Матеріал створено на основі подкасту з Оленою Мальцевою про «Пошук нових можливостей: три горизонти розвитку цінності для клієнтів» від Radio kmbs. Олена Мальцева  – директорка з розвитку бізнесу kmbs, керівниця Executive MBA та програм «Школа маркетингу», «Стратегічний маркетинг для ТОПів», «Літня школа тотального маркетингу».

Один з ключових моментів зростання полягає в тому, що компанія не може бути успішною завжди, особливо з цим самим продуктом та при змінному контексті.

Зокрема, економіст Адріан Сливоцький писав про те, що цінність мігрує, а клієнт змінюється. Тому насамперед важливо змінювати пропозицію цінності для клієнта з розрахунку на реальні зміни в контексті. Перейдімо до розгляду горизонтів розвитку. 

Що таке перший горизонт?

Якщо ви шукаєте шляхи розвитку для компанії, варто почати з першого горизонту розвитку цінності для клієнта. На цьому етапі ви маєте допомогти клієнту розв’язати його задачу з кращим результатом. У компанії завжди є можливість створити додану цінність для клієнта в такий спосіб, щоб допомогти йому розв’язати задачу швидше, дешевше та зручніше. Важливо розуміти, що це не про те, щоб зробити продукт дешевшим.

У компанії завжди є можливість створити додану цінність для клієнта в такий спосіб, щоб допомогти йому розв’язати задачу швидше, дешевше та зручніше. 

Наприклад, ви можете обрати критерій «швидкості» одним з кореневих у ціннісній пропозиції та працювати над ним. Приклад таких бізнесів – це Uklon, Nova, McDonalds. На першому горизонті зазвичай активно працюють над тим, щоб пропозицію цінності реалізувати якомога краще. Наприклад, як зробити так, щоб таксі приїздило за 1-2 хвилини, а не за 10-15 хвилин? 

Також на першому горизонті управління цінністю компанія в певному сенсі займається масштабуванням свого продукту, у маркетингу це називається версіюванням. Під час цього процесу ви адаптуєте продукт до вужчих сегментів з конкретною задачею і в певному контексті. Наприклад, у кейсі з застосунком Uklon, в різних клієнтів є можливість вибрати бажаний тип або клас автомобіля. Тобто версіювання принципово не змінює бізнес чи пропозицію цінності. Проте з допомогою декількох версій продукту ви на першому ж горизонті підсилюєте свою кореневу пропозицію, адже клієнт матиме змогу обрати те, що йому підходить найкраще. На цьому етапі ви також сегментуєте клієнтів з точки «jobs to be done», але при цьому враховуєте конкретний контекст і результати, що очікує клієнт.

Проте перший горизонт не спрацює для бізнесів, які тільки заходять на ринок. Адже таке рішення може бути операційно неефективним, якщо продукт зовсім новий, і компанія не має певного рівня розвитку.

Як працює другий горизонт?

Другий горизонт – про те, що на основі кореневого бізнесу ви шукаєте і відкриваєте суміжні сегменти для покращення своєї пропозиції цінності. Іншими словами, ви допомагаєте клієнту розв’язати додаткові задачі. Наприклад, Netflix окрім фільмів та серіалів, запустив ще й відеоігри. 

Оскільки цінність мігрує, бізнес не може продовжувати просто робити тільки одну й ту саму задачу з кращим результатом.

Потрібно йти далі й переходити на другий горизонт, щоб знайти суміжні сегменти зі створення комплементарних рішень. Наприклад, всі ми знаємо, що у швидкісних потягах Інтерсіті є кафе, де пасажири можуть придбати їжу. Цей кейс цікавий ще й тим, що вхід в суміжний сегмент необов'язково має бути зроблений саме вашим бізнесом. Для цього ви можете шукати стратегічні партнерства на довгий період. Таким чином, ви даватимете клієнтові більшу споживацьку цінність.

Чому третій горизонт – найскладніший? 

Третій горизонт – про створення абсолютно нових можливостей і компетенцій для компанії. Ми також можемо назвати це інкрементальними інноваціями, або як їх ще називав Клейтон Крістенсен – «підривні інновації». У kmbs ми часто називаємо це трансформаційними стратегіями, коли відбувається вагома зміна для клієнта або самої пропозиції. Третій горизонт вимагає принципову зміну бізнес-моделі, тому кожна компанія матиме свій рівень готовності до таких значущих трансформацій.

В українському контексті таким прикладом може бути компанія «Дмитрук» та їх Kabanosy. У них відбувся вихід на новий ринок та нового клієнта з іншою потребою. Можна помилково вважати, що вони так і залишилися у своєму кореневому бізнесі з виготовлення ковбасних продуктів. Проте насправді вони зайшли в іншу нішу зі «створення поживних продуктів, які здатні спрощувати життя». Для цього їм як бізнесу довелось змінити всі ключові процеси: ресурси, стратегічний контроль, партнерів тощо.  

Під час програм з маркетингу, ми часто говоримо про те, що думати про перевинайдення бізнесу треба тоді, коли в нас і так все добре.

Це найскладніша думка, яку важко прийняти підприємцям, генеральним директорам чи маркетинг-директорам. Адже в бізнесі може зростати дохід, бути гарна маржинальність і чудовий фідбек від клієнтів, що, на перший погляд, не свідчить про радикальну потребу у змінах. У трансформації завжди будуть ті, хто її не хочуть, адже це нормально не хотіти радикальних змін в компанії, бізнес-моделі. 

Але коли в перспективі ситуація в бізнесі гіршає, можливості перевинайти себе може й не бути. Тому краще переходити на третій горизонт, коли ви заздалегідь бачите, що в майбутньому зміняться і клієнти, і ситуація на ринку серед основних гравців.

Інколи нам треба відмовитись від того, що нам хочеться, щоб отримати те, чого нам хочеться ще більше.

Важливо пам'ятати про те, що ми постійно маємо мислити про наш бізнес наступними горизонтами. Ваш дохід може зменшитись, у клієнта може змінитись ключова потреба, а кількість сильних конкурентів збільшитись. Тому власникам бізнесу та топменеджерам потрібно постійно шукати нові можливості для покращення своєї цінності. Якщо ви знаходитеся на першому горизонті, де ви залишаєтесь в кореневому бізнесі з наявною пропозицією, вам все одно потрібно думати про наступний горизонт і міркувати, як він може виглядати для вашої компанії.