишкових зобов’язань, RPO (Remaining Performance Obligation), з яких 50% ми будемо закривати протягом наступних 12 місяців. Це значить, якщо ми заробили 56 мільярдів за рік, то 20 мільярдів ми вже маємо на наступний рік. І це абсолютно передбачувано і стабільно, ринку це подобається. Зараз більшість великих компаній оцінюють не за тим, який у вас обіг, прибуток або маржинальність, а за тим, які у вас RPO, наскільки ваш бізнес передбачуваний і стабільний.

Юлія Плієва: Тобто в непередбачуваному, нестабільному світі ви маєте бути ще більш передбачуваними й стабільними. Це дуже класна й амбітна мета.

Володимир Орлов: Якщо ви починаєте так мислити й шукати рішення, яким чином у непередбачуваному світі бути більш передбачуваним, ви прийдете до того, що переважно всі великі продажі трансформуються у безліч маленьких продажів. І підписки ― яскравий приклад цього. У нас найбільші контракти ― трирічні, п'ятирічні, десятирічні, передбачені в підписках, ще й з моделями cross sell і up sell.

Наша основна мета ― заробляти акціонерам гроші. Як би прагматично це не звучало, але ми хочемо давати грошову цінність нашим share-холдерам. Якщо вони отримують дивіденди, отримують ріст акцій, наша капіталізація зростає. А отримувати вони будуть тоді, коли ми будемо ще більш передбачуваними. Бо акціонери будуть впевнені, що на наступний рік отримають ці дивіденди.

Юлія Плієва: Це дуже співзвучно з тим, що ми чули від японських компаній, у яких мета бізнесу ― це гармонія.

Пане Леве, в «Аврорі» сформована унікальна культура. Про вас кажуть як про компанію з відкритими відносинами в команді, зі співробітниками. Ви чи не єдина роздрібна мережа, яка відкриває свої дані для партнерів та постачальників. Можете прокоментувати, звідки це береться? Природним шляхом, чи це ваші цінності?

Лев Жиденко: У будь-якій компанії тою чи іншою мірою проявляється вплив засновників, їхнього характеру, на те, як компанія працює. Коли був у Кремнієвій долині, я аналізував Google, Facebook, Netflix, Amazon й інших. Виявляється, інструментарій менеджменту дуже багато в чому схожий. Але компанії абсолютно різні. І вони різні у своїй корпоративній культурі.

Звісно, «Аврора» думає частиною, яка корисна бізнесу. Тому що не все в наших характерах потрібне компанії. Поступово це викристалізовується, ти сам себе розвиваєш, трансформуєшся і підлаштовуєш собі те, що буде кращим.

Ви сказали, що ми відкриті. Це, до речі, шведське бізнес-прислів'я: у відкрите вікно більше залітає, ніж вилітає. Хоча я сам раніше боявся, що хтось дізнається та скопіює. А потім виявляється, що неможливо скопіювати повною мірою. Сам факт корпоративної культури, він майже не копійований. 

Відкритість має бути не тільки в компанії, а й з партнерами, бо це вигідно. Завжди є якийсь стрес для співробітників і для партнерів. Є стереотип, що це якраз їхні проблеми. Але у стінах kmbs ми часто говоримо про архітектора екосистеми (того, хто її створив), який, власне, найбільше втрачає, якщо елементи не зацікавлені в ній бути. Тому це вигідно через те, що нашим постачальникам вигідно з нами працювати.

Юлія Плієва: Дивовижно, що ви це розумієте. Багато ритейлерів досі жадібні на інформацію, вони не дають її постачальникам.

Лев Жиденко: Ми завжди аналізуємо топових гравців світу і що в них відбувається у кожному кварталі. Ми себе порівнюємо з ними та тягнемось до них.

Юлія Плієва: Пане Леве, а що таке «здибанка» в «Аврорі»? 

Лев Жиденко: У компанії є шість чи сім рівнів ієрархії, хоча в деяких місцях ми намагаємось побудувати горизонтальну структуру. У магазинах, наприклад, ми поки нічого не придумали, окрім ієрархічної структури. Бо це дуже великі масштаби. 

