A school for leaders who want change

Learn first

KMBS latest news in real time

For the latest KMBS events and news, visit KMBS Live at the top right corner of the screen

Open kmbs live
07.04.2017
856
11min
People. Leadership and management. Culture
[EN] Про практичні результати впровадження холакратіі, можливості та обмеження цього підходу до організації розподілених команд, - на прикладі компанії Labster.

[EN] Автор: Олександр Крикля, технічний директор і співзасновник компанії Raccoon Gang, яка створює рішення у сфері онлайн-освіти та дистанційного навчання Організаційний контекст В якості консультанта з веб-напрямку я керував відділом у компанії Labster, яка займається створенням навчальних симуляторів лабораторних робіт для університетів на основі віртуальної реальності. По суті, це тривимірна комп'ютерна гра, в процесі якої ви виконуєте лабораторні роботи за різними напрямками: секвенуєте ДНК, ставите хімічні досліди тощо. Компанія є стартапом і виросла за три роки до 60 осіб, її працівники живуть і працюють у Швейцарії, Данії, Індонезії, Україні та США. Продукт компанії - високотехнологічний і наукомісткий, тому в міру зростання бізнесу важливо було зберегти культуру і продуктивність. У подібних організаціях дуже складно відразу поставити кінцеву задачу кожному працівнику. Спочатку обговорюються ідеї та напрямок, а вже люди на місцях створюють сценарії, графічні компоненти, код і все інше. Великою цінністю є вміння працівників ставити і вирішувати завдання самостійно, важливою частиною культури є право і обов'язок автономної роботи. Зрозуміло, що жорстка система управління "згори вниз" не працюватиме, тому що завдання дуже складні й об‘ємні, керівники просто не можуть їх вірно поставити до найдрібніших деталей і проконтролювати. Тому близько двох років тому почалася підготовка до впровадження холакратіі, а з січня 2016 року був запущений процес імплементації. Холакратія є не єдиним організаційним інструментом в нашій компанії. Використовується також підхід OKR (Objectives and Key Results - цілі й ключові результати) і методи вимірювання здоров'я команд на основі OfficeVibe. А всередині технічних команд використовуються Agile підходи - Скрам і Канбан. Холакратія Детальніше про те, що таке холакратія, і як вона працює, можна почитати тут. Процес впровадження холакратії у нас зайняв близько трьох місяців. Спочатку люди не розуміли, навіщо вводити новий рівень складності й правил. Додаткові нові наради і звітність теж не робили нікого щасливішим. Втім, з часом виявилося, що тривалість інших нарад значно зменшилася, і в організації стало набагато більше ясності.  

Після впровадження холакратії керівники краще усвідомили свою координаційну і лідерську роль

  Холакратія являє собою одну з проекцій організації й вирішує такі основні завдання: - Робить зрозумілою структуру компанії. Наприклад, стало ясно, що у нас є відділи sales, customer support, research, people & partnership, стало зрозуміло, що в цілому з себе представляє організація, і чим вона займається. - Робить зрозумілими обов'язки кожного працівника і ролі, які він виконує. Наприклад, виявилося, що є Research-фахівець, і його робота полягає в поданні грантів на дослідження. - Всі ролі, відповідальність і структура компанії записуються в електронній формі в програмі GlassFrog, тому стало легко знаходити, хто за що відповідає і до кого звернутися у разі виникнення питань. Це дуже важливо в розподілених командах, які знаходяться в різних часових поясах, коли людям з команди А потрібно щось вирішити з людьми з команд B і C, і спочатку потрібно дізнатися, до кого звернутися. Раніше листування в спробах знайти потрібну людину могло тривати днями. - Дуже важливим стає розуміння, чи є у нас взагалі роль, яка займається певним питанням, і якщо її немає - то приймається рішення створити нову роль і віддати її комусь чи найняти для цього нового працівника. - Стало зрозуміло, чим займається керівництво: хтось шукає гроші, хтось веде переговори, а хтось ініціює нові продукти. - З комічного, але важливого: припинилося перекладання роботи з Васі на Петю, оскільки обов'язки прописані. Наприклад, лід лінку кола не потрібно реагувати на кожну проблему користувачів, тому що є ролі Customer Support (Підтримка користувача) і Bug Tzar (Цар помилок). - Став зрозумілим ланцюжок прийняття рішень. Якщо хтось чогось не знає у своїй зоні відповідальності, відомо, у кого і як з'ясовувати, що робити далі (у будь-якій іншій ролі, яка має повноваження вирішувати саме такі питання, або у лід линка кола). Питання швидко доходять до ролей, які мають відповідні повноваження, вирішуються і повертаються назад. Цікаво, що таких питань стало істотно менше в порівнянні з їхньою кількістю до впровадження холакратії. Оскільки людина, яка виконує роль, має повне право прийняття рішень і їй не вказує будь-хто інший, то вона, зрештою зрозумівши, що так можна, починає ефективно вирішувати багато питань сама. Згадаю одну з рис української й індонезійської ментальності: часто люди чекають на схвалення "згори". Спочатку з працівниками доводилося розмовляти так: «Ти фахівець у цьому, ти прийняв рішення, ти знаєш, що робити - не чекай схвалення згори, бери й роби! Якщо потрібна консультація - знайди людей з потрібною компетенцією, збери невелику нараду, отримай зворотний зв'язок. Але ти приймаєш рішення, як це буде виглядати в підсумку, і тобі координувати цей процес у твоїй зоні відповідальності». Тобто немає витрат на зайву перевірку, зайве схвалення і зайву координацію.  

