[EN] Ця розмова – третя з циклу 12 зустрічей Олени Жильцової за кавою з директорами з розвитку великих українських компаній. Перше інтерв’ю можна прочитати тут, а друге - ось тут. Олена Жильцова: SoftServe інвестує чималий ресурс – інтелектуальний, фінансовий – у створення власних навчальних рішень. Як ви визначаєте для себе покликання, місію, надзавдання функції навчання та розвитку в компанії? Наталія Куба: У SoftServe є примовка: Learning is in our DNA («Навчання – у нашій ДНК»). Засновники компанії свого часу були викладачами Національного університету «Львівська політехніка». Завдяки проєкту партнерської взаємодії ЛП та інституту Ренсселіра у Нью-Йорку вони отримали своє перше відоме замовлення від General Electric, з цього й бере початок SoftServe. Компанія розросталася й неодноразово стикалася з тим самим викликом – після університетів до нас потрапляли інженери з неактуальними навичками. Наприклад, замість сучасних мов програмування їм викладали Pascal. Ми мали донавчати працівників, навчання стало невід’ємною складовою компанії. Організації у нашій галузі живуть і зростають саме завдяки розвитку. Якщо ти не вчишся – ти йдеш з бізнесу. Застарівання навичок у світі пришвидшилося в 5 разів, а у сфері технологій ця цифра ще драматичніша. Тому ми – організація, що навчається, адже іншого способу ефективно діяти для нас не існує.   О.Ж.: Технології розвиваються неймовірно швидко та багатовекторно. ІТ-індустрія має високу внутрішню динаміку та складність. І для L&D – організаційної функції навчання та розвитку – це перетворюється на особливий виклик: як визначити пріоритети? Н.К.: Ми постійно оновлюємо внутрішні стандарти – моделі компетенцій, моделі знань. У роботі орієнтуємося на флагманів нашої сфери, а це компанії із західної бізнес-культури. Уважно спостерігаємо за клієнтом, намагаємося передбачити, у який момент він виявить бажання перейти до технології Х (до того часу нам слід бути навченими та авторизованими у ній). Також ми постійно осмислюємо власну практику, аналізуємо, що працює найкраще, і виводимо це на рівень стандартів.  

Наталія Куба: "Ми намагаємося дати нашій людині те, що їй важливо. Тому іноді шукаємо рішення під запит конкретного ключового працівника"

  Завдяки співпраці з провідними технологічними провайдерами SoftServe має доступ до нових технологій швидше, ніж ринок. Це дозволяє нам бути на кілька кроків попереду та розвивати експертизу роботи з тими інструментами, які будуть набувати трендовості за пів року-рік. А ще ми тримаємо персональний фокус на працівнику, learner’і. У нас є правило – ми намагаємося дати нашій людині те, що їй важливо. Тому іноді шукаємо рішення під запит конкретного ключового працівника, під його персональний план розвитку.   О.Ж.: Як ваше L&D тримає контакт з клієнтом? Як саме ви дізнаєтеся, що через рік він може перейти до технології Х, і вам потрібно готувати команду? Н.К.: За це відповідають команди з продажу та маркетингу, з розвитку технологій, вони працюють з ринком і формують очікування. Ці прогнози стають елементом нашої стратегії – ми передбачаємо зміни та планово готуємося до них. Але часом щось трапляється дуже швидко, непрогнозовано – наприклад, коронакриза… І тоді ми разом із клієнтом шукаємо рішення, вчимося, щоб утриматися на хвилі.   О.Ж.: Які ж навчальні активності є у вашому портфелі? Хто їх реалізує – чи створюєте ви продукт самотужки, чи за допомогою провайдерів? І якщо це освітні партнери – де їх шукаєте, адже компанія SoftServe завжди підкреслює українське коріння, але водночас міжнародні підходи? Н.К.: У нас дуже багато навчальних форматів – від довготермінових програм до кількагодинних інтенсивів, синхронні та асинхронні, групові та індивідуальні, формальні та неформальні заходи. У кожного формату є безліч підформатів, наприклад, у менторингу – one-stop-менторство, бізнес-менторство, технічне менторство тощо. 90% навчальних потреб задовольняємо власними силами. Щодо вибору партнерів – це завжди визнані організації, перевірені провайдери, котрі довели свою ефективність. У технологічному напрямку – часто це вендори, творці та власники технологій. Якщо ми добираємо наставника, коуча для наших менеджерів С-рівня – шукаємо експерта зі світовим ім’ям та фокусом. Це не про снобізм чи чванливість, а про високі вимоги щодо ефективності, про мислення розвитку.  