І от на цих шістьох рівнях ієрархії відбувається природне закупорення інформації. Ви як управлінці здогадується, що хтось боїться її передати нагору, а хтось її неправильно розуміє. Відповідно інформація десь втрачається,  а отже втрачається можливість для управління. У такий момент офіс відривається від реальності у космос. А щоб бути на одній хвилі, створюється різного роду відкритість і доступність для будь-кого. У нас це називається правилом відкритих дверей. Усі знають, що є кабінет Лева, до якого навіть немає ключа. І коли я не в офісі, ним може користуватися будь-хто.

Наша «здибанка» ― це зустріч у Zoom два рази на тиждень для всіх співробітників одночасно, але є правило, що ти не зобов'язаний приходити на такі наради. Ти можеш підключитися, там буде топменеджмент: або я, або CEO компанії. Там є також форма для запитань і відкритий мікрофон. Ми вислуховуємо і даємо зворотний зв'язок, виступаємо як коучі, психологи, керівники. 

Юлія Плієва: Цікаво, бо я не чула про жодну компанію, де була б така практика. Ви її самі напрацювали чи побачили це в компаніях світових лідерів, на яких ви дивитесь?

Лев Жиденко: Думаю, це народилося природно. Спочатку ми просто збиралися раз на тиждень в офісі: підбивали підсумки, говорили про нагороди й життя компанії. Коли стався ковід, не можна було фізично збиратись, тоді й почалися зустрічі в Zoom.

Я як амбасадор lean, у якого є друга назва «Постійне вдосконалення», сказав би, що постійне вдосконалення може бути метою. Дуже часто в меті ми бачимо цифри. Але ця річ є вторинною. Якщо ти постійно вдосконалюєшся, порівнюєш себе сьогоднішнього з учорашнім, якщо кожного дня стаєш кращим, твої показники автоматично будуть кращими. І ці «здибанки», ці зустрічі, так само постійно вдосконалюють. Тому тут ми не робили ніякого копіпасту, хоча дуже багато переймаємо.

Юлія Плієва: Відкритість, win-win, намагання постійно отримувати зворотний зв'язок і на основі цього вдосконалюватись. Дуже цікава практика.

Лев Жиденко: Впевнений, що коли ти отримуєш здоровий зворотний зв'язок, ти можеш завдяки йому стати кращим. 

Юлія Плієва: Пане Урфане, компанії «Аснова Холдинг» 30 років. Можна припустити, що вона бюрократизована. Що у вас з корпоративною культурою, системою управління та принципом «у відкрите вікно більше залітає, ніж вилітає»?

Урфан Гулієв: У нас немає бюрократії, хоча часом її не вистачає. У компанії працюють 3500 людей, через це іноді важко. Є місця, де взагалі неможливо без процесів та бюрократії. Але глобально, якщо казати про модель, «відкрите вікно» було письмово задеклароване ще в 2007 році, коли узгодили кадрову політику і сказали, що кожен співробітник має право прийти до акціонерів і поспілкуватися. Були часи, коли люди активно цим користувались, а потім це стало рутиною. За ці 20 років у компанії я можу сказати, що головна мета «відкритого вікна» між акціонерами та співробітниками ― це підкреслювати, що між нами немає великого водорозділу.

У мене є досвід, як змінюються моделі поведінки, в першу чергу менеджменту, у компаніях, котрі звикли існувати в одній моделі, а потім хтось продав контрольний пакет акцій іноземним партнерам, і виходить, що вже інші люди керують компанією. Від імені цих людей керує менеджмент. І нашому менеджменту цього не вистачає. Тому що є речі, котрі можуть вирішити лише власники: ultimate decision making. Особливо, коли ти працюєш в непередбачуваних умовах, часто є питання, котре менеджмент іноземного партнера не може розв’язати. Він бере це питання, йде з ним кудись, і це питання десь вмирає. А наші люди до цього не звикли. Вони знають, що будь-яке питання завжди розв’язували в компанії. Яким би воно болючим не було, його все одно розв’язували.

