[EN] Подкаст «Лабораторія сенсів» створений видавництвом «Лабораторія» за підтримки аудіобукс-книгарні «АБУК». Послухати повний випуск подкасту з Олександром Савруком можна тут. Про лідерів різного типу Антон Мартинов: Пане Олександре, ми хотіли б поговорити не про світову частину лідерства, а про власне українську. Бо в наших умовах, досить жорстких, лідери виростають трохи іншими. Чи є у нас потужності виховувати лідерів, які будуть не з’їдати один одного, а допомагати рости новому поколінню лідерів? Олександр Саврук: Лідерство — це надзвичайно неоднозначна тема. Вона завжди залежить від контексту. Український контекст, з одного боку, особливий, а з іншого — ні. Тут багато моментів, які є впізнаваними у світі в різних ситуаціях, але ми маємо свій шлях, яким пишаємося. Маємо свої проблеми й здобутки. Лідерства у нас завжди було достатньо, але нам не вистачає певних типів лідерів, які б налаштовували соціальні системи. Антон Мартинов: Тобто лідерство як служіння? Олександр Саврук: Ця тема в нас у культурі не дуже підтримується і виділяється. Якщо говорити про 30 років незалежності, то 30 років — це не початок. Це продовження. З усіма нашими ранами це сформувало певну культуру, яка, на жаль, впливає на розуміння лідерства й на існування деяких типів лідерів. Антон Мартинов: Якщо копнути глибше, то що ви маєте на увазі? Ми не готові підтримувати один одного задля мети? Це про «два козаки — три гетьмани»? Олександр Саврук: Це наслідки. Що таке лідер? Це не той, що веде за собою вулицею 40 людей. Або 40 тисяч. Це людина, спроможна створити концепт, ідею, сенси. До того, як з’явилися ці 30 років незалежності, ми були частиною чогось, і люди, які мали б організовувати нас, вибивалися в Варшаву, Москву, Стамбул, Відень або до Сибіру. Ми не повинні були відносно інших суб’єктів створювати свою ширшу суб’єктність. Тому люди з такими спроможностями у нас не повинні були підтримуватися. Коли ми починаємо знайомство з новою аудиторією в kmbs, то я розповідаю про унікальність Києво-Могилянської академії. Могилянка створювала таких лідерів перших 200 років – аж до того, що потім деякі наші випускники й працівники і створили той «русский мир», з яким ми тепер маємо справу. Маю на увазі Феофана Прокоповича та інших. По лідерству, по спроможностях вони були достатньо сильними, щоб робити важливі рішення. Але це, на жаль, відбулося не на логіці української цілісності, а в інших середовищах, де такі спроможності були задіяні, затребувані й реалізовані. Тому в нас залишилися лідери виконавчого типу — умовний сержант, господар на хуторі. Це механічний тип. Ми бачимо, що ця людина сильна, вона може бути творча, може повести за собою людей, але через ідею, через правила гри це зазвичай не працює. Це два різних типи лідера. Лідери на кшталт «я ось такий харизматичний, альфа-лідер, альфа-менеджер, а інші просто робіть, що я скажу» — не вибудовують соціальні системи. А сьогодні будь-який бізнес уже стає такою соціальною системою — не закритою, а відкритою. Тут якраз треба працювати з логікою сенсів, з правилами гри, забезпечувати іншим людям можливість реалізовувати свою суб’єктність у цих правилах гри. Це те, до чого поки ми тільки доходимо, шукаємо, переосмислюємо свої ставлення до таких проявів. Не пробачаємо: поки в нас все має бути чорно-біле — він чи я або хороший, або поганий. Це ще в процесі зростання, як управлінська культура в Україні.  

Лідер — це не той, що веде за собою вулицею 40 людей або 40 тисяч. Це людина, спроможна створити концепт, ідею, сенси

