Масштабування комунікації

Поява та поширення електронної пошти у 1980–1990 роках являли собою дещо більше, ніж просто новий формат спілкування. Це стало простим способом масштабувати комунікацію. Витрати (у вимірі грошей та соціального капіталу) на те, щоб сконтактувати з людиною, зменшилися практично до нуля. І ми не просто перевели усі свої повідомлення в електронний формат, ми радикально змінили їх кількість.

Люди повністю трансформували робочий процес у багатьох сферах завдяки електронній пошті. Ньюпорт наводить дані дослідження: у 2019 році працівник у середньому надсилав та отримував 126 ділових листів на день, тобто одне повідомлення кожні чотири хвилини. А IT-компанія RescueTime визначила, як люди витрачають час на роботі, та з’ясувала, що користувачі перевіряють електронну пошту чи месенджери у середньому кожні шість хвилин. Ще одне схоже дослідження, проведене у Каліфорнії, засвідчило те, що працівники перевіряють папку «Вхідні» у середньому 77 разів на день (а у «найгірших» випадках – до 400 разів на день)!

Зрештою, на думку автора, люди виробили новий спосіб мислення (він називає його «гіперактивним вуликовим розумом»). Цей спосіб зосереджений навколо неструктурованих та незапланованих повідомлень, які надходять через цифрові канали комунікації. Особливо помітно це у сферах, що пов’язані з інтелектуальною працею. Програмісти, консультанти, менеджери, редактори, професори – усі вони й ще багато фахівців будують свій день навколо такого «вуликового» спілкування. З одного боку, це дозволяє розв’язувати деякі питання набагато швидше. З іншого, не можна не помічати загроз, що виникають внаслідок такого режиму роботи.

Три проблеми електронної пошти

Автор наводить три основні аргументи проти нескінченного потоку повідомлень.

1. Зниження продуктивності. Проводячи дослідження для написання цієї книги, Ньюпорт запросив людей пройти опитування щодо ролі електронної пошти та месенджерів у їхньому професійному житті. Участь взяли понад 1500 добровольців, багато з них висловлювали невдоволення поточним станом речей. Люди писали про «шквали листів» та «лавини повідомлень», крізь які їм доводиться «продиратися» щодня. Усе це спричиняло втрату ефективності того, що робили працівники.

Причин зниження продуктивності через отримання й надсилання повідомлень чимало: асинхронність подібного спілкування, велика кількість нерелевантної інформації, а також багатозадачність. Саме останній пункт завдячує своєму поширенню електронній пошті. Постійне отримання повідомлень фрагментує наш день: людина відволікається від завдання, яке виконує, кожні декілька хвилин, і почувається так, ніби має одночасно рухатися у кількох напрямах (адже у листах нас зазвичай просять про якісь дії).

Через те, що ми постійно перебуваємо «на зв’язку», у нас виникає катастрофічний дефіцит часу без переривань. Компанія RescueTime вирішила виміряти найдовший проміжок без відволікання для працівників і виявила, що він становить не більше 40 хвилин. А для більшості ця цифра – лише 20 хвилин.

Тобто проблема набагато глибша, ніж може здатися на перший погляд. Сучасні комунікаційні інструменти не просто час від часу переривають нашу роботу, вони роблять наше життя схожим на рух одночасно двома смугами: одна – це виконання завдань, а інша – підтримування нескінченного потоку електронних повідомлень про ці завдання.

Інновація змінює нашу поведінку у непередбачуваний і часто непрогнозований спосіб. Так сталося й з електронною поштою

2. Негативні переживання. Це може прозвучати дивно, але електронна пошта шкодить нашому добробуту та здоров’ю. У 2016 році команда дослідників начепила на 40 працівників, що займалися інтелектуальною роботою, пристрої для вимірювання серцевих скорочень. Люди носили їх упродовж 12 робочих днів. Зрештою, виявилося, що у години, коли працівник найдовше читав і відповідав на листи, рівень його стресу був найвищим.

Подібних досліджень проводили ще багато. Наприклад, у 2019 році науковці вивчали групу з п’яти тисяч шведських працівників та зробили висновок, що постійна необхідність перебувати «на зв’язку» негативно впливає на здоров’я.

