[EN] Що таке трансформація? Трансформацією автори цієї книги називають здатність побачити ймовірні та цінні варіанти майбутнього для своєї компанії, а потім успішно здолати перешкоди, створюючи таке майбутнє. Трансформація завжди вимагає мислити ширше, аніж межами сьогоднішнього бізнесу. Це одна з найскладніших речей, з якими має справу управлінець. І одночасно це його завдання, частина його роботи. Лідери знають, що їм треба очолити трансформацію, щоб крокувати в ногу з технологіями та бізнес-середовищем, що змінюється. На цьому шляху управлінці неминуче стикаються з серйозними проблемами. Однак причина не в тому, що лідер не здатен впоратися зі стратегічним або технологічним викликом. Найчастіше проблеми виникають через людський аспект трансформації: спротив змінам, страхи, звички тощо. Здолати ці перешкоди складно, проте реально. Перетворення бізнесу У 2012 році компанія Lowe’s, що продає товари для ремонту і домашньої роботи (молотки, фарбу та іншу продукцію), була одним з лідерів на своєму ринку. Проте вона ніяк не могла наздогнати свого головного конкурента – Home Depot. Крім того, на ринок  виходили й інші крамниці. У пошуках зростання Lowe’s почала експансію до Канади, Мексики та Австралії. Проте результати розчарували. Експансія до Канади провалилася, і навіть в США виникла необхідність скоротити витрати та звільнити частину персоналу. Також зазнали невдачі деякі інноваційні ініціативи, що поставило під сумнів розширення бізнесу. Загалом компанія залишалася великою, стабільною та прибутковою. Проте вона потрапила в типову пастку великих корпорацій: трансформації сприймалися нею як щось небезпечне, занадто ризиковане. А майбутнє – як трохи оптимізоване минуле. Шість років потому ситуація кардинально змінилася. До цього моменту Lowe’s продала перший 3D-принтер для використання у космосі й стала одним з піонерів сфери 3D-друку та створення тривимірних зображень. Також вона почала використовувати роботів у своїх магазинах: вони зустрічають покупців, а вночі працюють на складах. Ще Lowe’s займається створенням екзоскелетів, які допоможуть працівникам переносити важкі вантажі, та продає телефони з доповненою реальністю в партнерстві з Google і Lenovo.  

Трансформація завжди вимагає мислити ширше, аніж межами сьогоднішнього бізнесу

  Перелічені вище ініціативи є дуже успішними. Телефони так і розлітаються з полиць, а 3D-технології допомогли значно збільшити онлайн-продаж. Змінилася і репутація компанії: тепер вона сприймається як лідер-інноватор. А ринкова капіталізація Lowe’s з 2012 року виросла на $45 млрд. Що допомогло компанії так сильно змінитися? Здається, що на першому місці – інновації та технології. Але насправді трансформація Lowe’s – не про технології. Навпаки, зміни відбулися завдяки процесу, в центрі якого знаходиться людина. Цей процес був розроблений для подолання типових бар’єрів та вузьких місць. Скажімо, щоб розробити телефони з віртуальною реальністю, компанія розпочала зі збору інформації про потреби споживачів та технологічні тренди, а потім поділилася цими даними з декількома авторами науково-фантастичних творів. Їх попросили уявити собі найближче майбутнє – на 5-10 років уперед, коли Lowe’s розв’язала критичну для людей проблему, використовуючи технології, – і написати про це оповідання. Виявилось, що багато з отриманих історій побудовані навколо однієї і тієї самої теми: віртуальної та  доповненої реальності, яка використовується для зміни свого дому і трансляції свого бачення іншим. Потім компанія створила цілісну історію з протагоністом (користувачем), дилемою (проблемою споживача) та рішенням. Ця розповідь була перетворена на комікс та  передана найвищому керівництву Lowe’s. Потім було створення прототипів, тестування… Проте почалося усе з людини та її уяви. Цікаво, що в 2012 році суспільство було розчароване ідеєю віртуальної реальності. Ця технологія сприймалася як невдача родом з 1990-х. Членам команди Lowe’s вдалося подолати скептицизм деяких членів правління та в результаті досягти вражаючих результатів. Автори впевнені, що процес змін можна описати трьома етапами, кожен з яких ґрунтується на психології та нейронауках. Видатні управлінці, яким вдавалося втілити масштабні трансформації, інтуїтивно знаходили саме такий шлях. Крок 1. Візія майбутнього Перший крок описаної в книзі трансформаційної моделі – це створення стратегічного наративу (історії) про імовірне майбутнє. Його зміст та структура надихає людей, розвіює зневіру і, зрештою, забезпечує умови для трансформації. Одна з найбільших перешкод для формування майбутнього – це людська схильність мислити вузько, бачити тільки маленькі покращення. Ми захоплюємося визначними  інноваторами, такими як Ілон Маск або Джеф Безос, саме тому, що вони думають по-іншому, масштабно, та надихають оточення думати так само. Автори пишуть: коли вони брали інтерв’ю у Маска та його команди в Tesla, їх вразив ступінь заразливості ідей Ілона. Рядові інженери, працівники конвеєра та навіть охоронці – усі вони щиро вірили, що є частиною проєкту, який змінює світ, а не просто виготовляє машини.  

