[EN] Напрочуд стильний фасад будівлі чималого виробника, де нове обладнання, гідні, нарешті білі зарплати, прописані функціональні обов’язки та смачна кава. Щомісяця туди повертається власник. Він побудував усе з нуля, поклавши на це 20 років. І він вимушений замість омріяного спокійного життя навіть не дзвонити, а особисто їздити до керівників компаній великих замовників, аби знову виправдовуватися за непристойно великі зриви термінів виробництва замовлень. На питання, хто винен та як це залагодити, відповідь єдина: «Дайте ще грошей». На обладнання, на людей та на щось іще. Що робить власник? Він міняє людей чи не щороку, вкладає ще більше грошей. Але десь на якийсь рік розуміє, що він у глухому куті. Так живе ледь не кожна компанія-виробник в Україні (якщо в неї ще залишились гроші). Де гроші? — це найпопулярніше запитання від власника. Куди щомісяця «всмоктуються» інвестиції, а водночас певне обладнання та дільниці простоюють або недозавантажені? Часто багато грошей всмоктали сировина, матеріали та комплектуючі. Часто гроші в значному рівні незавершеного виробництва та у готовій продукції, яка «на вчора», а потім клієнт інколи її не забирає. А коли дійсно якомусь клієнтові продукт потрібен терміново, то не вистачає маленької детальки, яка гальмує на тижні усе замовлення. Сьогодні я даю один рецепт власникам виробничих та сервісних компаній — тимчасово повернутися в операційку задля побудови максимально швидких, збалансованих і сталих процесів. Потім можна буде відпочивати і тільки аналізувати звітність і витрачати зростаючі дивіденди. Правило дуже просте: що швидші та коротші операційні цикли, то більше компанія здатна обслужити в одиницю часу клієнтів на тих самих потужностях, і то більше в неї гнучкості в реагуванні на непередбачені умови. Швидкість операційного потоку та його стабільна робота — найміцніший фундамент компанії, на який ви будете дорощувати конкурентні переваги у вигляді додаткових функцій товару/послуги чи додаткового сервісу. Як суттєво скоротити час виробництва? Для цього точно не потрібно переходити на наповнення складу готовою продукцією. Варто глибше зрозуміти сутність виробничого потоку, і що він має свої правила та характеристики. По-перше, будь-який виробничий потік характеризується певною невизначеністю. Навіть якщо паспортна потужність вашого обладнання має конкретну цифру, в реальності її пропускна здатність буде іншою — інколи більшою, частіше — меншою.  

Що швидші та коротші операційні цикли, то більше компанія здатна обслужити в одиницю часу клієнтів на тих самих потужностях, і то більше в неї гнучкості в реагуванні на непередбачені умови

