[EN] Виживання й накопичення Стандартний крок для організацій в часи серйозних зовнішніх викликів (на зразок фінансової кризи 2008 року та пандемії Covid-19) – відмовитися від усіх «несуттєвих» проєктів. Така реакція звична для людини з давніх-давен, вона є уособленням стратегії виживання. У дикій природі вона зазвичай є правильною, однак у бізнес-середовищі все інакше. Якщо рішення управлінця базуються на когнітивних упередженнях (а «треба відмовитися від необов’язкового, аби вижити» - саме таке упередження) та хибних причинно-наслідкових зв’язках, то він ризикує нашкодити компанії. Не можна недооцінювати ступінь укорінення таких упереджень та їх впливу на прийняття нами рішень. Статистика підтверджує: ми й досі не готові ризикувати чи робити довгострокові інвестиції у ситуації невизначеності. Наприклад, у квітні 2020 року в США обсяг заощаджень рекордно зріс: до 33% від доходу. Для порівняння: останній раз він сягав принаймні 17% у 1970-ті. Інвестиції та зростання Центр досліджень управління інноваціями у Бірбеку вирішив розібратися, як економічна криза вплинула на інновації у Європі. Виявилося, що криза 2008 року суттєво зменшила кількість компаній, які готові нарощувати інвестиції в інновації: з 38% до кризи до 9% після неї. Цей результат був прогнозованим, проте дослідники помітили іншу цікаву закономірність. Виявилося, що компанії, які існують довго, з більшою ймовірністю скорочували інвестиції в інноваційну діяльність, а «новачки» – навпаки. Вони зазвичай витрачали більше грошей, щоб впроваджувати інновації та набирати обертів. Крім того, «молоді» бізнеси були більш схильними до співпраці з іншими компаніями, дослідження нових ринкових можливостей, а також рідше конкурували за витратами. Бірбецькі дослідники не пішли далі й не стали з’ясовувати, на що вплинула стратегія нарощування інвестицій в інновації. Але це зробили консалтингові компанії Gartner, Bain & Company та Strategy&. Вони виявили, що під час кризи 2008 року найбільше зросли саме ті організації, які вкладалися в інноваційну діяльність.  

Секрет зростання під час кризи полягає у тому, щоб знайти правильний баланс між «захистом» і «нападом»

  Ще одне дослідження провели у Гарвардській бізнес-школі. Вони вивчали фінансові результати понад 4700 публічних компаній за три періоди світових рецесій: 1980, 1990 і 2000 року. Результати показали, що 80% компаній були змушені пережити болісне відновлення, і лише 9% бізнесів з вибірки покращили свої показники та перевершили конкурентів. Але які компанії увійшли до цих 9%? Висновки гарвардських дослідників свідчать: інвестування в інновації – не панацея. Компанії, які під час рецесії вкладали в інновації більше грошей, ніж конкуренти, ставали лідерами після кризи лише у 26%. А ті, хто був лідером до рецесії, у 85% випадків втрачав свої позиції. Гарвардські професори дійшли такого висновку: секрет зростання у кризу полягає у тому, щоб знайти правильний баланс між «захистом» і «нападом». Успішні компанії – це ті, які скорочують витрати, аби вижити, але й одночасно інвестують у майбутнє зростання. Захист і напад Дослідження говорять про те, що набагато ефективніше – підвищувати операційну ефективність, а не звільняти «зайвих» працівників. Адже наслідком другого шляху є падіння морального духу в колективі, проблеми з масштабуванням та додаткові витрати, коли доведеться знову наймати людей. Експерти компанії Board of Innovation вважають, що корисними будуть такі «захисні» кроки (вони зробили ці висновки, аналізуючи дії бізнесів у попередні кризи): - переконфігурування ланцюга постачання, щоб позбутися зайвих посередників, - надання командам ширших повноважень для прийняття рішень, - відстеження дій нових гравців на вашому ринку й аналіз – чому можна у них повчитися, - створення рішень спільно з партнерами, щоб підвищити ефективність усіх сторін, - використовувати ресурси підрозділів, що «не допрацьовують», щоб допомогти іншим частинам бізнесу.  

У часи кризи потрібно оберігати й допомагати командам, які займаються сервісним дизайном, досвідом споживачів, дослідженнями поведінки й потреб клієнтів

  Кроки «нападу» зазвичай полягають у зміні компанії відповідно до змін клієнта. Це означає, що потрібно оберігати й допомагати командам, які займаються сервісним дизайном, досвідом споживачів, дослідженнями поведінки й потреб клієнтів. І використовувати інсайти, що генеруватимуть ці команди. Також можна здійснити такі кроки: - скористатися зниженням цін, щоб придбати активи, - збільшити інвестиції в R&D та маркетинг, щоб отримати перевагу, коли криза закінчиться, - базувати інвестиційні рішення на інсайтах щодо поведінки клієнтів. Поєднувати «захист» і «напад» складно, але реально. Про це свідчить приклад Target. Під час рецесії 2000 року компанія докладала максимум зусиль, щоб зменшити витрати та підвищити ефективність. Зокрема, вона співзаснувала маркетплейс WorldWide Retail Exchange, призначений для оптимізації торгівлі між ритейлерами та постачальниками. Це був елемент «захисної» стратегії Target. Для «нападу» компанія діяла інакше: відкрила 160 нових магазинів, 58 нових локацій SuperTarget, перепроєктувала їх, щоб зробити акцент на важливих продуктах на зразок їжі. Витрати на маркетинг та продаж зросли на 20%. А ще Target налагодила партнерські стосунки з Amazon і попросила відомих дизайнерів створити для неї нові продукти. Поєднавши стратегії «захисту» та «нападу», Target вдалося збільшити продаж на 40%, а прибуток – на 50% за час рецесії. Зросла й маржа: з 9% (за три роки до рецесії) до 10% після неї. Коли світ входить у період рецесії, ніхто не знає, коли і чим він закінчиться. Тому найкраще, що може зробити компанія, - це сформувати портфель кроків, спрямованих на підвищення ефективності й використання нових можливостей. І передбачити цикл зворотного зв’язку, який допоможе оперативно визначати, які дії успішні, і гнучко змінюватися. За матеріалами boardofinnovation.com