  Антон Мартинов: Тобто управлінській культурі в Україні притаманна велика кількість СЕО — виконавчих директорів, але не власників, які живуть на своїй землі, розбудовують це суспільство і грають в довгу, а не на бонусах? Олександр Саврук: Тут мало бути власником, треба ще будучи суб’єктом-власником, бачити іншого суб’єкта й допомагати йому стати таким, як є сам. Антон Мартинов: Це не суперечить конкуренції між лідерами? Олександр Саврук: Не суперечить. В індустріальній епосі конкуренція зводилася до зіткнення лобами й логіки війни. Сьогоднішня логіка зовсім інакша. У книзі «Смерть конкуренції» Джеймс Мур сказав, що та конкуренція, про яку ми звикли думати, померла. Сьогодні треба думати: «Чому я потрібен тому, хто мені начебто конкурент?». Чому Coca Cola потрібна Pepsi? Вони разом формуюють ринок, виховують клієнта, розвивають спроможності. Тобто вони працюють у ширшій системі, як доповнюючі гравці. Це принципово інша логіка. Кожен залишається при своїх інтересах, зі своєю енергією, вкладеною у справу, але в єдиних правилах гри, бо це приблизно один продукт, один клієнт. Вони мають спільну інфраструктуру, яка має для всіх працювати. Для цього треба перестати бачити лобового конкурента в конкуренті-партнері. Антон Мартинов: Але ж уже давно немає лобової конкуренції — це величезні втрати. Чи ми ще бачимо таку конкуренцію в Україні? Олександр Саврук: Я згадую, як ще на початку 2000-х років під грифом kmbs виходила книжка з назвою «Стратегии: или вы, или вас». Це було не так давно. Якщо ви зараз запитаєте про найпопулярніші у світі книжки про стратегію, вам скажуть про Сунь-дзи або Клаузевіца про війну, що принципово не співпадає з поняттям стратегії. Навіть у китайців. Вони мали б апелювати до Сунь-дзи, а замість того апелюють до Чжен Хе — зовсім іншого військового, який для Китаю взяв під контроль все узбережжя Індійського океану без жодного пострілу. Саме він для них є героєм. Це я дізнався, відвідуючи Сінгапурську бізнес-школу, коли ми розбирали ці підходи в різних контекстах. А ми далі читаємо і перевидаємо Сунь-дзи як вершину військових стратегій. Зовсім інша риторика: кластер, бізнес-екосистема. Зараз створюється продукт у ширшому сенсі, а не товар, як вчора-позавчора. Тоді змінюється вся логіка. Керівник або лідер має зовсім іншу роль. Антон Мартинов: Заряджати? Олександр Саврук: Заряджати — це риторика, яка у нас заборонена. Надихати, заряджати… Якщо хтось це робить, ми нікому не заперечуємо, але самі цього не робимо. Ми намагаємося поділитися, як працює світ. Ми говоримо про екосистеми, кластери чи добровільні системи, які існують у бізнесі, бо продукт уже практично ніколи не створюється в одній компанії. Завжди якісь рішення є спільними. Лідер повинен, по-перше, бути не залученим в операційні процеси. По-друге, має бачити цілісну картинку і балансувати її логікою, сенсами та правилами гри, в яких дасть усім суб’єктам можливість реалізуватися. Якщо він це зробив, то він — лідер. Антон Мартинов: Тобто СЕО не може бути лідером, якщо він залучений в операційні процеси? Олександр Саврук: Сьогодні ми змушені розділяти ці два поняття. Поняття «лідер» залишаємо за людиною, яка стоїть над системою. А той, хто підтримує систему, адмініструє її — це менеджер. Ми розділяємо ці два поняття, не заперечуючи, що в менеджері є лідер, і в лідері є менеджер. Але ми штучно їх розводимо. Завдання лідера — провокувати систему, переосмислювати, трансформувати її. У менеджера важлива, відповідальна, почесна роль — забезпечувати в системі баланс і спроможність до виконання певних завдань, підтримувати її розвиток нереволюційного типу. Антон Мартинов: Такий перманентний конфлікт між лідером-власником і виконавчим директором є нормальним? Олександр Саврук: Конфлікт інтересів повинен бути, інакше система не буде розвиватися. Хтось має піднятися і сказати, що ми все робимо не так. Це спроможність певних типів людей, які можуть оцінити ситуацію цілісно, подивитися збоку, з-за меж системи. Таких людей не можна мати багато, бо вони все розвалять. Але певна частка для розвитку обов’язково потрібна. Вони «неприємні», «погані», незручні для більшості. Та вони повинні не просто сказати, що все погано, а запропонувати краще рішення.  

