A school for leaders who want change

Learn first

KMBS latest news in real time

For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen

Open kmbs live
20.10.2020
841
13min
ALUMNI
[EN] Організація, яка є частиною міжнародного бізнесу, має балансувати те, що хоче материнська компанія, з тим, що потрібно локальним клієнтам. Це вимагає досконального «розпакування» глобальної візії, розуміння клієнтських ролей, ланцюжка створення цінності – і формування стратегії, що поєднуватиме усі ці елементи. Про те, як це робить «Caparol Україна», розповів Віталій Верещагін, генеральний директор цієї компанії та випускник <a href="http://mba.kmbs.ua">Executive MBA kmbs</a>.

[EN] Два роки тому ми спілкувалися про те, яку стратегію ви обрали та які кроки робите для її втілення. Що змінилося за цей час? Віталій Верещагін: Деякий час тому змінилась стратегічна ідея материнської компанії DAW. Раніше підрозділи у різних країнах діяли досить автономно, але нещодавно власник виокремив три регіони та сформував візію, місію та цілі для кожного ринку. Візія материнської компанії зараз звучить так: «Ми не зупинимось, доки всі люди не житимуть та працюватимуть у здорових, гарних, ефективних та побудованих за принципами сталого розвитку будівлях». Коли ми отримали оновлену візію, нам потрібно було «розкласти» її для себе. Ми розбирали її кожне слово, намагалися дійти до глибинних сенсів – і знайшли дуже цікаві для себе речі. Виявилося, що до дечого ми вже приходили самостійно. Наприклад, раніше ми фокусувалися на наданні якісних продуктів, а зараз переходимо до забезпечення надзвичайних результатів будівництва. Відповідно, ми концентруватимемося на професійному будівельному ринку й на тому, щоб нашою продукцією користувалися професійні гравці. Ми вже не кажемо: «у нас якісна фарба, купуйте її». Натомість ми пропонуємо покращити будівлю загалом, зробити її гарнішою з точки зору дизайну, ефективнішою, екологічнішою, безпечнішою тощо. Цілі глобального договору ООН «зашиті» у нашу компанію, у процеси та рішення, які вона формує, і ми перекладаємо їх на будівлі. Нашою метою було визначити, де ми маємо бути, де ми зараз, і працювати над тим, як подолати цей розрив – тобто сформувати локальну стратегію. Адже кожен регіон, кожна країна, кожен ринок різний, і поведінка клієнтів сильно варіюється. Існує думка, що якщо ти – представник міжнародної компанії (а тим паче німецької) в Україні – то граєш тут лише роль виконавця. Але це не так. Локальні клієнти не купуватимуть у тебе тільки тому, що десь у Німеччині від них цього хочуть. Звісно, є виключення – наприклад, одна відома міжнародна компанія купує у нас конкретну фарбу визначених кольорів, тому що про це домовилась їхня материнська компанія з нашою. Але в усіх інших випадках нам потрібно самим шукати підхід до клієнтів. Зрештою, ми маємо збалансувати те, що хоче від нас глобальна компанія, і що потрібно локальним клієнтам. У нас вже було розуміння того, з якими клієнтськими ролями ми маємо справу. Але цього року ми зробили новий аналіз: розклали клієнтські ряди ще глибше й розробили стратегії для кожної ролі. А також, виходячи зі стратегії, створили функціональні стратегії для маркетингу, продажу, логістики тощо.  

Ми вже не кажемо: «у нас якісна фарба, купуйте її». Натомість ми пропонуємо покращити будівлю загалом, зробити її гарнішою з точки зору дизайну, ефективнішою, екологічнішою, безпечнішою