Я помітив, що люди спочатку стають дезорієнтованими. Потім вони на якийсь час перетворюються на corporate animals. Коли їх починає рухати, зокрема, KPI. Корпоративний анімалізм вбиває людину. У нас всі менеджери починали з лінійних ролей, тому вони не можуть стати corporate animals, навіть якщо цього захочуть. У них виникає внутрішня суперечність. І потім вони починають ходити саме до нас. Незважаючи на те, що ми міноритарні партнери, ми не все вирішуємо. Я це зрозумів протягом багатьох років. І це зараз відбувається в компаніях, у яких ми створили спільні бізнеси. Відбувається ця різниця в корпоративних культурах.

Юлія Плієва: Чи може цей факт зміни корпоративної культури на corporate animals гальмувати процеси зростання і розвитку бізнесу?

Урфан Гулієв: У довгостроковій перспективі ― так. У короткостроковій перспективі навіть може допомагати. Тому що коли люди орієнтовані суто на KPI, вони без зволікань будуть рухатися по них, нічого іншого не помічаючи. Якщо ти міноритарний партнер, у тебе є плани продавати акції, ти не збираєшся залишатися там дуже довго, це також може допомогти. Але це ж твої люди, які виросли всередині. Ти їх по суті зробив топменеджментом. Ти не можеш сказати: «Ну все, далі вже самі».

Я ще хотів сказати про відкритість інформації. По-перше, у нас є українська ментальність, ми надто обережні до інформації, навіть коли її не складно знайти в інших джерелах. І це ментальне обмеження заважає. Взагалі в дистрибуційному бізнесі, коли в тебе іноземні партнери, великі виробники фінансової продукції, ти постійно працюєш у межах моделі. Вони тобі кажуть: «У вас буде така модель, така цінова політика, ось стільки ви можете заробляти й не більше, бо є модель». Ми працювали так багато років, і щоразу, коли ми просили надати інформацію про те, як працюють в інших країнах, нам відмовляли. Проте у нас з'явився партнер, який робить дистрибуцію по всій Європі. Він подивився на ці моделі й сказав: «Що вам тут розповідали? В Європі зовсім інші моделі, вони по-іншому заробляють гроші». І ця інформація для нас постійно була закрита, ми не могли нею користуватись, і тому недозаробляли. Відкритість інформації ― дуже важливий чинник. У сучасному світі це майже аксіома, але ментальні обмеження існують. 

Юлія Плієва: Володимире, у компанії Cisco більш ніж 70 000 людей. Як у вас відбуваються «здибанки» і яка у вас система управління, система доступу до акціонерів, якщо потрібно розв’язати якісь питання. Як настільки великі системи функціонують, зростають, розвиваються?

Володимир Орлов: Почну з історії, про яку я згадав, коли Лев розповідав про відкритість компанії і прозорі стіни в кабінеті. Коли я відвідував нашу штаб-квартиру в Каліфорнії і ми зустрічалися з нашим СEО, я побачив приміщення, де знаходиться топменеджмент. Це велике приміщення, посередині стоїть броньований вагончик, у якому були невеликі купе, і в цих купе знаходились п’ятеро топменеджерів компанії Cisco. На той час нашим СEО був Джон Чемберс. Він був яскравим прикладом закритої системи, і це призвело до того, що його змінили. Я до нього зайшов і кажу: «Джоне, як ти взагалі тут дихаєш? І чому ви тут сидите?» А він мені пояснює: «Ти знаєш, ми великі топи ― раптом якийсь снайпер здалека мене застрелить». Це були такі рекомендації служби охорони, щоб захистити топменеджмент великої компанії. Цього вагончика вже, звісно, немає. І наші топи мені подобаються. Ми перейшли від закритої системи, де ви сидите у вагончику і керуєтесь ієрархією, процесами й правилами, до культури відкритої системі, де ви керуєтесь цінностями.

Ми часто говоримо про призначення, бо це те, що об'єднує 70 000 людей. Ми кажемо, що жоден бізнес у світі не може існувати без наших технологій. Ви користуєтесь усіма нашими технологіями, але просто не знаєте, що використовуєте їх. Тобто будь-який ваш пристрій так чи інакше застосовує технології Cisco на шляху від вас до інформації, яку ви отримуєте. Відповідно цінності відіграють важливу роль. Навіть у призначенні ми вже не кажемо, що створюємо holder's value (цінність для акціонерів), бо зараз ми створюємо цінність для всіх: замовників, партнерів, наших співробітників, адже ми конкуруємо за таланти.