Історії можуть допомогти людям побачити майбутнє і перетворити скептиків на адептів трансформації

  Сила історій бере початок в еволюційній психології. Нещодавні дослідження показали, що історії сприяють виділенню речовин у мозку, які синхронізують розуми та мотивують до дій. Якщо застосувати цей інструмент правильно, історії можуть допомогти людям побачити майбутнє та перетворити скептиків на адептів трансформації. Існує немало когнітивних викривлень, які заважають нам побачити щось за межами звичної картини світу. Щоб їх здолати та створити власну візію майбутнього, потрібні спеціальні інструменти. Перший з тих, які пропонують автори, – це наукова фантастика. Більшість недооцінює силу фантастики, вважаючи її хобі для ботаніків. Але насправді багато фантастів надихнули учених на створення проривних технологій. А підприємці часто визнають, що запозичили ідеї з літературних творів. Наприклад, суперпопулярний сервіс для нотаток Evernote бере свій початок у романі «Дюна». Наукова фантастика може допомогти компанії побачити себе по-новому – такою, якою вона здатна стати. Для цього можна діяти таким чином: 1. Отримати сирі дані. Вони можуть включати інформацію про ваших клієнтів та технології, які ви вже використовуєте, про попередні проєкти, дослідження та тренди у вашій сфері бізнесу. Також корисно провести глибинні інтерв’ю з експертами, управлінцями і лідерами думок у вашій організації. 2. Знайти авторів-фантастів. Оптимальна кількість – п’ять осіб. Це мають бути люди, які добре розповідають історії. Надайте їм усю інформацію, зібрану на попередньому етапі, і попросіть написати незалежно один від одного історію (не більше 10 сторінок) про те, як може виглядати ваша компанія за п’ять–десять років. Важливо встановити фантастам певні межі, щоб не отримати постапокаліптичний сценарій про те, як світ захопили роботи. Історія повинна стосуватися вашої організації. У центрі історії має бути клієнт, а сама вона повинна будуватися навколо певного конфлікту – і зрештою виходити на його розв’язання. 3. Синтезувати історії. Отримавши набір оповідань, треба знайти в них теми, що повторюються. Потім проранжувати їх, виходячи з кількості повторень та потенційної важливості для компанії. Цей процес може мати ітераційний характер. Приміром, в Lowe’s він проходив у 10 раундів, поки не була створена остаточна історія. Крім того, не варто боятися перезавантаження. Якщо теми, що повторюються, відсутні, то треба розпочати усе з нуля.  