Роль лідера — провокувати систему, переосмислювати, трансформувати її. Роль менеджера — забезпечувати в системі баланс і спроможність до виконання завдань, підтримувати її розвиток нереволюційного типу

  Про бізнес-школи і kmbs Олександр Панасюк: Коли я вперше потрапив до Києво-Могилянської бізнес-школи, то був зачарований атмосферою. Мені здається, це перше бізнес-середовище країни. Як воно виникло? Яке місце Києво-Могилянської бізнес-школи? І як ви володієте керуєте цією неймовірною інституцією? Олександр Саврук: Бізнес-школа — це колишній стартап, створений двома талановитими людьми — В’ячеславом Брюховецьким і Павлом Шереметою у кінці 90-х. У Павла Шеремети виникла ідея – звернутися до Джека Велча, найкращого менеджера XX століття, який зробив яскравий метафоричний перехід від одного типу лідерства до іншого –  системного, лідерства служіння. Служіння системі, яка є мультиплікатором зусиль лідера. Наш лідер намагається все зробити в один хід: я сказав — ти зробив. А новий тип лідерства двоходовий: я створюю систему, яка мультиплікує мої зусилля у сотні разів. Я це називаю одноходовий і двоходовий типи лідерства. Велч не дуже хотів мати з нами справу, але потім дав доступ до свого тренінгового центру. Ми провели там кілька днів, і цього було достатньо, щоб кожен із нас отримав свій набір уявлень про те, що відбувається. Потім школа почала вибудовувати власну логіку, не виходячи з вчорашніх академічних підходів, що, на жаль, характерно для більшості бізнес-шкіл у світі. Ми дуже відкриті в середовищі керівників бізнес-шкіл і регулярно збираємося. Усі жаліються, що, оскільки бізнес-школа лягла поверх якихось інституцій, то виходить вторинною стосовно вчорашніх речей. Наприклад, у США треба підписувати контракт на 10 років, людей не можна звільнити, вони мають писати формальні наукові статті, без яких не можна зайти в рейтинг — і все це з’їдає ресурси. Тобто бізнес-школа зазвичай — це те, що відстає від учорашнього. А ми створили щось інше. Спочатку Павло зробив це у свій спосіб. У 2010 році ми були нахабними настільки, що дозволяли собі підтривати і переосмислювати наш продукт у кожному запуску. Без прив’язки до вчорашніх традицій і порядків. Це дозволяло дуже легко, невимушено й стильно гратися з новітніми пошуками й рішеннями, кейсами й темами. Ми забігали вперед. У нас є метафора, що ми виховуємо нашого клієнта так: не питаємо, що йому потрібно, а даємо м’яч туди, куди сам він, можливо, і не побіг би на полі. Тобто він ще має усвідомити, що там міг би бути кращий варіант отримати м’ячик. Це постійний наш принцип. Учасник приходить, і в процесі роботи з нами бачить ті речі, яких він не міг прочитати й усвідомити, бо зайнятий іншим. Одна книжка про все не скаже — ось у чому цінність навчання. В аудиторії виникає «магія»: учасник бачить, що є такі теми, підходи, принципи розуміння, до яких я не торкався вчора, і є поруч такі ж люди, які мають ті самі питання, проблеми й знахідки. Тоді відбувається хороший енергетичний обмін для створення чогось нового. Потім людина перевіряє це у середовищі (у нас зазвичай довгі програми). Перевіряє, повертається, знову перевіряє. Через це нове розуміння такі люди нарощують свої спроможності і створюють ті бізнес-моделі й рішення, які здаються нам більш сучасними, адекватними й перспективними.  

Управління насправді про одну річ — про те, як краще діяти разом, щоб створити цінність

