[EN] Пандемія стала одним із найскладніших викликів для ланцюжка постачання з часів Другої світової війни. І цьому є ряд пояснень. По-перше, глобальність: ця криза торкнулася майже кожної країни. Друга причина – це швидкість і глибина поширення. Як правило, кризи призводять до поступового скорочення бізнес-активності та, через деякий час, до скорочення попиту, що впливає на ланцюжок постачання й на кінцевого споживача. Проте у нинішню кризу уповільнення бізнес-активності та скорочення попиту відбувалися майже одночасно і дуже стрімко. Крім того, через оголошення карантину і закриття кордонів споживач відчув це миттєво. Ланцюг постачання катастрофічно не встигав адаптуватися. По-третє, у різних сферах можна побачити діаметрально протилежну поведінку попиту. Від різкого падіння продажу автомобілів чи електроніки – до різкого зростання й неможливості задовольнити попит на медикаменти, туалетний папір тощо. Втім, як з'ясувалося пізніше, останнє можна віднести скоріше до «ефекту гречки», коли населення в очікуванні перебоїв з постачанням і гірших часів купує товари «про запас». Але є і добра новина. Для ланцюжків постачань теперішня криза – це не зміна шляху розвитку, а радше прискорення. Останнім часом, особливо після землетрусу і цунамі в Японії, компанії дедалі більше почали замислюватися про необхідність побудови стійких ланцюжків постачання. Однак більшість все ж йшла шляхом здешевлення й агрегації, скорочення запасів і буферів. Що ж робити зараз? Яка правильна стратегія побудови ланцюжка постачань:  рухатися у напрямку здешевлення або стійкості?  

Для ланцюжків постачань теперішня криза – це не зміна шляху розвитку, а радше прискорення

  Щоб відповісти на це запитання, необхідно зрозуміти – що таке стійка система. Згідно з визначенням консалтингової компанії Deloitte, стійка система постачання має такі компоненти: 1) гнучкість (flexibility) – здатність швидко міняти логістичні маршрути, адаптувати виробничі потужності під нові потреби; 2) взаємодія (collaboration) – ефективна взаємодія між усіма учасниками ланцюжка постачання, заснована на довірі, відкритості задля досягнення спільної мети; 3) контроль (control) – суворі політики, моніторинг та контроль за дотриманням процедур і процесів; 4) прозорість (visibility) – можливість відстежувати і моніторити події ланцюжка, щойно вони трапляються або навіть ще до того, як вони трапилися. Звичайно, стійкість системи не отримується безкоштовно. Як правило, вона коштує грошей. Тому дуже важливо, щоб кожна компанія знайшла для себе оптимальне співвідношення між стійкістю і ліквідністю та визначила найбільш ефективний шлях його досягнення. З цієї точки зору, цікавим є підхід до побудови ланцюжка постачання за принципами Lean. Багато хто знає про концепцію ощадливого виробництва, або Lean, яка є похідною від виробничої системи Toyota. Але існує не так багато прикладів побудови саме Lean ланцюга постачання (Lean Supply Chain). Серед фокусів Lean Supply Chain – зменшення часу постачання (lead time). Воно дозволяє зменшити запаси, дає можливість швидше та з меншими втратами реагувати на зміну попиту. Але існує ще одна суттєва перевага скорочення часу постачання: що коротший час постачання, то коротший горизонт планування і точніші прогнози. Поміркуйте, чи збігся ваш прогноз попиту на квітень 2020 року, який ви робили у кінці січня або навіть лютого, з реальністю? Наскільки точнішим був прогноз, який ви зробили у березні? Напевно, березневий прогноз був значно точнішим, навіть за умови використання тих самих підходів, що й у лютому. Отже, що коротший горизонт прогнозування, то точніший прогноз. Зменшення розміру партії є ще одним складником Lean Supply Chain. Уявіть, що ваш ланцюг може постачати одиничні вироби з ефективністю великої партії (а Lean має інструменти для цього – на кшталт SMED, one-piece flow). Це не тільки приведе до подальшого зменшення запасів, але й до можливості обслуговувати нішевих клієнтів, створення нових каналів продажу. Це особливо важливо зараз, адже, по-перше, на ринку спостерігається тенденція до зменшення розміру замовлень, але збільшенню їхньої частоти. А по-друге, що більше каналів продажу, то стійкішою є ваша система.  

