[EN] Стають головними маркетологами Олена Мальцева, директорка з розвитку бізнесу kmbs, професорка kmbs Найкращі СЕО є найкращими маркетологами. Навіть більше, генеральний директор і має бути головним маркетологом, який визначає фокусного клієнта компанії, її продукт та унікальну пропозицію цінності. Задовольнити клієнта сьогодні є недостатньою умовою для стійкого ведення бізнесу. Задоволеному клієнту ніхто не забороняє купувати продукти конкурентів. Тому найважливіше, про що треба дбати компанії, – це як створити для клієнта таку цінність, яку він не зможе отримати в іншому місці. За сьогоднішніх умов – це завдання не з легких, бо різкі зміни у зовнішньому контексті та фундаментальні зміни купівельної поведінки вимагають швидкої адаптації та пропозиції конкурентоспроможної цінності, а також нових способів ефективно її доставляти.  Безперечно, шанс зробити прорив серйозно залежить від того, в якому ви бізнесі: e-commerce чи туристичній галузі. Але маркетингове завдання залишається незмінним: ухвалити рішення щодо клієнта та пропозиції цінності. А це означає – мати відповідь на наступні запитання: 1. Чи наявна пропозиція цінності продовжує бути привабливою для моїх теперішніх клієнтів? 2. Чи потреби моїх клієнтів змінились, і необхідно запропонувати принципово нову цінність або суттєво оновити наявний продукт? 3. Чи наявна пропозиція цінності може бути привабливою для нових клієнтів чи на нових ринках? (Наприклад, при переході з b2b до b2c. Компанії, які працювали з сегментом HoReCa, у період карантину переключали свою пропозицію на кінцевого споживача). 4. Чи потрібно шукати нові можливості там, де є нові для нас клієнти, які потребують принципово нової пропозиції цінності? Фундаментальні зміни у потребах та купівельній поведінці споживачів частіше потребують стратегії трансформації, ніж простих змін. Стратегія маркетингової трансформації означає, що потрібно запропонувати принципово новий продукт та пропозицію цінності для клієнта, що вимагає вже не покращувати систему та бізнес-модель, а створити принципово нову, кращу. Це означає, що завдання CEO – відчути ці зміни та бути готовим до швидкої адаптації. А відчути їх можна лише за умови розуміння, що відбувається з клієнтом, за умови справжньої близькості з ним.   

Найважливіше, про що треба дбати компанії, – це як створити для клієнта таку цінність, яку він не зможе отримати в іншому місці

  І тому ще одна річ, яку найкращі CEO роблять інакше, – це не скорочують інвестиції в R&D та не припиняють комунікацію у часи змін. Тому що складні часи пройдуть – і постане питання: із чим ви вийдете на нові горизонти? Чи будете ви розуміти своїх клієнтів настільки, щоб “озброєним” зустріти всі нові вимоги і зміни в уподобаннях? У яких стосунках ви будете: чи зможете розпитати про потреби і розказати про свої ідеї та нові продукти? І чи захочуть клієнти взагалі мати справу з вами? І останнє, але, можливо, найважливіше: пропозиція цінності має бути такою, до створення якої дуже щиро і по-спражньому захочеться долучитися іншим: вашим людям, вашим партнерам, вашим акціонерам, вашим клієнтам. Балансують сьогодні, завтра й післязавтра Оксана Щегельська, керуюча партнерка бізнес-девелоперської компанії STRATEGIC та викладачка kmbs Найкращі СЕО завжди міркують про три горизонти одночасно: мають ідеї не тільки про сьогодні й завтра, а й про післязавтра.  Це означає, що вони мають насправді потужну ідею, яка здатна генерувати джерела зростання і прибутку в цих горизонтах. І головне – можуть поєднати сьогодні, завтра і післязавтра в одній точці. Це відбувається за допомогою правильного формування цілей. Сьогодні — це про поточне ядро компанії (те, завдяки чому вона створена і як зараз працює). Цей горизонт треба захистити і розширити, на це має бути спрямовано 60-70% часу й ресурсів. У фокусі має бути “зміцнення ядра” і зміна структури процесів та витрат. Це про продуктивність із постійним запитанням: “як ми можемо інакше, продуктивніше залучати споживачів та надавати ім цінність?”. Завтра – це про нові продукти чи бізнеси. Це означає оновлення ціннісних пропозицій і швидкий їх запуск на ринок для перевірки. Тут, як ніколи, актуальні три параметри добробуту компанії: зростання, розвиток, капіталізація. Статистично доведено, що довге фокусування виключно на прибутку призводить до його зниження. Чому так? Бо ми "їдемо" на тому, що завжди давало результат, на перевіреній ціннісній пропозиції, та вичавлюємо максимум. Звісно, експерименти вимагатимуть ресурсів і можуть в короткостроковій перспективі знизити прибуток, але в середньостроковій ми виграємо. Ключове – бути адекватним новим потребам клієнтів. І це про адаптивність.   І, нарешті, горизонт “післязавтра” – це про бізнес майбутнього, про інновації на рівні ідеї компанії. На мій погляд, це ще й про певну прогнозованість, що може звучати дивно в часи турбулентності. Яка сьогодні прогнозованість? Але скільки часу протримаються талановиті люди в команді, де тривалий час немає визначеності (чи навіть зачіпки, великої мрії: що далі, в якому напрямку ми думаємо створювати цінність для клієнтів, партнерів, підсистеми)?   