Застарівання навичок у світі пришвидшилося в 5 разів, а у сфері технологій ця цифра ще драматичніша

  Для нас дуже важливий не лише рівень експертності, але й культурний підхід. Наприклад, для нас дивно, якщо тренер використовує як ілюстрації якісь шматочки із радянських кінофільмів чи інші подібні референси. Дуже важливо перебувати в одному інтелектуальному, культурному, ціннісному полі з провайдером.   О.Ж.: Більшість ІТ-компаній сповідує підхід, що навчання має бути добровільним вибором учасника. Якось програму, де я була автором та викладачем, ІТ-замовники просто описали на внутрішньому порталі. За першим разом захід обрало та відвідало двоє людей. На повторну програму прийшло четверо, а за кілька ітерацій сформувалася група – це стало найкращим підтвердженням моїх викладацьких спроможностей. Як у вас із цим? Н.К.: Так, ми намагаємося працювати через усвідомлену навчальну потребу, через внутрішню мотивацію як пріоритет над зовнішнім контролем: коли учасник розуміє прикладну цінність і сам обирає навчання. Наше завдання – створювати можливості.   О.Ж.: ІТ-компанії зараз відчувають дефіцит підготовленої молоді. Водночас SoftServe стрімко зростає і має постійну шалену потребу в наборі команди. Як працює L&D на цьому фронті? Н.К.: ІТ-академія, яка пропонує низку навчальних рішень, аби розпочати кар'єру в ІТ, була першою ластівкою в SoftServe Університеті. Донині вона активно працює в усіх регіонах,  де представлений SoftServe, окрім Польщі, де існують відпрацьовані механізми взаємодії та підготовки молоді на базі вишів. Зараз ми прагнемо помітити і привабити талановиту молодь на максимально ранніх етапах. Для цього самостійно і у співпраці з регіональними ІТ-кластерами проводимо чимало просвітницьких акцій. Запускаємо спеціалізовані програми підготовки фахівців із різними вишами, де викладання відбувається силами наших практиків і в проєктному середовищі, на реальних кейсах. Окремим блоком у нашій L&D-стратегії є програми з освіти викладачів, аби не покладати повністю все навантаження на внутрішніх фахівців. Також ми ділимося з університетами нашими стандартами посад та робіт, аби вони могли адаптувати свої програми до реалій. А під час карантину ще й напрацьовуємо нові доріжки та місточки – як молодь може сертифікуватися в компанії й прийти до нас працювати.  

Наталія Куба: "У нас дуже багато навчальних форматів. 90% навчальних потреб задовольняємо власними силами."

  О.Ж.: Наталіє, ви розповідаєте про фантастичну кількість проєктів у різних вимірах. Персонально з learner’ом, як ви його називаєте, з командами, наперед сплановані та на раптову вимогу середовища, з молоддю і викладачами вишів… Як ви вимірюєте ефективність? І як убезпечуєте себе, щоб у такому шаленому темпі не піддатися спокусі спробувати зробити занадто багато й одразу? Н.К.: Маємо окрему роль – аналітик, що досліджує ефективність навчальних дій. Його завдання – вимірювати не тільки кількість, але й цінність. Ми, безумовно, дивимося на  відвідуваність курсів, задоволеність учасників. Але потім компілюємо це з даними з інших систем, аналізуємо, наскільки змінилася продуктивність. Порівнюємо, до прикладу, результати працівників, котрі вчилися упродовж певного періоду, з тими, хто цього не робив. Перевіряємо, чи вдалося нам активно перепрофілювати учасників, якщо йдеться про програми перекваліфікації. Відстежуємо кореляцію навчальних активностей із показниками вмотивованості, утримання, кар’єрного успіху команд. З початку існування компанії ми маємо внутрішню домовленість: навчання – це діяльність, спрямована на усвідомлення того, що необхідно для досягнення бізнес-результатів. Звісно, загалом це має відбуватися в приємний спосіб. Але навчання – це не розважальний захід. Якщо йдеться про командні майстер-класи із ліплення, печіння, акварелі тощо – це напрямок event-менеджменту. Зараз ми працюємо над розробкою підходів щодо оцінки ROI, але поки тільки шукаємо, як  вийти на очевидні взаємозалежності, видимі взаємозв’язки. Також у нас є команда маркетингу в структурі SoftServe Університету. Адже аналізувати результати варто з двох причин. По-перше, для обґрунтування подальших рішень, аби знати, які навчальні активності спрацювали, а які ні. А по-друге, щоб комунікувати ці результати. Якщо результати є, але ніхто про них не знає, це значить, що їх немає.   О.Ж.: Цікава теза про необхідність безперервної комунікації результатів L&D! А як це відбувається? Н.К.: Ми завжди наголошуємо компанії, яке навчання відбулося упродовж певного періоду, які воно дало результати. Я певна, що це є обов’язковою частиною навчальної культури, що обговорення цих активностей має бути постійно присутнім у внутрішньоорганізаційному дискурсі. І, звісно, ми формуємо загальнодоступні звіти з аналітикою, які можна прочитати на порталі компанії.  

Якщо результати є, але ніхто про них не знає, це значить, що їх немає. Тому обговорення навчальних активностей має бути постійно присутнім у внутрішньоорганізаційному дискурсі

    О.Ж.: Який інструмент застосовуєте для візуалізації даних? Н.К.: Є декілька інструментів, але основний – це Power BI. Ця система гарно розвивається і дає нам багато цікавих можливостей.   О.Ж.: І наостанок: скільки загалом працівників у компанії SoftServe? І чи велика команда L&D? Якщо поставити собі за мету потрапити у вашу команду з навчання та розвитку – що для цього потрібно? Н.К.: Зараз у нас приблизно 8500 працівників. 160 з них – опікуються безпосередньо навчанням та розвитком у основній команді та матричних підрозділах Щоб долучитися до нашої команди, потрібні певні спеціальні навички (які саме – залежить від спеціалізації всередині L&D-напряму). Але найважливіше – нам цікаві люди, які готові брати справи у свої руки, які мають енергію, бажають не лише відтворювати, але й створювати.