Наша «здибанка» на 70 000 людей відбувається щомісяця і називається «Цискобіт»: наш СEО і топменеджмент збирають усіх працівників і обговорюють важливі питання. Для менеджменту є також щомісячні зустрічі leadership meeting.

Звісно, є багато операційних процесів, якими керується компанія. Незважаючи на те, що ми маємо відкритість по горизонталі, нам потрібна ієрархічна структура, бо у великих компаніях нереально мати пласку організаційну структуру. Але є механізми, які показують відкритість нашої системи.

Ми перша компанія у світі, яка ввела посаду Chief Purpose Officer. Це людина, яка відповідає за реалізацію призначення компанії на ринку. У нас також є Chief Sustainability Officer, який відповідає за те, щоб ми реалізували ініціативу sustainability. Тому якщо ми створюємо якусь цінність, ми також створюємо речі, які дозволяють впливати на те, як ми бережемо цей світ. Cisco каже, що до 2050 року ми маємо досягти нульового рівня викидів. Зараз для цього працює ціла команда з тисячі людей.

Юлія Плієва:

Є абсолютно схожі речі, які мають бути в бізнесі. І залежно від того, в якій ти бізнес-моделі, в якому ти типі бізнесу, форми розвитку будуть різнитись. Але у будь-якого бізнесу мають бути місія, призначення, цінності й відкритість — не лише всередині команди, а й у взаємодії з партнерами.

Тут важливо поговорити про ваше ставлення до ризиків. Будь-який розвиток, бізнес і підприємництво пов'язані з ризиками. Є компанії, які вже формують культуру пілотів, тестування. Є компанії, які визначають, скільки грошей вони готові витратити на якусь бізнес-ідею. Як у ваших компаніях контролюють ризики?

Лев Жиденко:

Хоча у нас є відділ для роботи з ризиками, цей процес інституціалізований. В «Аврорі» є офіційне право на помилку. Ми вважаємо, що люди будуть боятися ризикувати й узагалі проявлятися, брати на себе ініціативу, якщо їх карати за невдачу. Одна з наших фундаментальних цінностей ― це «Візьми відповідальність ― отримай можливість».

Якщо ти зробив суттєву помилку, має застосовуватись правило п’ятьох «чому?», за яким треба з’ясувати першопричину і зробити кроки до того, щоб не повторити помилки. Це прекрасний спосіб управління ризиками, тому що занадто сильні перестрахування не дають бути інноваційним.

Урфан Гулієв: Будь-яка компанія, що давно працює, так чи інакше працює з ризиками. Глобально зараз ризики діляться на дві категорії: перша ― ті, на котрі ми можемо вплинути; друга ― на котрі не можемо.

На початку великої війни  ворог розбомбив наш величезний склад. Всі втратили, і ми думали, що це початок кінця. Проте ми вийшли з ситуації.

Зараз я бачу великий податковий ризик для бізнесів, які працюють в Україні. Ми як холдинг за рік сплачуємо приблизно 1,4 мільярда гривень податків. Але багато інших операторів не сплачують податки. І ми думали, що з початком великої війни ця ситуація почне змінюватись на краще. Насправді вона стала ще гіршою: тепер ніхто не знає, що буде завтра, тому сьогодні хочуть заробити якомога більше. У цих умовах важко конкурувати. І зараз для нас це головний ризик. Тому що не можна впоратися з будь-якими викликами, якщо всі працюють за різними правилами.

Володимир Орлов: Оскільки ми велика компанія, нам легше. Під час великої війни ми вийшли з ринку ворога. Це було миттєво і болісно для компанії, бо це був досить великий бізнес порівняно з тим, який ми маємо в Україні. Але через це компанія дає можливість не зважати на ризики, таким чином ми захищені.

У перші місяці війни ми активно допомагали операторам зв'язку, особливо в зруйнованих містах. Ми також зробили великий проєкт, де захищаємо понад тисячу громад від кіберзагроз. Зараз ми тісно співпрацюємо з нашим урядом за програмою Country Digital Acceleration, допомагаючи йому з цифровими ініціативами. Тому наш підхід полягає не в можливості заробити більше грошей, а в можливості реалізувати своє призначення.