  Які клієнтські ролі ви тепер визначаєте? В.В.: По-перше, є категорія професійних ролей. Скажімо, «професійний аплікатор» – це той, хто заробляє гроші на фарбуванні й любить свою справу. Скоріше за все, це людина, яка робить ремонти в офісах, а не квартирах. Залучати таких клієнтів ми будемо за допомогою спеціалізованого навчання і пропонуватимемо їм не тільки свій асортимент, але й фірмове екіпірування, консультації, супровід, обладнання в оренду, нетворкінг. «Професійний будівельник» – це компанії, де працює понад 10 осіб. Вони виконують завдання забудовників, скажімо, фасадні роботи. Їм ми також пропонуємо матеріали, консультації та екіпірування. Але найголовніше, що їх приваблюватиме до нас, – це механізація процесів нанесення.  Адже чимало наших матеріалів можна наносити автоматично, що значно пришвидшує роботу. Це не цікаво приватним клієнтам, але цінно для професіоналів. Раніше ми працювали переважно з маленькими організаціями та бригадами, а тепер у нас виникає нова роль – «професійний забудовник». Це девелопери, які не будують дешеве житло «на кілометри» (і, відповідно, не шукають дешевих матеріалів), а прагнуть виділитися й зробити місто красивішим. Цій ролі ми пропонуватимемо й навчання, і рішення під кожен проєкт: підбір кольорів, фасадних елементів тощо. Також є ролі, пов’язані з архітектурою та дизайном: «творець» (архітектурні агенції), «дизайнер» (підприємець, який фокусується переважно на інтер’єрах), «реставратор» (виконроб на реставраційних роботах). Цікава нова роль – «опікун спадщини». Це може бути громадський активіст, який захищає певний архітектурний об’єкт, або меценат, який вкладає гроші у його відновлення, або мери чи місцева влада, що хоче зробити внесок у збереження обличчя міста. Фокусування на професійних ролях не означає, що ми відмовляємося від роботи з приватними особами. Ми продовжуємо грати на цьому ринку й визначили, зокрема, роль «самодєлкіна» (той, хто робить ремонт у себе вдома) та «майстра» (який виконує невеликі роботи на замовлення). Окремо ми працюємо з «реселерами» (на кшталт «Епіцентру») та «дистрибуторами» (компанії, які доставляють продукцію «реселерам»). Їм ми пропонуємо навчання та торговельне обладнання, маркетингову підтримку.  

Цілі глобального договору ООН «зашиті» у нашу компанію, у процеси та рішення, які вона формує, і ми перекладаємо їх на будівлі

  А для ролі «реінкарнатора» (це архітектори, які розуміються на культурі та історії) ми маємо у планах нетворкінг з подібними фахівцями з інших країн. Адже материнська компанія DAW має великий досвід у відновленні історичних будівель, навіть була задіяна у реставрації Бранденбурзьких воріт. Окремі ролі вибудовуються у так звані «ланцюжки цінності» (value chain). Наприклад, «опікун спадщини» (його «продукт» – історично важливий об’єкт) – «реінкарнатор» (отримує історично важливий об’єкт і робить з нього історично відповідний об’єкт) – «реставратор» (відтворює цей історичний об’єкт). Намалювавши такі ланцюжки, стає зрозумілішим, як вибудовувати роботу з різними ролями комплексно, щоб кожна роль посилювала наступну і, зрештою, кожна з них створювала максимальну цінність. Майже кожній з цих ролей ви пропонуєте навчання. Яке воно? І хто опікується навчанням у вашій компанії? В.В.: Для кожної ролі у нас є окрема стратегія навчання. Наприклад, «творець», «дизайнер» та «реінкарнатор» працюють з нематеріальною складовою, тому їм потрібні не технічні подробиці щодо матеріалів, а контент. Вони взагалі не купують у нас напряму, але користуються нашими консультаціями, вкладають наші ідеї у свої проєкти. «Професійний аплікатор» та «реставратор» - навпаки, потребують занурення у техніку нанесення, властивості матеріалів тощо. А «самодєлкіну» потрібні короткі зрозумілі інструкції, зокрема на етикетці банки з фарбою або у вигляді youtube-роликів. Всередині компанії у нас є роль тренера і технологи, які розробляють навчальні програми. Також ми є частиною навчальної екосистеми. У нас є два власні навчальні центри: центр DAW у Польщі, що навчає «дистрибуторів» та «реселерів», і навчальний центр Caparol в Україні, де вчиться решта ролей. До екосистеми входять і партнери, зокрема виробники професійного обладнання для малярів, навчальні компанії для дизайнерів, майстрів, дизайнерські школи, професійні спілки і навіть Міністерство освіти. З цими партнерами ми спільно навчаємо різні клієнтські ролі. Чи працюєте ви в екосистемному підході не тільки у навчанні, а й у веденні бізнесу? В.В.: Так, на нашому ринку вже є діюча екосистема. Якщо зобразити її графічно, то у центрі знаходитиметься забудовник. А навколо нього – ключові гравці (серед яких і ми, й інші виробники будівельних матеріалів, і архітектори тощо) та нішеві гравці (зокрема, постачальники сировини, виробники устаткування тощо). Забудовник – це той, хто драйвить усю екосистему. З’являється він – виникає й усе інше. Ми співпрацюємо з конкурентами, які також входять до цієї екосистеми. Наприклад, з іншими виробниками сухих будівельних сумішей зараз формуємо асоціацію, готуємо спільні стандарти, зокрема щодо проведення тендерів. Хочемо, щоб тендери стосувалися не кожного елементу фасадних систем окремо, а фасаду загалом. Це зменшить ризики для клієнтів. Адже коли ти купуєш Mercedes, а колеса для нього окремо – від Daewoo, то далеко не доїдеш. Так само з будівельними матеріалами: дорога фарба плюс дешеві дюбелі – це рецепт проблеми. Ми хочемо, щоб клієнт купував цілісну систему, де кожен елемент відповідає іншому й відіграє свою роль, а виробник гарантує якість.  