Найкращі СЕО завжди залишають місце для азарту. Адже дуже часто компанії, яким (і в яких) нудно – помирають

  Найкращі СЕО спільно з командою формують довгострокове майбутнє через пошук незакритих ніш, інновацій та можливостей “на зламі” традиційних моделей. Так ПриватБанк пішов в FinTech, Rozetka у Market Place, ADAMA – в інтегровані рішення для фермерів (інноваційні агропакети), “Автологістика” почала будувати екосистему. Усі ці три горизонти можна поєднати за допомогою правильного формування цілей. Часто ми вважаємо, що проблеми у компанії виникають через неспроможність управлінця знайти ідею чи сформувати стратегію. Але нерідко вузьке місце – це саме цілепокладання. Я часом говорю: “Покажіть мені ваші цілі, й я скажу, де ваша компанія буде завтра”. Дехто ставить цілі на 2-3 роки, дехто – на 10, а хтось і на 50 років. Горизонт цілепокладання є суто управлінським вибором, який визначається спроможністю СЕО побачити майбутні можливості, спрогнозувати ресурси та дії. А швидко перевірити свої цілі можна за допомогою таких запитань: чи закладено у ваші цілі зростання, розвиток і капіталізацію? Чи відображають вони ваші сьогодні, завтра і післязавтра? І чи є баланс між трьома параметрами і між трьома горизонтами? І, нарешті, найкращі СЕО завжди залишають місце для азарту. Адже дуже часто компанії, яким (і в яких) нудно – помирають. Зрештою, бізнес – це штучно створена система, і якщо не давати їй енергію, то вона загине. Наймають найкращих менеджерів Сергій Ноздрачов, підприємець (найвідоміший проєкт – ТМ «Фільтри “Бар‘єр”»), сертифікований експерт Gallup із розвитку талантів та залученості працівників, викладач kmbs Згідно з дослідженнями Gallup, 70% чинників, які впливають на продуктивність людей, пов'язані з їхніми персональними відносинами з безпосереднім керівником. Водночас 70% залученості клієнтів пов'язані з залученістю працівників. Отже, одне з найголовніших завдань керівника – це робота з людьми. А основне завдання СЕО – це відбирати класних менеджерів і допомагати їм виконувати їхню роботу. Менеджерами мають ставати ті, хто прагне працювати з людьми, розбиратися з їхніми потребами і проблемами, підтримувати. На це вони повинні витрачати до 75% часу. Головний інструмент управлінця – це регулярне спілкування. Шеріл Сандберг, операційна директорка Facebook, часом проводить пів дня у кафе, де до неї може підійти будь-хто з працівників і поговорити про що завгодно. Так само робить СЕО в одній великій українській компанії. Хоча він дуже зайнятий та «живе» у літаках, але постійно заходить у zoom і спілкується з людьми. Він каже: «Байдуже, про що ми говоримо – але завжди втрапляємо в сенс того, заради чого працюємо». Спілкуватися можна по-різному: збирати усіх, або лише найближчих, або вибірково запрошувати працівників один-на-один. Це різні інструменти, які варто використовувати залежно від контексту й мети.  