  Коли ми усвідомили, що це працює в бізнесі, то почали працювати з державними управлінцями. Опрацьовуємо сфери безпеки, оборони, культурний сектор, соціальний. Навчаємо людей-лідерів таких секторів і зводимо їх в одному середовищі: державного управлінця, військового управлінця, культурного і бізнесового управлінця. Здавалося б, що їм можна говорити в одній аудиторії? Але є спільність принципових речей — як створювати ширші системи. Вони навчаються один в одного, пишаються успіхами в інших середовищах кожного, хто сидить поруч. Відбувається чарівна річ, яка приводить до перших результатів: щрнайменще усвідомлення, що я можу саме так, як буде правильно і перспективно упродовж тривалого часу. Про еліти Олександр Панасюк: Чи можемо назвати випускників Києво-Могилянської бізнес-школи новою елітою? Як ви взагалі ставитеся до поняття «еліта»? Олександр Саврук: Дуже хотілося б відновити для нашого українського середовища поняття «еліта». Ми почали викладати в нас цю тему через запит людей. Говорячи про певний тип лідерів, ми говоримо і про виховання дітей, і про виховання управлінців. В контексті Могилянки цієї теми уникнути не можна. Якось колега з Англії зауважила, що слово «еліта» зіпсоване після Другої світової війни. Окремі фашистські рухи вважали себе елітними стосовно інших. Вони всю цю тему перепакували, і говорити про елітність стало неприйнято. Але це неправильно, бо є різні типи людей, зокрема ті, хто спроможний взяти відповідальність за ширші контексти. Природа дає певному типу людей спроможність, треба її використовувати. Якщо ми цього не робитимемо, то багато втратимо. Російське трактування: якщо люди при владі, то вони вже еліта. Україна історично перебувала в такому середовищі, де її розривали, вона не могла стати на ноги, але все ж втрималася, суб’єктивувалася, створила себе вчергове. Очевидно, є сенс говорити, що в нашому середовищі цей тип еліти, що тримав на собі все, є. Але він не належав до владних еліт. Бо влади українці, як національний суб’єкт, не мали. Ми виходимо на іншу формулу еліти. Сьогоднішній тип людини, на якій тримається суспільство, держава, може бути не затребуваним, не залученим ані в культурний, ані в управлінський контекст. Це може бути вчителька, підприємець, науковець. Це не обов’язково людина при владі. Ба більше, при владі далеко не обов’язково представник еліти. Тому про еліту треба говорити, але як про людей, спроможних працювати з сенсами, ідеями й правилами гри. Коли ми у себе говоримо про це поняття, то первинна річ, про яку  згадуємо, - це уміння працювати з ідеями, абстракціями, концептами. Відповідно, тоді з’являється можливість брати більше, з більшою кількістю чинників працювати й запаковувати в конструкції, що можуть бути реалізовані в житті. Щоб тримати ідентичність, треба мати силу. Створювати правила гри — це теж непроста діяльність. Про критичну масу і вплив Антон Мартинов: Через вас проходить велика кількість лідерів. Чи відчуваєте ви, що вони свідомі того, що у нас ще не закрите вікно можливостей? І чи очікувати нам якогось прориву? Олександр Саврук: Прорив буде, коли буде критична маса людей, що працюватиме і мислитиме в певний спосіб.  

Сьогоднішній тип людини, на якій тримається суспільство, держава, може бути не затребуваним, не залученим ані в культурний, ані в управлінський контекст. Це може бути вчителька, підприємець, науковець

  Антон Мартинов: А критична маса – це скільки? Олександр Саврук: Залежно від ролі. Якщо в управлінні державою, то це невелика кількість. Колись на безпековому форумі експрем’єрміністр Естонії сказав, що для України досить, щоб приблизно 400 людей, які приймають рішення, домовилися між собою. Тобто віддалися не власним амбіціям, а загальній логіці. Ми граємо в одну гру. І це принципова різниця між вчорашнім типом лідерів і сьогоднішнім. Позитивна новина в тому, що це не потребує багатьох людей, і теоретично цього можна швидко досягти. Ми маємо більш, ніж потрібно, людей з такими персональними спроможностями. Ми абсолютно сформована нація. Це питання культурного настрою і волі – попрацювати над собою, а потім, разом з іншими, над системою. Тобто потрібно змінити пріоритети. Не переслідувати рішення, сформовані сто років тому. Антон Мартинов: Це відоме твердження, що люди не люблять і бояться змін. Люди не люблять, коли змінюють їх. І в цьому наші пробуксовки. Ми ще не готові грати в довгу, поки відстоюємо тільки власні інтереси. Чого не вистачає, щоб ці 400 людей уже були готові виступати за спільні цілі? Олександр Саврук: Я у це поле тому і прийшов, бо вірю: якщо людина розвивається і навчається протягом життя, то вона спроможна до змін себе і оточення. Наш неймовірний успіх — це те, що до нас приходять дорослі люди, які приймають рішення і навчаються. Ми їх не навчаємо — вони навчаються разом із нами. У нас вони називаються не слухачі чи студенти, а учасники. Тут навчаються люди в рангах міністрів чи генералів штабів. Це неймовірна спроможність людини в такій ролі – інвестувати багато в переосмислення. Якщо це є — то це ключова ознака того, що у нас попереду багато того, що світ від нас не очікує, а ми можемо досягти. Олександр Панасюк: Сьогодні ми маємо кейси і проєкти, коли дуже багато хороших людей об’єднуються навколо однієї особи, часто медійної. А потім через короткий час вони не можуть домовитися. На моє глибоке переконання, ми насправді дуже сильно політично ангажовані. Ми сприймаємо політику не як сервісну історію, а як історію, що має нести світло чи ясність. Олександр Саврук: Ми об’єднуємося навколо лідерів старого типу — харизматиків. Навколо особи, а не ідеї. Питання – як об’єднатися навколо ідеї. Треба, щоб вона була створена і акцептована, як своя. Щоб люди погодилися, що навколо неї кожен готовий працювати у своїй ролі. Це потребує певних зусиль у роботі над собою. Я маю віддатися ідеї, концепту, напрямку. Розуміння: що довше ми так попрацюємо, то вигідніше для всіх це буде, — слабше, ніж розуміння, що походить із пострадянського культурного виживання: треба все і зараз. Тому цей тип лідерства часом проявляється, особливо в політичній сфері. Політика — це не погане слово У неї треба грати правильно. Це, зокрема, й логіка поведінки в нашій державі. Політика потім конвертується в стратегії. Але це ідеї, а не рішення тієї чи іншої людини. Це усвідомлена, концептуальна логіка, розуміння, заради чого. Наші результати мають вимірюватися далі, ніж успіхом до кінця року. Антон Мартинов: Ви сказали, що ми травмовані нашим бажанням усього й одразу. Це про відповідальність, коли вона ніби є у всіх, а насправді ні в кого. Може, цього ми боїмося? Що, закріплюючи відповідальність за усіма, ми закріплюємо її ні за ким? Олександр Саврук: Правила гри передбачають рольову взаємодію. Як працює сьогоднішній лідер? Мені подобається одна метафора. Роль сьогоднішнього лідера-менеджера, який реалізує свою ідею, нагадує роль футбольного тренера, робота якого закінчується тоді, коли команда виходить на поле. Правила гри є, рольовий розподіл зроблений. Це означає, що коли кожен найкращим чином відіграє свою роль, то буде найкращий результат.  

Я вірю: якщо людина розвивається і навчається протягом життя, то вона спроможна до змін себе і оточення

  Антон Мартинов: Але якщо тренер закінчив свою роботу, а матч продовжуватиметься, і хтось не виконуватиме своєї роботи, то тренеру треба його замінювати. Тобто його завдання ще не скінчилося. Олександр Саврук: Зворотні зв’язки з поправками ніхто не відміняв. Так завжди має бути. Але це різні ролі: створювати концепт і виконувати роботу. Не можна бути і там, і там одночасно. Це конфлікт інтересів. Або дивитися збоку, або бути в грі. Дивитися збоку — це прерогатива політиків. Визначити, хочемо ми чогось чи ні. Політика визначає це в компанії, в державі – а потім іде реалізація. Якщо ми скрізь, то легко перескочити з одного типу на інший, не довівши до кінця передбачуване. Антон Мартинов: То хто в цій моделі визначає національну ідею України? І яка вона? Олександр Саврук: Це уже політичний рівень, не наш — управлінський. Очевидно, що це парламент разом із президентом, які уособлюють волю народу, подобається нам це чи ні. Що добре в Україні — ми витримуємо демократичні правила гри й досі, на відміну від деяких інших пострадянських країн. У нас є заряд критичної маси, який тримає нас у динамічному балансі розвитку. Це найголовніше. Решта буде підтягуватися і поправлятися такими інституціями, як ми, як ви — «Лабораторія сенсів». Антон Мартинов: Як впливати тим, хто займається бізнесом? Я не відчуваю, що ми впливаємо такими маленькими ініціативами, як «Лабораторія сенсів», виданням книжок чи подкастів. Олександр Саврук: Ви формуєте якість людей і суспільства. Я не боюся словосполучення «якість людей» у культурному сенсі. Управління насправді про одну річ — про те, як краще діяти разом, щоб створити цінність. Ви на це працюєте: допомагаєте кожному представнику бути на своєму місці, яке може бути реалізоване чи ні. Але раптом людина має можливість взяти вашу книжку й прокинутися, відчути потяг до правильних речей. Ви направляєте — це вплив на політику завтрашнього дня. Це завтрашні вибори, усвідомленість, підсилення суб’єктності, партнерство на розвиток. Ви по-своєму це робите, ми по-своєму. Люди у школах, в садочках ще по-іншому. Будь-які інфлюенсери теж по-різному формуюють це. Про книги Олександр Панасюк: Я нещодавно подивився на свою полицю і зрозумів, що нарешті готовий третину книг віддати — а ще пів року тому я хотів третину додати. Я почав замислюватися, а які книжки для мене найважливіші? Звісно, я не відмовлюся від роману свого життя, який перечитую вже вп’яте і не можу закінчити, — «Гри в бісер» Германа Гессе. Чи є у вас така література? Олександр Саврук: У мене різні напрямки інтересів, і в кожному є ключові твори й автори. Це не абсолют, який проходить через все моє життя. Це питання змін, розвитку. Виділяти одного особливого автора, якого б я поставив на п’єдестал і сказав, що він назавжди, я не можу.  

