[EN] Корпоративна дилема Автор впевнений: у нормі працівникам компанії не платять за те, що вони виконують свою роботу. Їм платять за те, що вони грають свою роль. Причому іноді робота може суперечити ролі, наприклад, вимагати від людини змінити свої пріоритети. У результаті виникає така ситуація: кожен працівник або підрозділ ставить перед собою цілі, не звертаючи уваги на те, як це вплине на всю організацію. Про цю проблему говорив ще Вільям Едвардс Демінг, піонер теорії менеджменту та управління якістю: «Люди, які мають цільові показники та залежать від їх досягнення, найімовірніше,тримають своє, навіть якщо їм доведеться для цього знищити компанію». Може здатися, що цю складність можна вирішити, змінивши систему винагород. Але насправді така ідеальна система є певною міфічною сутністю, подібною до ідеальної машини. Коли ви купуєте автомобіль, вам все одно доводиться вибирати між деякими характеристиками. Адже сімейна машина, містка та надійна, не буде такою ж швидкою та потужною, як спортивний автомобіль. Лідери також змушені робити вибір між автономією та контролем, індивідуальними або колективними показниками ефективності та стимулами. Індивідуальні показники породжують зашореність працівників, а колективні – негативно впливають на продуктивність. Здається, що виходу із цієї ситуації не існує, і більшість компаній просто зупиняються на індивідуальних показниках і миряться з тими труднощами, які виникають у результаті. Кофман переконаний, що існує кращий спосіб – використовувати сенс як універсальний нематеріальний мотиватор. Однак проблема в тому, що не кожному лідеру це буде до снаги. Трансцендентне лідерство За визначенням автора, лідерство – це процес, у якому одна людина (лідер) викликає в інших (послідовниках) почуття внутрішньої відповідальності за досягнення місії відповідно до цінностей групи. Цього внутрішнього почуття не можна добитися за допомогою винагород або покарань. Воно виникає тоді, коли людина вірить, що її зусилля, її внесок у компанію збагатять її життя . В організації кожен працівник є частиною команди, і глобально він не може виграти, якщо не виграє команда в цілому. Традиційне командно-контрольне лідерство передбачає, що досягти такого результату можна за допомогою правильної мотивації. Такі управлінці запитують себе: як мені правильно мотивувати підлеглих досягати індивідуальних і командних цілей? Як комбінувати винагороди та покарання, щоб максимізувати результат? Інакше кажучи, вони розглядають людей як об’єкти, якими можна маніпулювати, яких можна стимулювати до певної поведінки.  

Працівникам компанії не платять за те, що вони виконують свою роботу. Їм платять за те, що вони грають свою роль