  Ви маєте усвідомити, що продуктивність системи залежить не від точного планування кожного ресурсу за нормативами або через хронометраж кожної операції та контроль за дотриманням нормативів. Пропускна здатність залежить виключно від РОПу (ресурсу з обмеженою потужністю). Тому виробниче планування вам необхідно робити виключно по цьому ресурсові і забезпечити його максимальне завантаження. Інші ресурси на виробництві повинні мати вільні потужності (як свого роду буфер на непередбачуваності), аби РОП ніколи не зупинився і не «вхопив» цю невизначеність. Такій підхід змінює багато чого. Ви маєте дозволяти не працювати на повну потужність іншим дільницям, окрім РОПу, адже вихід із вашої системи не зміниться. Це означає, що як власник, ви маєте змінити власну парадигму: інколи деякі одиниці обладнання та деякі дільниці можуть бути недозавантажені — і це добре для вашої системи загалом. Для цього ви маєте усвідомити, на чому ви заробляєте — на тому, що економите кожну копійчину через максимальне завантаження кожної одиниці обладнання і ніби отримаєте гарну собівартість чи на швидкості потоку, забезпечуючи клієнтові надійність та терміновість виконання замовлень. Друга опція для вас більш вигідна, а ви порахуйте. Аби ви могли пришвидшувати виробничий потік, встановлення РОПу та планування виробництва через технологію ТОС (Теорії Обмежень) «планове завантаження РОП» — це тільки частина історії. Саме по собі це працювати на збільшення виходу з системи не буде. Дуже важливим є визначення виробничих пріоритетів. Адже ви на власному досвіді знаєте, як часто у вас трапляється, що коли потрібно терміново щось виготовити, наразі ваші потужності завантажено іншими продуктами та замовленнями і часто в ручному екстреному нервовому стані вам необхідно проштовхувати термінові замовлення. Це не є системною роботою. Раджу визначити часові буфери для усіх типів виробів, які ви виготовляєте. Не потрібно робити це по кожній одиниці продукції, це потрібно зробити лише по групах продукції. Таким чином часових буферів у вас буде 1−2−3, не більше. Ви маєте взяти свій стандартний час виготовлення (наприклад — 42 дні) та поділити на 2. Часовий буфер для замовлення становитиме 21 день. Тобто, у вас є обіцяна дата відвантаження замовлення клієнту, і у виробництво це замовлення ви запускаєте лише за 21 день до настання дати відвантаження. Ці часові буфери у вас будуть розділені на 3 рівні зони — червона (від 1 до 7 днів), жовта (від 8 до 14 днів), зелена (від 15 до 21 дня). Ці кольорові зони і є пріоритетами для виробництва. Замовлення у червоній зоні має шанс запізнитись, а отже, маєте його виробляти в першу чергу та експедувати його у певних випадках. Коли ви встановите часові буфери та зони, ви одразу достеменно зможете проаналізувати поточні замовлення у виробництві та їх кольоровий стан. Усі замовлення, час запуску яких ще не настав за новою системою, мають бути заморожені, вилучені з виробничого потоку та запущені тільки за час буферу. Таким чином ви одразу прибираєте купу незавершеного виробництва з потоку, отримуєте чітко визначені виробничі пріоритети (за кольорами), та усі чітко розуміють, що і чому виробляти в першу чергу.  

Потрібно змінити власну парадигму: інколи деякі одиниці обладнання та деякі дільниці можуть бути недозавантажені — і це добре для системи загалом

  Через ці дії ви також отримаєте достеменну інформацію про завантаження РОПу і знатимете, коли (через який час) зможете запускати нові замовлення та які терміни обіцяти ринку. Все, що зазначено вище, це лише короткий опис логіки ТОС у керуванні виробничим потоком. Аби ця логіка працювала, вам потрібно буде змінити ще купу усього. По-перше — відрядна система мотивації точно стає нерелевантною в такій логіці, і вона має бути модифікована. Ваші люди мають стати зацікавлені не штук більше виготовити, а швидкість більшу забезпечити. Також вам необхідно покращити систему закупівель сировини, матеріалів та комплектуючих, аби не гальмувався потік через відсутність матеріалів. Для цього радимо звернути увагу на рішення ТОС для Supply Chain. На окрему увагу заслуговує інструмент POOGI — механізм запуску процесу безперервних покращень. Він вибудовується таким чином, що забезпечує постійну об'єктивну інформацію щодо "корків" у потоці та того, на яких дільницях коли потрібно інвестувати (якщо інші інструменти розгону виробничих потужностей вже вичерпано). Той власник, якого я згадав на початку колонки, вибудував усю таку систему. Терміни виробництва замовлень скоротилися на 60%. Надійність виконання замовлень з 65% зросла до 95%. Маржа зросла на 35%, чистий прибуток — на 55%. Система планування виробництва стала проста, але надійна. Хаосу у виробничому потоці більше немає. Він пише книги, займається власним щастям та задоволений осмисленим життям, адже побудував дещо системне, важливе і результативне. Стаття вперше була опублікована на сайті nv.ua Деталі про програму "OpEх. Операційна довершеність" - http://opex.kmbs.ua/ Старт – 17 червня