[EN]

Автор: Валерій Пекар, викладач kmbs, автор книги «Різнобарвний менеджмент»

Лідерство – одне з найбільш контроверсійних понять сучасності. Одні ганьблять його і вважають непотрібним. Водночас інші шукають лідерів, які могли би вивести компанії, міста, країни на шлях розвитку. Чи потрібне лідерство взагалі, і якщо так, то яке?

Щоб відповісти на це запитання, важливо спершу усвідомити, що лідерство як явище пройшло за тисячоліття великий шлях разом із еволюцією мислення та управлінських культур, економічних відносин, релігійних культів і політичних систем. Отже, яким буває лідерство?

Для багатьох маленьких бізнесів і дружніх стартапів характерним є те саме «сімейне» лідерство, яке антропологи спостерігали у первісних племен. Лідер не відділяє себе від команди, він фактично є рівноправним її членом, не має влади, а лише авторитет. Йому можна заперечити, і це нормально. Авторитет ґрунтується на особистих стосунках з членами команди, на можливості емоційного впливу. Часто такий лідер виглядає як «турботлива мама»: для кожного знайде добре слово, кожного погладить по голівці, а коли треба, то й витре сльози. Накази виглядатимуть як особисті прохання, яким важко відмовити. Цей тип історично виник першим, і часто його помилково не вважають лідерством як таким.

Інший тип, схоже, є в усьому протилежним «сімейному», м’якому і теплому. Йдеться про «вождистське» лідерство, знайоме багатьом, чиї компанії проходили етап швидкого зростання або ж стартували в буремні 90-і. Так само цей тип лідерства є характерним для описаної Іцхаком Адізесом «пастки засновника», коли компанія переростає свого власника. Одноосібний вимогливий «вождь» чітко знає, кому що робити, особисто віддає накази і готовий примусити кожного до їх виконання. З таким лідером не сперечаються – його обожнюють або ненавидять, до нього намагаються стати поближче або навпаки – сховатися від нього. Вождистська манера часом дратує, але бувають у житті ситуації, коли таке лідерство рятує всіх. В історії від давніх часів до сьогодення багато вождів такого ґатунку.

 

«Меритократичне» лідерство є найбільш характерним для сучасного бізнесу і найбільше ним цінується, адже тут джерелом лідерства є кваліфікація, заслуги і шлейф перемог

 

Напевне, найбільша проблема «вождя» — в тому, що він ніколи не помиляється, точніше – не визнає своїх помилок, бо сам загнав себе на таку недосяжну висоту, де помилка означає кінець авторитету, а значить – і влади.

Для стабільного середовища і великих структур характерним є «бюрократичне» лідерство. Такий лідер очолює ієрархічну піраміду, яка, у свою чергу, є частиною ще більшої піраміди. Завдання бюрократа – чітко виконувати свій шматок роботи, водночас передаючи вказівки згори вниз та забезпечуючи рух інформації знизу вгору. Багато людей негативно ставиться до такого лідерства, однак без нього великих структур не побудувати. Причина нелюбові до бюрократів полягає в тому, що вони асоціюються зі старими організаціями, яким давно байдуже, що відбувається навколо та чого потребують від них споживачі.

Лідер бюрократичного типу – це такий собі «справедливий пан», який вважає себе розумнішим за підлеглих, адже зрозуміло: якби вони були розумнішими, то самі були б начальниками, чи не так? Його сильна риса — планування і контроль, і саме цим славиться бюрократія всіх часів і народів. Такий лідер керує не окремими людьми, а процесами.

«Бюрократи» виглядають слабенько порівняно з «меритократами». «Меритократичне» лідерство є найбільш характерним для сучасного бізнесу і найбільше ним цінується, адже тут джерелом лідерства є кваліфікація, заслуги і шлейф перемог. Такого лідера варто б назвати «надихаючим тренером», який не лише керує іншими, а й сам виходить на поле. Такий лідер дорожить не владою, а командою. І пов’язаний з нею спільними цінностями тавізією. Він потребує не покори, а однакового розуміння цілей і завдань.

Якщо в «бюрократичній» культурі кожний нижчий рівень ієрархії є лише проекцією вищого, то в «меритократичній» – що вищий рівень, то більш вагомою є стратегічна роль керівника. Замість планування й контролю нові ключові слова тут – стратегія та комунікація. Вже не треба керувати налагодженими процесами, тож нове управління в динамічному середовищі має скоріше проектний характер.

«Турботливим садівником» варто назвати лідера наступного типу: він не чіпає те, що органічно розвивається самостійно, і втручається лише там, де його допомога потрібна, не даючи наказів, а ставлячи запитання. Часті розмови про емоційний інтелект, коучинг, фасилітацію та інші модні речі знаменують появу помітної кількості таких лідерів. Ми назвемо цей тип «мережевим» лідерством не тому, що він виникає у всесвітній мережі (хоча й це частково є правдою), а тому, що лідер такого типу будує мережі людей. Наймодерніший «садівник» чимось нагадає найдревнішу «теплу маму», але їх розрізняє головна принципова відмінність: «мама» будує закриті світи, захищені від втручання ззовні, а «садівник» – відкриті світи, в яких комфортно всім: своїм і чужим, працівникам і клієнтам, акціонерам і підрядникам, місцевій громаді та студентам-практикантам. Він керує не людьми, не процесами і не проектами, а швидше – відносинами в системі.

Чи можна помріяти ще про один, наступний тип лідерства? Авжеж, і це буде «провидницьке» лідерство, яке можна проілюструвати цитатою з Антуана де Сент-Екзюпері: «Якщо ти хочеш побудувати корабель, не треба скликати людей, планувати, ділити роботу, діставати інструменти. Треба заразити людей прагненням до неосяжного моря. Тоді вони самі побудують корабель».

Ці шість різновидів лідерства виникли на різних історичних етапах розвитку людства, але всі вони існують дотепер, і часом ви можете їх побачити, просто прогулявшись поверхами одного офісного центру. Питання про те, яким лідером є ви самі та який тип лідерства був би найкращим для вашої організації в поточних умовах, залишається на ваш власний розсуд. Головне – щоб ваш підхід відповідав очікуванням людей навколо вас, а також стадії розвитку вашої компанії та середовища, яке її оточує. Напевне, найкращим лідером є той, хто може змінити сам себе і навчитися різного лідерства: наприклад, не втручатися в операційну діяльність тоді, коли треба дати більше свободи колегам, але бути готовим чітко вказати напрям, якщо шлях загубився через стрімку зміну ситуації.