  Можна порівняти подібне «лідерство» із ситуацією, коли ви спрямовуєте на працівників дуло пістолета та кажете: «Поважайте мене!» Кофман вважає, що видатних лідерів цікавлять зовсім інші запитання. Наприклад, як зробити своє життя та життя оточуючих по-справжньому осмисленими? Як допомогти людям взяти повну відповідальність за свої результати та у той же час навчитися вкладатися в загальні цілі? Як поєднувати індивідуальну відповідальність і співпрацю? Таке лідерство Кофман називає трансцендентним, заснованим на сенсі. Він певен, що, хоча цей термін і звучить дуже «софтово», він дозволяє розв’язати найбільш «хардові» проблеми організації. У боротьбі з труднощами Автор виділяє декілька складних проблем, з якими часто має справу бізнес. Відсутність залученості. За даними Gallup Organization, після 2000 року відсоток працівників, які відчували себе активно залученими ( тобто генерували інноваційні ідеї, приводили в компанію нових клієнтів тощо), коливається в районі 30% і навіть нижче. Решта людей тією чи іншою мірою відчувають себе чужими в організації. Серед міленіалів цей показник ще нижчий: лише 14% з них стверджують, що місія, або призначення, компанії допомагає їм відчути, що їхня робота важлива. Наслідки низької залученості можуть полягати в погіршенні якості продукції, у неприємних подіях на робочих місцях і, зрозуміло, у зниженні ефективності праці. Усвідомлюючи це, компанії намагаються розробити програми підвищення залученості, але на практиці більшість із них ґрунтується на маніпулюванні потребами людей. За переконанням Кофмана, лідер є одним із найбільш значущих факторів у питанні залученості. Цю тезу підтверджують дослідження. Працівники хочуть, щоб керівник цікавився їхнім життям, прагнуть відчувати його підтримку. Здатність управлінця вибудовувати стосунки з людьми та керувати в людино-центричному стилі – те, що створює атмосферу, необхідну для продуктивної роботи. Дезорганізація. Це серйозне захворювання, з яким стикаються переважно зрілі компанії. Окремі ділянки починають намагатися захопити якнайбільше енергії, ресурсів, влади, навіть якщо це шкодить системі в цілому. Згодом такі «пухлини» можуть зруйнувати організм. Розв’язати цю проблему неможливо за допомогою навіть найкращої системи мотивації. Необхідно системно прищеплювати компанії здорові звички: створити загальну візію, чітку стратегію, налагодити сильні взаємозв’язки між людьми. Дезінформація. Компанію можна порівняти зі слоном з відомої притчі, у якій одна людина, доторкнувшись до ноги тварини, думала, що слон схожий на колону, а інший, помацавши хобот, припускав, що слон виглядає, як труба. Працівники та окремі підрозділи організації бачать тільки частину цілого, але роблять свої висновки та вважають, що можуть ухвалювати адекватні рішення. Кожен думає, що він краще за інших розуміє ситуацію, що його знань достатньо, аби визначити, чого потребує бізнес. І при цьому всі вони помиляються. У результаті, навіть якщо в компанії є загальна мета, з якою всі погодилися, вона рухається не узгоджено. Адже дезінформація призводить до того, що люди не можуть прийняти єдине рішення щодо того, яким шляхом іти до загальної мети. Здавалося б, це завдання керівника – залагоджувати подібні розбіжності, зважати на всю доступну інформацію та формувати максимально об’єктивні рішення. Однак проблема в тому, що повний опис організації повинен був би включати так багато нюансів, що його складно собі уявити. Крім того, обставини змінюються увесь час. Знання швидко стають неактуальними, практично відразу після того, як інформація була передана колегам.  

Здатність управлінця вибудовувати стосунки з людьми та керувати в людино-центричному стилі – те, що створює атмосферу, необхідну для продуктивної роботи