72% керівників найвищої ланки вважають, що погані стратегічні рішення в їхній компанії приймаються не рідше, ніж хороші

  Другий інструмент, який радять застосовувати автори, – це стратегічний наратив. Трансформаційний процес потребує історій, тому що так легше мотивувати  та переконувати людей. Стратегічний наратив компанія може створити за таким алгоритмом: 1. Визначити героїв. Історії потрібен центральний персонаж – клієнт, споживач. Дослідження показують, що оповідання без героя, з яким читач міг би себе асоціювати, мають на 35% менший вплив. Серед кандидатів на ролі інших героїв історії варто розглянути економічних користувачів (тих, хто платить за ваш продукт або послугу), технічних користувачів (хто встановлює і підтримує продукт), антагоністів (тих, хто виступає проти вашого продукту). 2. Побудувати події навколо конфлікту. В усіх якісних історіях є конфлікт – щось, із чим спочатку не може впоратися головний герой. У даному випадку конфлікт може стосуватися роботи, яку необхідно виконати вашому клієнтові. При цьому не варто забувати, що будь-яка робота має емоційний («Як це примушує мене почуватися?») та соціальний («Як я виглядатиму?») компоненти, а не тільки функціональний («Як це зробити?»). В історіях важливо зачіпати усі три складові. Не варто базувати історію на розповіді про вашу технологію, товар або послугу. Самі по собі вони є не конфліктом, а способом його розв’язати. У центрі історії має бути персонаж та конфлікт. 3. Визначити рішення. Воно включає вашу візію трансформаційного стрибка, який дозволить розв’язати проблему. Частиною цієї візії є технології, продукти, послуги. Не варто зациклюватися на єдиному рішенні, тому що ваша візія може еволюціонувати у часі. Також буває корисно включити в історію героя, що здійснює подвиг. Клієнти та  працівники люблять відчувати себе видатними особистостями, які вирішують проблему, або людьми, яких використання технології робить героями. Крок 2. Карта рішення  Раніше психологія і нейронауки вважали, що свідомість подібна до вимикача: його можна ввімкнути або вимкнути. Проте нещодавні дослідження показали, що насправді свідомість – це процес, який означає поступове вмикання різних ділянок мозку. Крім того, щоб перевести розум у стан повної свідомості, треба витратити чимало ресурсів і задіяти великі ділянки мозку. Таким чином, мобілізація розуму – непросте завдання, і це пояснює, чому ми так легко потрапляємо в пастки когнітивних стереотипів. Покладаючись на інтуїцію, мозок намагається заощадити енергію – і робить це постійно. Зрозуміло, це не завжди погано: ми дійсно не можемо кожне рішення приймати усвідомлено, особливо коли йдеться про дрібні питання. Проте у разі трансформацій мислити звичними категоріями означає приректи зміни на невдачу. Створити правильну історію – важлива, але не найскладніша частина трансформаційного процесу. Набагато складніше – подолати вузькі місця в процесі ухвалення рішень в організації. Автори наводять статистику: 72% керівників найвищої ланки вважають, що погані стратегічні рішення в їхній компанії приймаються не рідше, ніж хороші. Тому для успішної трансформації треба навчитися долати перешкоди, що заважають ухваленню правильних рішень.  

У випадку трансформацій мислити звичними категоріями – означає приректи зміни на невдачу