Проблеми виникають у кожного, але Lean-компанії та системи відрізняються способом їх виявлення та вирішення

  Відома концепція управління запасами за принципом «якраз вчасно» (Just In Time) побудована саме за принципами Lean. Цікаво, що в Toyota, яка працює за цим принципом, оборотність запасів становить 12 разів на добу. Тобто кожні 2 години склади повністю оновлюються! Звичайно, досягти рівня Toyota не завжди можливо і доцільно. Кожна компанія має зрозуміти, а краще розрахувати, свою оптимальну оборотність запасів, розмір партії та частоту постачання. Отже, зменшення часу та розміру партії суттєво збільшують гнучкість системи. Проте якщо в традиційних ланцюгах постачання гнучкість досягається радше шляхом диверсифікації постачальників та маршрутів, то фокусом Lean SC є зменшення часу та розміру партії і паралельне підвищення надійності процесу. У зменшення партії постачання є ще одна суттєва перевага. Це – прозорість процесу. Уявіть, що ви кожен день отримуєте від постачальника невеличку партію продукту. Раптом у постачальника вийшло з ладу обладнання. Ви зможете дізнатися про це того самого дня, тому що не отримали необхідну кількість товару. Якщо постачальник привозить вам продукт раз на тиждень, то про проблему постачальника ви дізнаєтеся лише через тиждень, коли прийде неповна поставка, або взагалі не дізнаєтесь, якщо постачальник швидко вирішить проблему. Здавалося б, що якщо ми отримали всю необхідну кількість продукту, то й проблеми немає. Але, на жаль, це не так. Ви не знатимете, що процес у постачальника ненадійний. Якщо він не розробив і не впровадив контрзаходи, то схожа ситуація може повторитися. Проблеми виникають у кожного, але Lean-компанії та системи відрізняються способом їх виявлення та вирішення. І тут ми переходимо до наступного елемента побудови стійкого ланцюжка – взаємодії.  Впроваджуючи підхід JIT, Toyota розуміла, що вона не може просто вимагати від постачальників працювати за новою схемою. Щоб відповідати критеріям, постачальник повинен був або мати великі склади із запасами, що коштує грошей, або будувати гнучкі процеси, аналогічні Toyota. Toyota допомагала компаніям йти другим шляхом. Вона навчала своїх постачальників будувати гнучкі, але водночас надійні процеси.  

Найбільшого ефекту можливо досягти завдяки комбінуванню підходів Lean та сучасних цифрових рішень для управління ланцюгом постачання

  Без взаємодії неможливо мінімізувати розмір партії та використовувати ще одну дуже корисну концепцію Lean – витягування (Pull). Витягування означає, що попередня ланка починає виконувати роботу лише на вимогу наступної. Це не тільки скорочує буфери, але й робить процес прозорим і контрольованим. Всі чітко розуміють, коли і що потрібно робити. Система покращень Lean неможлива без стандартів, процедур та постійного контролю за ними. В Lean стандарти є базою для прийняття будь-яких рішень. Отже, Lean Supply Chain не тільки повністю відповідає вимогам стійкості, але й дає вам можливість отримати її найбільш ефективним шляхом. І навіть якщо ви не досягнете рівня Toyota, Lean може чітко вказати вам напрямки для розвитку. Втім, найбільшого ефекту можливо досягти завдяки комбінуванню підходів Lean та сучасних цифрових рішень для управління ланцюгом постачання. Це додатково може прискорити процеси, додати прозорості, уникнути негативного впливу «людського чинника», а також швидко розраховувати оптимальні рівні запасів на різних ланках. Це особливо важливо в наш VUCA-час, оскільки гнучкість компанії, швидкість прийняття правильних рішень, здатність позбутися усього зайвого є запорукою успіху. І якщо раніше цифрові рішення для управління ланцюгом постачання були доступні здебільшого великим компаніям, то зараз існують продукти, створені саме для малого та середнього бізнесу.