  Таким чином, лідеру необхідно довіряти своїм працівникам, які перебувають у локальному контексті, приймати рішення. Однак, щоб вони не розривали організацію в різних напрямках і не провокували дезінформацію, потрібно, щоб у людей було почуття загальної відповідальності за спільну роботу. Це знову приводить нас до трансцендентного лідерства. Розчарування. Працівники прагнуть бачити у своєму лідері того, хто впливатиме на їхнє мислення та дії. Вони хочуть довіряти йому та вірити, що керівник подбає про задоволення їхніх фундаментальних потреб. Якщо цього не відбувається, наступає розчарування в лідері, і це, подібно до чорної діри, поглинає ефективність і навіть може зруйнувати компанію. Трансцендентному лідеру необхідно мати справу (крім перерахованих вище трьох проблем) з одним з найсуворіших супротивників – своєю власною владою. Більша влада часто призводить до того, що ми починаємо зневажати почуття та потреби інших людей. Більше того, дослідження показали, що 20% керівників у бізнесі та державному секторі виявляють нарцисичні та психопатичні ознаки. Приблизно така сама пропорція спостерігається у в’язницях, тоді як у загальній популяції з подібними проблемами стикається всього 1%. Отже, лідеру необхідно не просто користуватися своєю владою, але й робити це мудро. Глибини мотивації Кофман стверджує, що більше 30 років намагався вирішити чотири описані проблеми за допомогою стандартних економічних інструментів. Але згодом він визнав поразку та дійшов висновку, що вони вимагають «софтового» підходу. Відповідь на запитання «Як мотивувати людей?» повинна лежати не в економічній, а в психологічній площині . Вона повинна стосуватися теми сенсу. Коли керівник допомагає своїм працівникам стати тими, ким вони горді бути, у групі, до якої вони горді належати, – мотивація народжується сама по собі. Gallup провела масштабне дослідження, у якому взяли участь понад 400 організацій та 18 тис. менеджерів. На підставі таких показників, як продаж, прибуток, задоволеність клієнтів, плинність персоналу, організація прагнула визначити, чим відрізняються хороші компанії від поганих. Виявилося, що хороші бізнеси фокусуються не лише на матеріальній мотивації, але й не забувають про внутрішню. Зрозуміло, людей цікавлять матеріальні блага, однак для більшості з нас вони стоять на першому місці лише доти, доки ми не одержали достатньо для себе та своїх близьких. Це можна вважати «гігієнічним фактором»: їх нестача може знизити залученість працівників, але їх значне збільшення не підвищить мотивацію . Більше того, як показує практика, чим більше компанія використовує матеріальні винагороди та покарання, тим рідше люди будуть діяти на підставі внутрішніх спонукань. Щоб стати трансцендентним лідером, потрібно зрозуміти, що по-справжньому мотивує людей. Для цього можна запросити праціників до дискусії з наступних запитань. Про призначення: • Чому ми існуємо як організація? • Яким є наш унікальний внесок у життя клієнтів і світ в цілому? • Чому наш успіх важливий для когось, окрім нас? • Чому наша організація гідна наших зусиль? • Чи розуміє кожен з нас, яким є його особистий внесок до нашого загального призначення?  

Чим більше компанія використовує матеріальні винагороди та покарання, тим рідше люди діють із внутрішніх спонукань

  Про принципи: • Які цінності ми прагнемо демонструвати світу? • Якою поведінкою ми можемо пишатися, незалежно від отриманих результатів? • Що ми маніфестуємо у всьому, що робимо? • Яка поведінка покращить взаємодію між нами, підвищуючи індивідуальну свободу та відповідальність? Про людей: • Як ми створюємо середовище, де кожен, хто розділяє нашу місію та цінності, відчуває свою приналежність? • Завдяки чому ми можемо відчути автентичний зв’язок між нами? • Як ми можемо переконатися, що кожен з нас відчуває себе визнаним, шанованим і цінним членом колективу? • Як ми можемо підсилити зв’язки довіри та солідарності в компанії? • Як можна ще ефективніше допомагати один одному зростати та вчитися новому? Про автономію: • Як ми стимулюємо інформоване прийняття рішень кожним працівником? • Як ми можемо удосконалюватися в тому, що є важливим для нас? • Які виклики ми приймаємо, щоб перевірити та підсилити наші сильні сторони? • Які дії можуть допомогти кожному з нас розвиватися? • Які механізми зворотного зв’язку здатні підтримати наші зусилля з самовдосконалення? Сила цілісності Однією з важливих характеристик справжнього лідера Кофман вважає таку якість, як цілісність. Він вважає, що людина, яка має цю характеристику, поважає своє слово: виконує обіцянки завжди, коли це можливо, і не забуває про них, якщо це неможливо, приймаючи наслідки. Таку ж якість важливо закласти в основу системи виконання, що існує в компанії . Кофман склав список правил, які можуть допомогти керівникові стати більш цілісним (і допомогти в цьому своїм працівникам): - Обіцяти лише те, що ви зможете зробити (принаймні, те, у що ви вірите). Якщо у вас є сумніви, не варто давати обіцянки доти, доки ви не проясните ситуацію. Обіцянки – це завжди про майбутнє, тому є ризик, що щось піде не так, як планувалося. Однак це не повинно зупиняти вас. Зрештою, кожен має право на помилку. - Складати план. Для того щоб бути впевненим, що у вас вийде виконати обіцяне, необхідно врахувати навички та ресурси, які ви маєте, а також продумати ймовірні труднощі, які можуть виникнути, і стратегії боротьби з ними. - Мати механізм відстеження. Після того як план складений, потрібно періодично перевіряти, чи немає відхилень, чи рухається все так, як ви задумали.  