70% чинників, які впливають на продуктивність людей, пов'язані з їхніми відносинами з безпосереднім керівником

  Зараз управлінцям потрібно пам'ятати про три речі: По-перше, людям важливо чітко розуміти свої цілі та пріоритети. Разом із тим, більшість людей не здатні якісно працювати, якщо вони не бачать позитивного зв'язку між результатом і процесом.  По-друге, варто враховувати не тільки результати працівника, але й його ставлення та почуття до робочого процесу.  По-третє, варто розрізняти три поняття: залученість, задоволеність і лояльність працівників.  Залученість – це стан працівника, що має прямий зв'язок із результатом його роботи. Найгірше, коли люди лояльні, задоволені й не залучені: «показники погані, але ми нікуди не підемо, бо нам тут добре». Якщо результати погані, то про жодну залученість не може йти мова. Але залученість – це стан, а не якість людей. І це має бути одним з основних пріоритетів менеджерів організації. Переосмислюють свої переконання Ярослава Лоянич, партнерка консалтингової компанії Glubina, авторка програм «Перезавантаження для ТОПів: лідер, команда, система» та «Люди в організації. Трансформація HR-системи» kmbs  Найкращі СЕО роблять багато чого інакше, але це тому, що вони інакше мислять. Перш за все, вони мають відкритий розум, не застрягають у своїх переконаннях. Якщо якесь із них застаріло – вони його переосмислюють або відкидають. Люди з різними переконаннями мають різні поведінкові моделі та, відповідно, різні результати. Зрештою, саме мислення визначає результат. Переконання – це те, що створює нашу реальність. Вони диктують нам автоматичні реакції і, зрештою, формують нашу поведінку. Можливо, колись вони були актуальними, але тепер контекст змінився, і якщо ми не переглянемо власні упередження, то вони можуть почати послаблювати нас.  Якщо ми тримаємося за переконання, що віджили своє, то можемо ігнорувати корисну критику, а успіх інших сприймати як загрозу для себе. Якщо така людина буде керівником – яку культуру вона будуватиме? Наприклад, такий власник ніколи не запросить потужного СЕО.  Ось найпоширеніші переконання, які заважають розвитку відкритого способу мислення: “найкраще – ворог хорошого, не потрібно нічого змінювати”, “якщо я поїду – все помре”, “мотивують лише гроші”, “одна тактика спрацює на різних клієнтах”, “на ринку немає людей”, “думаю, що я краще знаю, що потрібно клієнту, ніж сам клієнт”, “у команди не має бути доступу до фінансових показників”. Люди, які не застрягають у своїх переконаннях, із готовністю шукають свої помилки, розглядають їх як гіпотезу, що не підтвердилася, ніколи не кажуть: “у нас це не спрацює”. Вони пробують нові підходи, не чіпляються за те, що вже перевірили, і постійно навчаються. Це відкритий спосіб мислення, із акцентом на вирощування себе у ролі СЕО. За бажанням цей спосіб мислення можна розвинути у собі. Якщо керівник має таке мислення, то він притягуватиме таку саму команду, і вони спільно досягатимуть чудових результатів.   

Якщо ми тримаємося за переконання, що віджили своє, то можемо ігнорувати корисну критику, а успіх інших сприймати як загрозу для себе. Наприклад, такий власник ніколи не запросить потужного СЕО

  Завдяки такому мисленню управлінці можуть діяти у декількох контекстах. А якщо я бачу декілька контекстів, декілька сценаріїв, то допомагаю їх побачити і своїй команді. Це дозволяє залучати команду не маніпуляціями, а за допомогою розширення їхнього мислення. Управлінцям варто працювати із переконаннями, тому що вони впливають на команду загалом. Команда є дзеркалом управлінця. Наприклад, якщо я вважаю, що “нікому не можна довіряти”, то я буду контролювати – і команда боятиметься брати відповідальність та помилятися. Для успішної роботи команді потрібна довіра та почуття відповідальності. Але насправді довіра – це не передумова, а наслідок комплексу дій, розтягнутих у часі. Так само й відповідальність: неможливо запросити до команди “відповідальних” людей, але можна формувати культуру,  де не страшно помилятися, де круто пробувати нове, де є свобода дій і залученість до прийняття рішень. І тоді люди стають самостійними й беруть на себе відповідальність.   Стаття була вперше опублікована на сайті nv.ua CEO Development program Старт – 20 вересня Детальніше про програму: http://ceodevelopmentprogram.kmbs.ua/