[EN] У пошуках нової моделі деякі подібні компанії звертаються до холакратії, концепції самокерованої системи. Проте часом виявляється, що результати їх не задовольняють. Потім вони можуть казати, що холакратія є занадто механістичною і не підходить під їхні потреби. Причому проблеми із впровадженням цього підходу можуть виникати як у неприбуткових, так і у комерційних організацій – і в обох випадках вони практично однакові (детальніше про це можна знайти у статті Ітана Бернштейна Beyond the Holacracy Hype). Історія  У 2016 році я спілкувався із організацією, яка відмовилась від холакратії, повернулась до ієрархії та міжособистісного напруження. Історія виглядала так: вище керівництво прагнуло створити більш ефективне й самостійне робоче середовище. Частково це бажання пояснювалось тим, що менеджерами були виключно білі освічені чоловіки у віці приблизно 50 років – при тому, що місією організації була боротьба з різними формами нерівності. Керівники не мали точного розуміння, як саме змінювати структуру, щоб вона стала краще відображати цінності, тому вони витратили чимало часу на вивчення ідеї холакратії. Візія холакратії (перерозподіл влади, повага до людини, вільна креативна енергія) – була саме тим, чого вони шукали. Зрештою, було прийнято рішення – впроваджувати цей підхід. Спочатку люди в організації, про яку йде мова, були відкриті для впровадження нової моделі. Було отримано загальну згоду щодо цілей, досягненню яких має допомогти холакратія. Але відразу виникли конфлікти. Деякі люди відчули, що їхня особистість та культура піддається утиску, коли вони намагаються діяти так, як вимагала модель; хтось відчував себе виключеним з процесу; хтось – отримав надзвичайно багато повноважень; а хтось бачив, що динаміка привілеїв та розподілу влади залишилась така ж сама, як і раніше. Згодом організація розділилась на дві групи: «чемпіони холакратії» та «скептики». І обидві групи відмітили, що рання стадія впровадження цієї концепції була незадовільна і не привела до досягнення їхніх цілей. «Чемпіони» пояснювали це тим, що друга група не змогла працювати в системі. А «скептики» вважали, що сама система була проблемою.  

Наші робочі місця – це значно більше, ніж організаційні структури та процеси управління: вони є складними екосистемами людей, взаємозв‘язків, культур, думок

  «Чемпіони» в цій історії були переважно вищими керівниками, які добре ознайомились із холакратією перед тим, як її впроваджувати, а також – людьми, які одразу відчули свої нові можливості після початку експерименту. Вони інтуїтивно зрозуміли, що можна отримати більше влади, і активно діяли. У цій організації вийшло так, що «чемпіонами» стали переважно освічені білі чоловіки й жінки, а «скептиками» - люди з різним кольором шкіри, які вже неодноразово стикались у своєму житті з обіцянками рівності, що насправді не виконуються. Таким чином, добрий намір збільшити рівність та перерозподілити владу призвів до того, що деякі люди отримали «привілейовані позиції» і стали вважати, що причина провалу стратегії – неправильна поведінка людей на менш привілейованих позиціях. Шаблон Я спілкувався з низкою організацій, які пройшли через подібну історію. Не завжди саме вище керівництво фіксується на певній моделі або рішенні, але, як правило, існує невелика група «чемпіонів», які переконані, що вони «тримають кермо», поки решта команди дізнається, як працювати у новій системі. Коли система, подібна до холакратії, не винагороджує людей, що її впроваджують, деякі відмовляються від неї і повертаються до ієрархії. Деякі - сподіваються, що соціократія або якась інша система виконає обіцянку. А інші - продовжують працюють у дискомфорті, вирішивши, що, незважаючи на свою недосконалість, холакратія все ж не така погана, як ієрархічні структури.  

Для того щоб створити робоче середовище, яке обіцяє холакратія, потрібно усвідомлювати усі сили, що впливають на організацію та людей у ній

  Люди прагнуть справедливого, вільного, рівноправного робочого середовища, і є чимало видимих і невидимих сил, які роблять складним завданням маніфестацію цього наміру. Причини виходять далеко за межі організаційної структури. Наші робочі місця – це значно більше, ніж організаційні структури та процеси управління: вони є складними екосистемами людей, взаємозв‘язків, культур, думок. Крім того, вони є системами, які існують в соціальному, політичному, економічному, духовному контексті більш широкого світу. І для того щоб створити робоче середовище, яке обіцяє холакратія (та інші подібні підходи), потрібно усвідомлювати усі сили, що впливають на організацію та людей у ній. Моделі на кшталт холакратії фокусуються переважно на найбільш видимих елементах організацій: процесах прийняття рішень, структурах, розподілі завдань і т.д.. Інколи команди впроваджують такі моделі, не розуміючи, як ці видимі елементи співвідносяться з більш тонкими, але не менш потужними силами, такими як культурні норми, упередження, мікроагресія тощо. І тоді вони стикаються з проблемами. Тому дуже важливо відкрито обговорювати не тільки «хардову», але й «софтову» складову трансформації.