Відповідь на запитання «Як мотивувати людей?» повинна лежати не в економічній, а в психологічній площині

  - Скласти протокол комунікації, за допомогою якого ви будете повідомляти людині, якій дали обіцянку, про проблеми, які можуть виникнути. - Обіцяти тільки те, що ви маєте намір виконати. Цей пункт відрізняється від першого, тому що він відкидає ті обіцянки, які ми можемо дати з найкращих спонукань, але насправді не маємо наміру виконувати. Тут важливо прийняти таке правило: не давати обіцянок тільки для того, щоб не скривдити прохача. Трансцендентне лідерство Із чого почати керівнику, який прагне стати на шлях трансцендентного лідерства? Кофман пропонує такі кроки: 1. Сформулювати призначення компанії та дотримуватися його. Приміром, у компанії ABC Supply, 11-кратного власника премії Gallup, що займається дистрибуцією вікон і покрівельних матеріалів та має 12 тис. працівників, призначення звучить так: «Ми прагнемо піклуватися про наших клієнтів краще, ніж будь-хто інший». 2. Визначити місію вашої організації таким чином, щоб ваші діти пишалися вами, розповідаючи про неї своїм однокласникам. При цьому корисно поговорити з працівниками та попросити їх розповісти своїми словами, як реалізувати місію. 3. Перетворити згоду на відповідальність. Запрошуйте працівників по-справжньому стати частиною організації: не тому що завдання, над якими вони працюють, – це їхня робота, а тому що це частина їхньої власної життєвої місії. 4. Визначити для себе різницю між роллю та роботою. Донести до працівників, що їхня справжня робота полягає в тому, щоб допомогти своїй команді перемагати. І регулярно руйнувати ілюзію необхідності оптимізувати локальні показники ефективності. 5. Встановити етичні принципи, які заохочуватимуть розвиток кожного, хто має справу з вашою організацією. Діяти відповідно до цих принципів щодня, вимагаючи того самого від своїх працівників. Як казав давньогрецький філософ Геракліт: «З чого складається ваш характер – це ваш вибір». На думку Кофмана, те саме можна сказати про корпоративну культуру. 6. Спонукати працівників стикатися з викликами, які посилять їх і змусять вивчити нові способи мислення та дії. Варто заохочувати розумний ризик, розглядати його як корисний експеримент. 7. Платити людям справедливу та конкурентну зарплату, але не сподіватися на те, що фінансові стимули мотивуватимуть їх. 8. Демонструвати те, чого ви очікуєте від працівників. Правило, яке працює при вихованні дітей, чудово підходить і для формування корпоративної культури. Якщо ваші дії відображають ваші цінності, то люди підуть за вами. Варто також дослухатися до тих, хто думає, що ваша поведінка вступає в протиріччя із цінностями, які ви декларуєте. 9. Розглядати конфлікт як стратегічну незгоду щодо того, яким шляхом найефективніше досягти мети. Конфлікти неминучі, тому що люди оперують різною інформацією. Усувати їх потрібно за допомогою співпраці, не забуваючи про цінності компанії. 10. Навчитися приборкувати своє его. Не турбуйтеся про те, чи достатньо у вас впливу, і не захищайте свою позицію, зіштовхнувшись із будь-якою критикою. Тільки в цьому випадку ви зможете допомогти працівникам знайти сенс у тому, що вони роблять у компанії. Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest