[EN]     Виклик Якою може бути природа виклику, що дає поштовх для внутрішньої трансформації? На переконання Наталії Жеваго, засновниці організації «Культурний проект» і випускниці Presidents' MBA kmbs, такий виклик є органічним складником управлінської роботи. За її словами, «немає кращого дзеркала, яке може показати, ким ти насправді є, ніж твоя організація. Іноді в таке дзеркало сумно дивитися. Наприклад, якщо відчуваєш, що не співпадаєш з контекстом, або контекст дає тобі неочікуваний зворотний зв'язок. Але якщо це сприймати як особистий виклик — це надзвичайно корисно. Фактично системи особистісного розвитку, які пропонують психологія чи релігія, можуть бути «зашиті» в досвід створення свого бізнесу, своєї організації.» Також, на думку Наталії  Жеваго, у своєму розвитку управлінець проходить два етапи. На першому — зміцнює власне его, аби досягти піку особистісної ефективності (про що пише Стівен Кові у книзі «Сім звичок високоефективних людей»). Після цього з людиною відбувається процес, який також веде її вгору, але його сутність полягає вже у «віддаванні» свого его (і про це йдеться у «Восьмій звичці»). Для Дениса Блощинського, креативного директора Alfa Jazz Fest та випускника Школи стратегічного архітектора kmbs, особистіснім викликом стало подолання колізії між дуже  різноплановими і, як може здатись, несумісними ролями. Денис — людина, дотична до трьох сфер одночасно — до творчої як музикант (в нього є музичний гурт), до бізнесової як підприємець, а також — до неприбуткової (фундація соціальних інновацій, яка робить проекти в культурному, освітньому напрямах, а цього року - ще й в охороні здоров’я). Він розповідає: «Бізнесмен у мені конфліктував з музикантом; творча людина — з людиною впорядкованою; хаос — з порядком. У певний момент мені здавалося, що я забагато заробляю грошей, і це погано для музиканта, або що я занадто творчий, що погано для бізнесмена. Я не розумів, як все це вкласти в одну концепцію. Проте з часом почав отримувати задоволення від тієї кількості речей, які зі мною трапляються в житті. А після Майдану, коли внутрішнє впорядкування дійшло певної межі, захотілося робити більше. Зрозумів, що мушу щось робити для країни — і не як точкові проекти, а системно, щодня, щотижня, щомісяця. Далі з’явився запит щодо того, як все це масштабувати, як займатись всім паралельно: писати пісні, отримуючи від цього насолоду, робити бізнес, реалізовувати загальнонаціональні програми, де задіяно тисячі людей, не сидячи на трьох різних стільцях 24 години на добу? Відповіддю стало навчання в Києво-Могилянській бізнес-школі, де прийшло розуміння, що під кожні бажання можна знайти теоретичні інструменти, що дозволять створити велику кількість проектів, робити велику кількість справ, хоча й неодночасно, але принаймні в одному житті.»    

 

Немає кращого дзеркала, яке може показати, ким ти насправді є, ніж твоя організація

    Менеджмент чи лідерство? Як з часом може змінюватись розуміння управлінської професії? І наскільки дієвими виявляються на практиці традиційні підходи до управління людьми? Так, Андрій Єлісєєв, власник This is Пивбар та випускник Presidents' MBA kmbs, розповідаючи про свій перший управлінський досвід, сказав: «Напевно, менеджером у звичному розумінні я себе ніколи не вважав, а коли ж намагався це робити — в мене не вийшло. Тоді це був операційний менеджмент — я мав у підпорядкуванні 18 людей. І я їх змушував щось робити. Десь вісім років цим займався. Навіть читав «хитрі» книги про те, як до цього краще підійти. Але все одно виходило погано. Не бачу жодної користі в такому підході — хоча й спостерігаю, що чимало компаній рухаються цим шляхом. Зараз основне, чим займаюсь, — це створюю умови, в яких людям було б комфортно виконувати свою роботу.» Денис Блощинський охарактеризував початок своєї управлінської кар’єри (у віці 23 роки став керівником організації з 22 людей) як «всепроникливий мікроменеджмент, помножений на велику кількість амбіцій». «Тоді я не міг собі уявити, що керівник — це людина, котра не втручається в працю інших, - розповів він. - Не стоїть за спиною, вказуючи, що, як та коли робити. Я дуже важко переніс перше своє перше директорство — став не дуже приємною для спілкування людиною. Але цей досвід мені дуже допоміг потім, навчив ніколи не повертатись до питання нереалізованих амбіцій. І в останні роки я прийшов до усвідомлення того, що управлінська професія неможлива без лідерства — без чіткого розуміння того, що ти як управлінець мусиш створювати умови, більше допомагати тим людям, які в тебе працюють.» Як зазначила Наталія Жеваго, «Найбільшою персональну зміною для мене стало усвідомлення, що я поганий менеджер, що дало величезну свободу». Вона розповіла про свій подальший досвід: «Першою людиною, яка з’явилась в організації, був директор. Тобто я апріорі виходила з того, що він кваліфікованіший за мене. Це можна сказати про всі інші компетенції, які є в організації: знання людей, які є  їхніми носіями, глибші, ніж моя обізнаність в певній сфері. Хоча раніше я намагалась надолужити це, бо вважала, що в мене є серйозний недолік, але найбільша сила корінилась в усвідомленні, що я не буду хорошим управлінцем. Візія — це моя основна функція в організації. Приходять різні люди — і потрібно зрозуміти, яким є місце кожного з них. Які їхні найближчі плани, чи цікаве для них зростання саме в цьому, а не іншому, напрямі.»    

