[EN] Які інструменти можуть допомогти HR-менеджеру в ситуації, коли організація потрапляє до пастки «кризи ефективності»? Як насправді втілювати зміни, а не проводити черговий «тренінг з комунікацій»? Менеджер з персоналу часто чує подібні скарги керівників: - Незрозумілі зони відповідальності тієї чи іншої ролі, - Не зовсім зрозуміло, хто, кому і що повинен надати, - Нечіткі функціональні обов'язки, - Система преміювання відірвана від реального життя, - Деякі функціональні обов'язки ніхто не виконує, - Не зовсім зрозуміле фактичне завантаження персоналу, - Надмірна кількість працівників, а підрозділ не є результативним. Керівники очікують, що HR-менеджер реально сприятиме у вирішенні цих проблем, однак часто HR’у бракує якісних інструментів для діагностики й впровадження покращень. Якщо знань не вистачає, менеджер з персоналу вдається до відомих хитрощів: «Давайте проведемо тренінг з комунікацій». Однак це, як правило, нічого не змінює в організації, лише посилює конфлікти, а дорогоцінний час для змін спливає. Сумним підсумком такої поведінки стає обґрунтована недовіра управлінців до HR. Це типові сигнали організації, що потрапила до пастки «кризи ефективності». Як правило, у компанії постійно роблять спроби з усім цим розібратися, але безуспішно: описані посадові інструкції припадають пилом у шафах, процедури не використовуються у якості щоденного інструменту менеджера, керівники відділів продовжують вимагати нових працівників... Давайте подивимося, якими інструментами слід озброїти менеджера з персоналу для управління ефективністю у випадку, коли гострими є наступні запитання: - Яке реальне завантаження людей в підрозділі розробки? Якщо цього не з'ясувати, доведеться змиритися з тим, що майстри відкладають або розтягують проекти, мотивуючи це відсутністю персоналу. - Чому персонал не стимулює існуюча система преміювання, яка базується на загальному обсязі виробництва та економії ресурсів? Яку систему обрати? Спочатку менеджеру з персоналу слід згадати деякі принципи, що стосуються процесів. Отже, процес – це цілеспрямована повторювана послідовність дій, що перетворює ресурси на продукти, які мають цінність для клієнта процесу. Що тут є критичним?

Головною особою, яка допоможе визначити зміст процесу, є його клієнт

По-перше, у кожного процесу є клієнт, для якого створюється цінність. Якщо клієнт не акцептує продукт процесу, то щось не так, адже процес не потрібен. Тобто головною особою, яка допоможе визначити зміст процесу, є його клієнт. Ось до нього завжди і звертаємося. По-друге, у кожного процесу (або будь-якого кроку) є продукт. Це може бути матеріальний продукт, а може бути якесь рішення, перелік, протокол, акт, анкета, наказ тощо. Але він обов'язково залишає свій «слід» у системі. По-третє, у кожного процесу є власник (менеджер), який зобов'язаний створити цінність. По-четверте, кожен процес має декілька рівнів (підпроцеси, функції, завдання, операції), тобто може бути чітко описаний покроково, а значить, і виміряний у часі. З цими знаннями ми можемо провести аналіз процесів, використовуючи інтерв'ю респондентів таабо спостереження на робочому місці. Кого вибрати у якості респондентів? Звичайно, клієнтів і власників (менеджерів) процесів. Мета інтерв'ю: спільно розробити детальну карту процесу, тобто позначити його кроки. Верифікація всіх кроків проводиться за допомогою ключових запитань до експертів: - Яким є продукт кроку? - Хто є клієнтом цього продукту? - Яку цінність надає продукт клієнту? - Скільки часу займає цей крок? - Як часто він здійснюється? - Що може піти не так? За підсумками інтерв'ю у нас з'являється детальна карта із зазначенням задіяних ролей, часу завантаження, продуктів діяльності. Далі проводимо аналіз цієї карти за наступними запитаннями: - Чи є кроки з відсутністю продуктів (або не зовсім зрозумілими продуктами)? - Скільки часу вони займають? - Що з ними зробити? По-перше, у таблиці видно, що крок 2 процесу 1 не формує чіткого продукту. Слід уточнити у клієнта, якими є його очікування від продукту, чому він «не бачить» цінності. Можливо, слід трансформувати крок таким чином, щоб очікування клієнта виправдалися, або оптимізувати його. По-друге, таблиця також демонструє недозавантаженості деяких ролей. У цьому випадку слід переконатися, чи використовується ця роль в інших процесах, і якщо ні, то слід донавантажити або скоротити її.

Середній рівень завантаженості виконавця у процесі становить 40-50% від загального робочого часу, а менеджера - 17-25%

По-третє, аналіз продуктів показав, на що конкретно впливають ролі та, відповідно, дозволив спроектувати конкретні kpi для формування актуальної системи преміювання команди. До речі, мої дослідження багатьох клієнтів продемонстрували, що середній рівень завантаженості виконавця у процесі становить 40-50% від загального робочого часу, а менеджера - 17-25%! Розглянутий нами кейс з управління ефективністю демонструє: озброївшись комплексним підходом до управління процесами, менеджер з персоналу здатний створити в компанії справжні зміни, а також генерувати продукти, що матимуть як матеріальну, так і організаційну цінність.

Як управляти ефективністю?