Холакратія не допомагає, якщо у організації є проблеми в цінностях, невизначеність з метою або напрямком руху

  Виявилося, що така сила довіри ефективна. Люди стали приймати рішення і краще, і швидше, і самі рішення стали якіснішими. Думаю, це тому, що працівники стали спокійніше й глибше думати. Крім того, в компанії існує технічна культура: покажи результат без перестраховки і швидко виправ, якщо щось не так. Це дозволяє щотижня видавати нову готову частину продукту й усунути страх помилки. Так, люди помиляються, але і виправляють свої помилки самі. Тому десь за півроку звичка мікроменеджменту з боку лід лінків кіл зовсім зникла. Після впровадження холакратії керівники краще усвідомили свою координаційну і лідерську роль. Координаційний аспект означає допомогу групі професіоналів у ефективній спільній роботі й усунення блокуючих чинників. Лідерська роль проявилася у чіткій відповідальності за рух команд у потрібному компанії напрямку, у самостійному виборі напрямку в разі невизначеності, вихованні командного духу, роботі з людьми і т. д.. Нарад стало менше, і вони стали чіткішими. Коли у когось є проблема, він зобов'язаний її сформулювати у вигляді напруженості - «теншна». Не можна Петі прийти до Колі й сказати: мені погано тут працювати. Правильно сказати, що Вася не відповідає на мої термінові повідомлення протягом двох днів, блокує і деморалізує мене. Далі є чіткий процес розв'язання цієї напруженості, причому рішення приймає вся команда. Теншн усвідомлюється, і всією командою за участю Васі й Колі приймається рішення, як такі питання розв‘язувати. Вася міг не розуміти важливості повідомлення, а міг просто бути дуже зайнятим - командне обговорення дозволяє подивитися на теншн з різних точок зору. Таким чином, стали виявлятися всі питання, які реально заважають роботі, і кожне з них почало розв‘язуватися швидко. Тепер на нараду все приходять для вирішення чітких завдань, а самі наради займають у нас до години раз на один-два тижні для тактичної зустрічі, і стільки ж для керуючої зустрічі для одного кола. Якщо людина присутня в декількох колах, то це ще по дві додаткові години на тиждень на кожне коло. Процедура розв‘язання теншнів виявила проблеми організаційного і особистого характеру (це важливо!), і приблизно за півроку вдалося вирішити більшість такого "багажу". На даний момент проблеми вирішуються у міру їх появи. Причому багато цих питань не пов'язані з організацією процесу. Але процедура виявлення теншнів дозволила їх спочатку проявити, потім обговорити і, нарешті, знайти шляхи вирішення. Наприклад, на етапі введення холакратії перший теншн від учасників команди був: занадто багато зустрічей. Було прийнято рішення: зробити Agile-ретроспективу частиною тактичної зустрічі й скасувати керуючі зустрічі для команди взагалі. Це було ефективним протягом двох місяців. Потім команда прийняла ідею ролей, і у неї почали з'являтися ідеї нових ролей, які допомагають роботі, і керуючі зустрічі з'явилися знову. Вражає те, що через півроку частина Agile-ретроспектив у технічній команді асимілювалася з тактичними зустрічами холакратії настільки, що формально зникла через непотрібність. Можливо, справа в тому, що більш жорсткі формальні практики застарівають і відмирають, їх замінюють більш гнучкі. Звичайно, проявилися і недоліки цієї системи. З'ясувалося, що холакратія не допомагає, якщо у організації є проблеми в цінностях, невизначеність з метою або напрямком руху. Холакратія, прибравши проблеми організаційного рівня, вивела назовні необхідність наявності стратегії й фокусу на кожному рівні компанії згори до самого низу. Щоб формалізувати й внести прозорість в ці процеси, ми скористалися методикою OKR, і вона зарекомендувала себе дуже добре. Про це – у наступній частині статті.

kmbs live
20.02.2024 at 10:37
Новий подкаст Radio kmbs з нашою adjunct professor Оксаною Щегельською ...
13.02.2024 at 12:40
Набір на MBA триває! Старт 23 травня ...
13.02.2024 at 12:29
PMBA-25 group visited the exhibition of works by Hanna Sobachko-Shostak, "Eyes of Flowers," ...
13.02.2024 at 12:20
Новий подкаст Radio kmbs "Як малим та середнім бізнесам переходити в корпоративне управління?" ...
25.11.2023 at 16:30
"You have to think through your brand story in detail and tell it. Anything you don't tell, people w ...
24.11.2023 at 16:37
We often hear from businesses working with cross-cultural teams or expanding into global markets abo ...
24.11.2023 at 12:25
Nataliia Yeremieieva, a graduate of Presidents' MBA kmbs, co-founder and co-owner of Stekloplast, an ...
23.11.2023 at 18:04
"We often work with numbers whose origin we do not understand. That is why the first thesis of the c ...