Забудовник – це той, хто драйвить усю нашу екосистему. З’являється він – виникає й усе інше

  Що для вас стало найголовнішим результатом навчання у kmbs? В.В.: Коли я йшов до бізнес-школи, то хотів, по-перше, вийти на новий рівень мислення, по-друге, шукав нетворкінгу, по-третє, прагнув систематизувати знання. І усе це я отримав на шість балів за п’ятибальною шкалою. Завдяки навчанню я зрозумів, що життя може бути набагато цікавішим. І що можна досягти набагато більшого, якщо сфокусувати свою енергію й вийти за звичні рамки – за рамки самого себе. Я побачив значно більше, ніж бачив раніше, але ще важливіше – навчився спочатку занурюватися у щось глибоко, а потім дивитися на картину загалом. Це ніби ти спочатку роздивився ДНК дерева, а потім – оглянув увесь ліс. Це дуже цінне вміння, адже лише фокусуватися на деталях або лише  бачити усе в цілому – недостатньо. Ти маєш розуміти, де границі твого «лісу» і з чого він складається. Якщо ти це вмієш, то зможеш зробити «ліс» зовсім іншим. Коли я прийшов у kmbs, я був фінансовим директором, а зараз є генеральним директором. Якби я зайшов у цю роль без того, що отримав у школі, наші результати точно були б гіршими. Зараз наша команда копає дуже глибоко, і цьому завдячуємо зокрема методології kmbs. Ще один неочікуваний результат я отримав, беручи участь у менторській програмі kmbs. Я не тільки отримав класний поштовх для розвитку, це ще й привело мене до менторської програми Глобального договору ООН. kmbs є частиною цього договору, і мене запросили взяти участь у програмі для молодих інноваторів. Я пропрацював у ній рік, а потім став головою наглядової ради Глобального договору ООН в Україні.  Бачу свою роль зараз як ментора для Глобального договору ООН в Україні, хочу використати свої знання для побудови його стратегії.

kmbs live
22.04.2024 at 17:06
Трансформаційні зміни: Вікторія Ковальчук, Alterra group ...
17.04.2024 at 15:42
Доказовий маркетинг: модель розвитку бренду | Роман Гавриш ...
20.02.2024 at 10:37
Новий подкаст Radio kmbs з нашою adjunct professor Оксаною Щегельською ...
13.02.2024 at 12:29
PMBA-25 group visited the exhibition of works by Hanna Sobachko-Shostak, "Eyes of Flowers," ...
13.02.2024 at 12:20
Новий подкаст Radio kmbs "Як малим та середнім бізнесам переходити в корпоративне управління?" ...
25.11.2023 at 16:30
"You have to think through your brand story in detail and tell it. Anything you don't tell, people w ...
24.11.2023 at 16:37
We often hear from businesses working with cross-cultural teams or expanding into global markets abo ...
24.11.2023 at 12:25
Nataliia Yeremieieva, a graduate of Presidents' MBA kmbs, co-founder and co-owner of Stekloplast, an ...