Найлегший спосіб вбити автора — зробити його іконою

  Олександр Панасюк: Назавжди тільки Тарас Григорович. Олександр Саврук: В цьому і проблема. Треба, щоб ми дивилися на нього не знизу вгору, а як на рівну людину. Найлегший спосіб вбити автора — зробити його іконою. У мене біля ліжка завжди стос книжок, я вибираю відповідно до настрою, інтуїтивно. Якщо я втомлений, що буває часто, то беру книжки про фото, бо люблю фотографувати. Там і фотографія, і філософія, і техніка, і цікаві люди. Це перша річ, через яку я впадаю в творчість і швидко відновлююся. Якщо я відновлений, то люблю заходити у філософію. Там певні фундаментальні речі я вже для себе означив. Читаю філософів останніх 100-150 років, які працюють в есейних, публіцистичних варіантах. Вони більш актуальні, ненав’язливі через есейний стиль. Зараз перечитую «Роздуми про Дон Кіхота» Хосе Ортеги-і-Гассета. Неймовірна річ, я взагалі дуже люблю цього автора. Його міркування про Іспанію дуже нагадують мені болісні моменти, пов’язані з культурою України. Ми робимо внутрішні опитування, чи є Дон Кіхот представником еліти. Більшість говорить, що ні, і це прикро, бо якраз метафора Дон Кіхота як представника еліти в Європі дуже чітко усвідомлена. Ми для себе еліту уявляємо трохи не так. А концепт Дон Кіхота, і чому в неспроможному ньому «сидить» еліта — це хороше питання, в якому треба розібратися. Я рекомендую почитати Липинського про українського Дон Кіхота і українського Санчо Пансу. Теж така невелика есейна розвідка, яка багато речей ставить на свої місця. Звичайно, у мене є професійна література. Це Harvard Business Review і стратегічні мислителі, які виникають відповідно до контектсів сьогоднішнього дня. Один з авторів, яких я дуже ціную і відчуваю, наскільки важливий його пошук, — це Паскаль Гілен. Це про особистість, громади, ширші системи, про те, як вони формуються. Олександр Панасюк: Наскільки сучасна бізнес-література оновлює контекст? Чи можуть сьогоднішні мислителі бути кращими за попередніх або важливішими? Олександ Саврук: Не все нове варте того, щоб його читати. Є фундаментальні знакові люди, починаючи, наприклад, від Мері Паркер Фоллет. У 1920-1930 роках вона закладала речі, про які ми чітко говоримо зараз. Можна читати Пітера Друкера. Але сьогодні серед нових книжок, можливо, 3-7% говорять про щось по-новому, якісно, з усвідомленням, розумінням і пропозицією. Тому робота видавця — знайти цих людей і ставити на них, навіть якщо народ ще не сприймає і не розуміє, чому саме ця людина і ця тема. Олександр Панасюк: Ми видаємо не одну книжку, і завжди важливе питання: як сполучити наш і західний контекст, бо соціо-економічний фундамент інакший, а проблеми ті самі. Олександр Саврук: Більшість управлінців, чи державних, чи військових, чи бізнесових хочуть-не хочуть, але працюють у міжнародному контексті. Він — це ті правила гри, про які йдеться у книжках, які ви тримаєте у руках. Тому це абсолютно нормально. Нам треба більше над цим попрацювати, щоб це сприйняти, усвідомити й змінити в собі. Три-п’ять бізнес-шкіл — це мало. Ще б 20 в Україні. Системні освітні заклади, які б допомагали уже дорослим людям навчатися, створювати нові концепти, рішення, ролі, — це те, чого нам дуже не вистачає.