 

Організація — це система, яка працює через високі матерії: мрію, ідею, цінності

    Більше того, як сказала Наталія, організація стала такою, якою є, «тому що в мене немає компетенції менеджера, але, попри це, якась сила все-таки присутня. Й тому в нас створюються цілком інші конфігурації взаємодії. Ми працюємо над тим, як зробити наші внутрішні процеси універсальнішими, але вони все одно весь час індивідуальні. Оскільки ми дуже маленькі, то «температура» організації залежить від кожного. Може замість однієї людини прийти інша, і змінюється стиль спілкування. Тоді ми мусимо через внутрішню роботу все повертати, як було. Якщо менеджер, який приходить ззовні, веде себе авторитарно, він не утримується. Утримується той, хто здатен спільно приймати рішення. Загалом, культура спільного обговорення рішень — це наша повсякденність.»   Шлях до лідерства Андрій Єлісєєв сказав, що хоча він не любить називати себе лідером, врешті-решт, дійшов розуміння, що лідерство — це єдина можливість перевести компанію на цілком інший рівень. Лише тоді «організація почала дихати — я сам почав дихати». Але до цього довелося йти методом проб і помилок: «Я пройшов багато різних ітерацій, намагаючись спонукати організацію функціонувати по-іншому. Читав багато книг. Після кожної намагався щось змінити — наприклад, пробував гейміфікацію, різні системи мотивації. Але все одно не виходило. Довелося навчатися, слухати. Тільки з часом прийшов до того, що організація — це система, яка працює через високі матерії — через мрію, ідею, цінності. І коли від управління людьми я перейшов до управління ідеєю — щось почалось змінюватись. Зараз десь 90% свого часу займаюсь комунікаціями — комунікаціями цінностей, ідеї. Намагаюсь залучити людей до своєї мрії — мрії компанії. І останнє моє спостереження: якщо взяти непрофесіоналів, заразити їх ідеєю - тоді з ними можна зробити велику справу.» Також Андрій розповів, що повноцінне сприйняття ідеї лідерства вимагало доволі глибоких внутрішніх змін: «Сумніваюсь, що взагалі щось можна змінити без цього підходу. Він  дуже комфортний зі всіх боків. Але це появляється тільки з часом, бо спочатку відчуваєш, швидше, дискомфорт. Бо багато треба змінити — в першу чергу, в собі. Можливо, я зрозумів та сприйняв значущість лідерства відразу, але оскільки я, як й кожна людина, маю свої звички та спосіб поведінки — з цим я працював більше року. І якщо раніше я мислив категоріями «організація — це я», то зараз я є частиною організації.»    

 

Без лідерства неможливий справжній менеджмент, бо тоді він буде чимось на кшталт робототехніки

    А Наталія Жеваго розказала, що для неї лідерство — це щось природне, хоча вона до певного часу не проявлялася як лідер: «Я створюю той «фрейм», який приваблює людей — але, в принципі, вони йдуть працювати не для мене, а для ідеї, що їм подобається та яку вони поділяють. Свою роль бачу як дуже опосередковану — я ж просто співпала з цією ідеєю в якійсь спосіб; є її представником на всіх рівнях. А ідея створила для себе організацію. Оцінюючи свій шлях, я думаю, чим би ще могла займатись. Напевно, нічим. Мене сильно захоплює ідея навчання дорослих. Коли бачу, як в людей з’являються інсайти, запитання, як вони змінюються — мене це наповнює енергією. Наша організація створена для того, щоб змінювався рівень зрілості й тих, хто в ній працює, і тих, хто приходить вчитися.» У свою чергу, Денис Блощинський йшов до лідерства, долаючи власні обмеження: «На моє переконання, Бог дає нам на початку певного шляху набір порожніх коробок, сумок, рюкзаків, фреймів. І вже нашим вибором є те, чим та наскільки глибоко це заповнювати. Мені дуже поталанило: мені відразу накидали в рюкзаки певну кількість дуже корисних елементів. Але при цьому також дали важелі протилежного змісту. Так, вищі сили мені дали можливість бути лідером від самого початку, але абсолютно не дали розуміння того, що таке «я». Дали амбіцію бути музикантом, але й також дали великий страх сцени. Коли я робив перший продаж по телефону, то спочатку писав, що казатиму клієнтові. Страх був таким, що я не знав, як зможу закінчити розмову. А потім виявилось, що без сцени жити не можу, і що продаж — це одна із моїх улюблених справ. Але все це прийшло не відразу. Отже, виглядає так, що ці рюкзаки тільки здавались наповненими певними речами, насправді ж тобі випадає наповнювати їх, і від тебе залежить, що ти в них вкладатимеш. Саме тому без лідерства неможливий справжній менеджмент, бо тоді він буде чимось на кшталт робототехніки.»