Водночас є й дослідження, які вивчають, що буде, коли комунікаційне навантаження зменшиться. В одному такому експерименті професорка Гарвардської бізнес-школи Леслі Перлов запровадила так званий «передбачуваний час відключення», коли учасники (консультанти Boston Consulting Group) могли повністю ігнорувати телефони та листи. До початку дослідження лише 27% людей зазначали, що починають свій день у піднесеному настрої. Після експерименту таких стало понад 50%. А відсоток учасників, задоволених роботою, зріс з 50% до понад 70%. Цікаво те, що люди стверджували: «час відключення» вплинув на їхню продуктивність лише позитивно.

3. Власний «розум» електронної пошти. У 1992 році імейли були ще новинкою, і багато людей не розуміли їхнього потенціалу. Наприклад, фахівець з Columbia Pictures якось заявив: “Електронна пошта – це весело, але це іграшка… Електронні листи заохочують людей говорити про речі, багато з яких не варті обговорення”. На той момент більшість кіностудій користувалися примітивною системою обміну повідомленнями Amtel.

Проте насправді нова технологія розвивалася дуже швидко: до 1992-го, за даними The Times, електронна пошта стала сферою, що приносить $130 млн на рік, а прогнози обіцяли збільшення цієї цифри до $500 млн до середини 1990-х. Ще за кілька років уже ніхто не сумнівався у домінуванні імейлів. У 1987-му електронні листи були лише недосконалою іграшкою для нішевого використання. А у 1994-му вже стали хітом та основою для багатомільйонної індустрії.

Чому поширення електронної пошти було таким стрімким? Відповідь Ньюпорта: тому що вона вирішувала реальну тогочасну проблему – потребу у швидкісній асинхронній комунікації. І робила це відносно просто й дешево. Телефони не могли конкурувати з електронними листами, бо вони є прикладом інструмента для синхронного спілкування. А факси потребували забагато ресурсів.

У цьому не було б нічого поганого, якби не явище, що називається «технологічний детермінізм»: ідея про те, що інструменти можуть суттєво впливати на людську поведінку. Популярний приклад роботи цього феномену – кнопка-«вподобайка» на Facebook. Первинна ідея полягала у тому, щоб зменшити кількість малозмістовних коментарів під постами (на зразок «класно», «чудово»). Отже, ця кнопка мала просто дещо покращити користувацький досвід. А натомість люди почали проводити у соцмережі набагато більше часу. «Вподобайки» стали для нас індикаторами соціального схвалення, а зовсім не тим, про що задумували розробники спочатку.

Основна характеристика технологічного детермінізму полягає у тому, що інновація змінює нашу поведінку у непередбачуваний і часто непрогнозований спосіб. На думку автора, так сталося й з електронною поштою. Замість спрощення комунікації вона призвела до зміни стилю спілкування та взаємодії – до появи «гіперактивного вуликового мислення».

Сучасні комунікаційні інструменти не просто час від часу переривають нашу роботу, вони роблять наше життя схожим на рух одночасно двома смугами: одна – це виконання завдань, а інша – підтримування нескінченного потоку електронних повідомлень про ці завдання

Ця нова модель має свою ціну. Зокрема, асинхронність комунікації містить приховані витрати. Наприклад, часом ми змушені обмінятися десятками повідомлень замість дзвінка, що тривав би дві хвилини. До того ж асинхронна комунікація ускладнює координацію багатьох процесів. Але ми чомусь діємо саме так: менеджери часто борються з останніми острівцями сихнронності (швидко переговорити з колегою у ліфті або подзвонити). Ми віримо, що так робимо свій робочий день ефективнішим, але науковці дійшли протилежного висновку: асинхронна комунікація з невизначеним часом затримки між відповідями призводить до виникнення надмірної складності.

Постійно користуючись електронною поштою та повідомленнями, ми потрапляємо до замкненого циклу: що швидше відповідаємо, то більше від нас очікують постійного перебування «на зв’язку», ми намагаємося виправдати ці очікування...

Автор робить висновок про те, що новий стиль роботи, який поширився внаслідок появи електронної пошти, має багато проблем. І виправити ситуацію неможливо, впроваджуючи невеликі зміни у поведінці. Потрібні нові принципи, які допоможуть зробити цей інструмент дійсно помічним.

Принцип капіталу уваги

Він звучить так: продуктивність інтелектуальної праці можна значно підвищити, якщо визначити робочі процеси, що здатні оптимізувати вміння людського мозку додавати інформації цінності. В індустріальну добу головним капіталом були матеріали та обладнання, а в економіці знань – це здатність нашого мозку брати інформацію та створювати додаткову цінність до неї. Автор називає цей вид капіталу капіталом уваги. Єдине спільне між настільки різними капіталами – це те, що результати дуже варіюються залежно від стратегії їх застосування.

Автор наводить поради щодо того, як максимізувати власний капітал уваги. Зокрема, він згадує про величезні витрати когнітивного ресурсу при переключенні з однієї мети до іншої та про комунікативне перевантаження. І рекомендує організовувати роботу таким чином, щоб мінімізувати переключення (наприклад, перевірку папки «Вхідні» чи повідомлень у месенджерах) посередині виконання завдань. До речі, інколи самі офіси влаштовані таким чином, що відволікань не уникнути: скажімо, у моделі open space колеги все одно постійно підходитимуть до вас, як би ви не намагалися підтримувати високу продуктивність і не відволікатися.

Також Ньюпорт радить контролювати обсяги вхідної інформації: «вирішувати, коли ви комунікуватимете щодо проєкту, а не дозволяти проєкту вирішувати це за вас». Скажімо, можна сформувати власне правило: перевіряти «Вхідні» лише двічі на день. Проте варто враховувати й очікування колег: у такому випадку вони теж мусять змінитися. Досягнути цього може бути непросто, але найкраще, що можна зробити, – систематично забезпечувати результат, навіть не перебуваючи постійно «на зв’язку».

Автор розповідає про маркетингову компанію, яка змінила звичні практики: замість електронної пошти почала використовувати проєктні дошки. Замість того, щоб писати повідомлення, працівники мали зайти у Trello й користуватися його інструментами для комунікації з колегами.

Принцип процесу

Його автор формулює таким чином: якщо використати процеси розумного виробництва в інтелектуальній праці, це суттєво поліпшить результати, а робота стане менш виснажливою. На думку Ньюпорта, мислення у термінах виробничих процесів однаково добре підходить і індустріальним організаціям, і сектору знань. У першому випадку ви створюєте речі руками, у другому – мозком, але основа та сама. Інтелектуальний продукт – це теж результат певного виробничого процесу, що існує у вашій компанії. Скажімо, маркетингова фірма, яка запускає рекламні кампанії для клієнтів, має процес виробництва таких кампаній.

Постійно користуючись електронною поштою та повідомленнями, ми потрапляємо до замкненого циклу: що швидше відповідаємо, то більше від нас очікують постійного перебування «на зв’язку», а ми намагаємося виправдати ці очікування

Замість спрощення комунікації електронна пошта призвела до радикальної зміни стилю спілкування та взаємодії

Автор запевняє, що подібний погляд на роботу здатний допомогти «білим комірцям» стати ефективнішими. Проте сьогодні вони найчастіше фокусуються на людях, а не процесах. У книжці наводиться приклад медіа-компанії Optimize Enterprises, яка переглянула свою діяльність у термінах процесів і стала функціонувати продуктивніше. Для забезпечення якості процесів вона користувалася такими правилами:

- завжди легко побачити, хто над чим працює, та як просувається процес;

- робота триває без значних обсягів незапланованої комунікації;

- у міру просування процесу використовується чітка процедура оновлення завдань.

Ньюпорт приділяє чимало уваги agile-підходу, який може бути корисним багатьом бізнесам і поза межами IT-сфери. Зокрема, розповідає про дошку завдань (з усіма завданнями та їхніми статусами), що часто може стати хорошою заміною листуванню та шквалам повідомлень.

Окрім використання дошок завдань в організаціях, ними можна користуватися й індивідуально. Кожен із нас має багато зобов’язань перед родиною, друзями, колегами, керівниками і собою. Розібратися у цьому потоці буває складно і, відповідно, важко правильно розподілити час. Джим Бенсон, автор книги «Персональний канбан» (Personal Kanban), пропонує написати кожне зобов’язання на папірці й розподілити їх на три колонки: «варіанти» (сюди на початку можна помістити усі папірці), «в процесі виконання» (сюди пересуваються листочки із завданнями, над якими ви вже працюєте, і тут не має бути понад три папірці одночасно), «виконане» (сюди можна перенести завдання, які вже завершені). Наявність третьої колонки – сильний мотиватор, адже демонструє, скільки усього ви вже зробили.

Принцип протоколу

У цьому принципі йдеться про розроблення правил, які оптимізують координацію роботи. У короткостроковій перспективі це складно, проте у довгостроковій – може забезпечити продуктивніше функціонування системи.

Компанія зазвичай потребує протоколів для різних ситуації, зокрема для призначення нарад. Робити це за допомогою електрон­ної пошти – погана ідея, схожа на нескінченну гру у пінг-понг. Сьогодні існує багато сервісів, які призначають наради автоматично, і їх ставатиме дедалі більше: інвестори готові витрачати мільйони доларів, щоб штучний інтелект економив час працівників на планування зустрічей.

Також протоколи можуть стосуватися офісних годин (коли усі працівники перебувають в офісі одночасно), порядку спілкування з клієнтами, обміну короткими повідомленнями (скажімо, компанія може ухвалити рішення радикально обмежити довжину електронних листів) тощо.

Принцип спеціалізації

Він звучить так: у сфері інтелектуальної праці основа продуктивності – це робити менше речей, але якісніше й відповідальніше.

Проблема, про яку говорить автор, досить давня. Між 1985 та 1991 роками економіст Пітер Сассоні досліджував 20 департаментів у п’яти великих американських корпораціях. Виявилося, що поява в офісах нових технологій, зокрема персональних комп’ютерів, призвела до того, що висококваліфіковані фахівці почали витрачати дедалі більше часу на виконання адміністративної роботи. Інтелектуальна «неспеціалізація» стала домінувати у більшості досліджуваних організацій.

Ми звикли вважати, що офіс у 2021-му – це той самий офіс з 1991-го, але зі швидшим обміном повідомленнями завдяки електронній пошті. Однак насправді сьогодні ми маємо радикально інші офіси: робота у них ніколи не припиняється, а нас поглинає неструктурований потік листів

Відтоді проблема лише поглиблювалася: сьогодні ми витрачаємо забагато годин, плануючи наради, заповнюючи форми, складаючи презентації у PowerPoint, надсилаючи й отримуючи повідомлення, замість того, щоб використовувати свої знання у набагато ефективніший спосіб.

Ньюпорт переконаний, що організаціям варто вибудовувати процеси таким чином, щоб фахівці витрачали максимум часу на ті завдання, для виконання яких вони натреновані. Отже, їм потрібно працювати менше, але краще. Для цього автор пропонує такі стратегії:

- віддати на аутсорсинг усе, що вдається вам не дуже добре. Наприклад, найняти асистента, щоб він займався вашою кореспонденцією, призначав наради тощо;

- бути автономним, але підзвітним. Цінні для компанії фахівці можуть домовитися про більшу свободу для себе і часто не перебувати «на зв’язку», проте водночас забезпечувати результати.

Ми звикли вважати, що офіс у 2021-му – це той самий офіс з 1991-го, але зі швидшим обміном повідомленнями завдяки електронній пошті. Однак це хибна думка, запевняє автор на завершення книжки. Сьогодні ми маємо радикально інші офіси: робота у них ніколи не припиняється, а нас поглинає неструктурований потік листів. Ми не пристосовані до такого режиму, тому страждає й наша продуктивність, і ментальне здоров’я. Проте, на щастя, ми володіємо потенціалом для зміни ситуації. Крок за кроком ми здатні  перетворитися з рабів своєї папки «Вхідні» на спеціалістів, чия робота приносить і кращі результати, і більше задоволення.

Джерело: Digest, спільний проєкт Kyivstar та kmbs