  Автори пропонують боротися зі стереотипним мисленням, вивчаючи організаційну номенклатуру і складаючи карту рішень. Організаційна номенклатура – це те, якою компанією ви є. Багато в чому це визначає, які ваші стереотипи і звідки вони походять. 1. Визначте, якими є цінності компанії. Коли ми приймаємо рішення, які аргументи цінуються? Кому пропонують більш високу посаду та за що? На чому зазвичай сфокусовані наші презентації? Як ми описуємо нашу роботу? 2. Навчіться говорити мовою організації. Проведіть глибинні інтерв’ю з ключовими працівниками, попросіть їх розповісти вам історії – та звертайте увагу на слова, які вони найчастіше вживають. Варто пам’ятати, що всередині компанії можуть існувати різні групи, і у кожної є своя номенклатура. Часто спротив виникає, коли ви не враховуєте мову та цінності, прийняті працівниками. У кожній компанії існують неформальні мережі, які впливають на ухвалення рішень. Часом вони помітні, але іноді приховані. Щоб успішно реалізовувати зміни, їх треба знати та розуміти. У цьому допоможе складання спеціальної карти рішень. 1. Намалюйте формальну, максимально повну структуру ухвалення рішень в організації. Вона може повторювати оргструктуру або відрізнятися від неї. Головне – вона повинна відображати той порядок, за яким, як ми декларуємо, приймаються рішення в компанії. 2. Намалюйте неформальну структуру прийняття рішень. Ця карта показує, як рішення ухвалюються насправді. Щоб її скласти, слід поговорити з багатьма працівниками, запитати, хто за що несе відповідальність, хто вирішує, як відбуватимуться ті або інші речі. Варто також запитати, що буває, коли рішення не приймаються, і чому це стається. 3. Визначте, хто впливає на ухвалення рішень, та відмітьте це на карті. Варто подумати про усі підрозділи компанії і дізнатися, хто з них залучений до ухвалення рішень і яких саме. Отримана карта покаже вам, де в компанії є вузькі місця в ухваленні рішень. І ви зрозумієте, спротив яких людей здатний загальмувати трансформації або провалити їх. Саме на них треба звернути увагу в першу чергу: зрозуміти, що для них є найважливішим, та показати, як зміни здатні допомогти їм задовольнити їхні потреби. Крок 3 . Взаємодія з невідомим Робити щось нове – практично напевно означає зіткнутися зі спротивом та страхом. Причому як зі своїм власним, так і зі страхом оточення. Також заважає відсутність сигналів про те, що ви рухаєтеся в правильному напрямку. Автори стверджують, що для успішної реалізації змін треба навчитися справлятися з невідомістю, зробити трансформацію максимально відчутною. У цьому може допомогти інструмент «низка артефактів».  

Часто спротив виникає, коли ви не враховуєте мову та цінності, прийняті працівниками

  Намалюйте на осі всі маленькі кроки, які приведуть вас до фінальної візії майбутнього. При цьому слід відштовхуватися від свого стратегічного наративу, але не обов’язково слідувати йому в усіх дрібницях. Набагато ефективніше, прочитавши історію ще раз, подумати, які кроки дозволять отримати такий результат. Мета цього етапу – отримати набір маленьких дій, реалізація яких стане тими перемогами, що підтримають мотивацію працівників. Артефактами можуть бути, наприклад, прототипи продукту, який ви створюєте. Ще один інструмент, який пропонують автори, – це поведінкова база даних. Вона допомагає ефективніше приймати рішення, що стосуються майбутнього організації. Щоб її скласти, треба збирати дані з усіх експериментів, які ви проводите, та аналізувати їх (використовуючи, наприклад, алгоритми машинного навчання). Ідея така: зведення воєдино великого масиву інформації дозволяє побачити те, чого не помічають працівники. Скажімо, в одній компанії, що продає продукти, не могли зрозуміти, з чим пов’язана необхідність закуповувати надмірно великі запаси апельсинів. Проаналізувавши зібрані дані за допомогою Google Trends, виявили причину – сезон застудних захворювань був довшим, ніж зазвичай. Керівники інших роздрібних мереж думали, що короткостроковий тренд є довгостроковим, та збільшували закупівлі апельсинів – тому великі обсяги фруктів не були розпродані. У багатьох успішних організаціях, які довгий час працювали стабільно, є приховане переконання, що вони не зможуть змінитися. У процесі трансформації треба поміняти саме це. Управлінцеві потрібно повірити, що люди хочуть робити щось масштабне, що вони зможуть адаптуватися та взяти на себе відповідальність за створення нового майбутнього. Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest