Якою була реакція вашого бізнесу на початок повномасштабної війни?

Віталій Горовий: Перед початком повномасштабної війни мені дуже пощастило, оскільки три моїх проєкти дійшли до стадії, де питання їх продажу стало більш-менш актуальним. І так співпало, що протягом жовтня 2022 – січня 2023 я повністю вийшов із трьох портфельних бізнесів. Відповідно, на початку лютого під впливом розкручування в західних ЗМІ попереджень про потенційне вторгнення агресора, переді мною стояло майже екзистенційне питання – залишитися в країні чи забрати отримані гроші та виїхати. Жодним чином не можу сказати, що прийняте рішення було холодним та чітко зваженим, але є факт – я вирішив залишитися і вже на початку березня 2023-го укладав перші нові угоди. З того часу я проінвестував у п’ять нових компаній, і зараз разом із ними, на фоні війни та глобальної рецесії, намагаємось утримати бізнес та розвивати його далі.

Загалом від початку повномасштабної війни наш бізнес (як і весь software development ринок) пройшов декілька стадій. Перші півтора-два місяці ми знаходились у стані стресу, бо ніхто не розумів, що буде завтра. Ми боялися, що замовники відмовляться від співпраці з нами, як з країною, в якій іде повномасштабна війна. На щастя, наші побоювання не справдились, і майже 90% клієнтів вчинили зовсім навпаки. Більшість сказала: «Ми з Україною, ми вас підтримуємо». А дехто навіть наважився збільшити масштаби співпраці – причому інколи пропонуючи зробити це за рахунок людей, які лишились в Україні, щоб підтримати й їх, і державу за рахунок сплачених податків.

Одна з моїх компаній мала головний офіс у Харкові, її працівників ми вивозили усіма засобами, які нам були доступні. Проте ми не змогли встигнути і дехто, на превеликий жаль, загинув під обстрілами...

На своєму бізнесовому фронті ми також боролися як могли із ворогом. Крім донатів та адресної допомоги ми намагались знекровити конкурентів з країни агресора. Ми шукали клієнтів російських ІТ-компаній, писали їм, закликаючи припинити співпрацю з країною-терористом. Просили допомагати нашій країні будь-яким чином: донатами, контрактами з будь-якими українськими компаніями, з яких вони будуть платити зарплати, податки та вкладати гроші в економіку. Наголошували на тому, що саме зараз час інвестувати в демократію та сучасний вільний світ.

Перші півтора місяці повномасштабної війни ми займалися подібними кампаніями. А десь приблизно у квітні 202-го, коли світ таки зрозумів, що «Київ не буде взято за 2-3 дні», західні партнери почали ще активніше допомагати: пропонували більші замовлення та донатили не тільки через нас, а й безпосередньо на рахунки ЗСУ.

Тут важливо зауважити, що коли ви аутсорсите людей, які перебувають на території країни, що воює, – це для вас як замовника (який в ІТ досить часто є або публічною компанією, або працює на гроші інвесторів) величезний ризик. Проте за весь цей період ми неодноразово чули від наших клієнтів щось на кшталт: «Ми бачили, як ви працювали під час паливної кризи, ракетних обстрілів, блекаутів. Ми здивовані тем, як ви це робите, але ви постійно демонструєте високий рівень адаптивності й досягаєте очікуваних результатів. Тому ми лишаємося з вами».

У моїх компаніях ми ухвалили принципове рішення: допомагатимемо адресно декільком підрозділам. Що вони проситимуть – те ми й купуватимемо

Тобто ваш бізнес не втратив значну частину прибутку?

В.Г.: На фоні всього того жаху, що відбувався в перші місяці з більшістю українського бізнесу, орієнтованого на внутрішній ринок, нам, звісно, більше пощастило. Бо майже всі мої портфельні компанії працюють переважно з іноземними клієнтами. Чому?

По-перше, це прибирає валютні ризики. Оскільки заробітні плати розробників прив’язані до курсу валют (найчастіше долара США або євро), маючи українських замовників, ми ризикуємо. Адже більш-менш суттєве коливання валют для них відчутно і призводить до нових переговорних процесів, бо в них переважно доходи в гривні, а в нас витрати у валюті. Відповідно, постає питання: хто платить за девальвацію?

По-друге, ми є системним гравцем на ринку M&A та добре розуміємо, що для великих західних корпорацій або фондів, на жаль, місцеві, зокрема українські, клієнти є скоріше мінусом у інвестуванні в український ІТ-бізнес.

Проте навіть наявність іноземних клієнтів не вберегла нас від втрат. Проблеми почалися наприкінці літа. Варто зазначити, що для української ІТ-сфери найбільшим чинником впливу є глобальна ситуація. Війна ще раз довела, що інтеграція українського ІТ в global IT дуже суттєва. І, відповідно, на українське ІТ сильніше впливає світова рецесія, аніж війна, як це дивно не звучить. А в США якраз почалася активна фаза рецесії.

Зазвичай у нашому бізнесі літо – період сезонного спаду, період відпусток у замовників, але вже в серпні активність відновлюється перед початком нового бізнес-сезону. Проте у серпні 2022-го ця активність аж ніяк не відновилась. А вже у жовтні на нашому ІТ-ринку почалися активні скорочення. За доступною статистикою, з того часу і дотепер ринок зменшився десь на 25%. Якщо взяти в розрахунок, що після закриття кордонів в Україні лишилося 300 тис. айтішників, то йдеться десь про 75 тис. працівників, яких зачепив цей глобальний негативний тренд.

Отже, картина така: software development ринок зростав до літа 2022-го, навіть у порівнянні з 2021 роком він збільшився. Але далі він почав падати.

Важливо розуміти, що у сервісному ІТ-бізнесі найбільші витрати – це витрати на персонал. Вони можуть становити 60-75% в P&L. Отже, якщо клієнти починають зменшувати замовлення, то продовжити тримати всіх людей – це означає практично вбити бізнес. А оскільки процес просідання ринку є глобальним, оптимізація витрат стає безальтернативною для виживання компаній.

Частину людей ми тимчасово ставимо на «бенч» – тобто вони чекають, наче на лаві запасних, доки з’являться нові проєкти. Втім, якщо за декілька місяців ситуація не покращується, залишається тільки шлях скорочень. Адже постає дилема: зберегти тих, кого можна, або загинути усім разом.

Втім, було б цинічно казати, що ІТ зараз складно. Зрештою, вся українська економіка сильно страждає.

А чи можливо взагалі зростати під час війни?

В.Г.: Як і в будь-якому бізнесі, в ІТ важлива креативність у маркетингу та продажах. Зростати можна й зараз, але це набагато складніше. Сьогодні, щоб отримати клієнта, треба робити у 7-10 разів більше, ніж раніше. Але якщо діяти, продовжувати інвестувати в людей, креатив, бізнес-розвиток, можна щонайменше залишатися плюс-мінус у тому самому масштабі. На досвіді своїх компаній я бачу, що така підвищена активність дає результати. Ми не впали так сильно, як ринок, а у деяких компаніях навіть трохи виросли (десь за прибутком, десь за доходом). Усе це – про важку роботу та про креативність. Хочеш вижити – маєш працювати.

Крім того, важливо розуміти, що ІТ-сервіси і ІТ-продукти – це різні сегменти. Коли війна почалася, сервісний бізнес в Україні виявився трохи живучішим. Особливо складно стало продуктовим стартапам.

Стандартна історія продуктового стартапу виглядає так: ми створили компанію, але вона не є прибутковою, ми отримали раунд інвестицій, це дозволяє нам дожити до наступного раунду, і колись у майбутньому ми масштабуємося і таки станемо прибутковими. Проте від лютого 2022-го українським стартапам отримати інвестиції стало вкрай важко. Перше запитання, яке ставлять інвестори – де знаходиться команда? В Україні? Це там, де ракети, мобілізація, неможливість виїзду? Ні, вибачте. А з березня 2023-го, після падіння Silicon Valley Bank, ситуація із інвестиційними раундами стала ще складнішою.

Зростати можна й зараз, але це набагато складніше. Сьогодні, щоб отримати клієнта, треба робити у 7-10 разів більше, ніж раніше

Що для вас, як управлінця, найбільше змінилося з 24 лютого?

В.Г.: У нас з’явилось багато завдань, яких раніше не було. Час, який ми раніше витрачали на стратегію, операційну діяльність, меншим не став, але додатково виникла купа інших справ, зокрема питання, пов’язані з безпекою працівників та мобілізацією. Також набагато більше часу треба приділяти залученню клієнтів, постійно пояснювати їм, що ми живі, з нами все нормально. Війська під Києвом – люди працюють. Ракети – працюють. Блекаути – все одно працюють. Але з точки зору управлінця – усе це треба організувати, від великих до малих побутових питань.

Питання донейшенів також займає час. Адже до нас багато хто звертається по допомогу, і з усіма треба поспілкуватися.

Майже кожна ІТ-компанія, яку я знаю, має таргетований підрозділ або роту, з якими вони працюють, бо там, скажімо, служить хтось зі знайомих. Коли хочуть допомагати максимально швидко, за звичкою роблять це самостійно, а не через фонди чи державні установи. У моїх компаніях ми ухвалили принципове рішення: допомагатимемо адресно декільком підрозділам. Що вони проситимуть – те ми й купуватимемо. Так ми почуваємося впевненіше у тому, що наша допомога максимально швидко доходить до адресата.

Тому коли приходять замовлення від «наших» армійських підрозділів, ми маємо терміново закрити їхні потреби. А там часто є якісь нюанси із завезенням, розмитненням тощо… Усе це забирає чимало часу.

Чи можна якось полегшити цю ситуацію?

В.Г.: Теоретично можна створити умовну позицію “war manager”, який би займався цими новими завданнями. Але ми поки цього не робимо. Зрештою, ми всі розуміємо, що зараз перебуваємо в ситуації форс-мажору, тому маємо діяти за іншими правилами. Вихідні зараз рідко бувають у нас всіх, а робочий день триває набагато довше.

Насправді це дозволяє відчути себе більш залученими у важливі не тільки для бізнесу, але й для країни процеси. Єдина проблема – ми всі живемо у режимі спринту, який ризикує перетворитися на марафон. Якщо так станеться, то чи зможемо ми добігти? Адже неможливо постійно жити у такому темпі.

Який у вас зараз горизонт планування?

В.Г.: Перші пів року після початку повномасштабної війні ми планували на місяць, зараз – десь на три місяці. Дивитися на довший термін вперед – не має сенсу. Ми не знаємо, що буде далі, якою буде іноземна допомога, хід війни.

Але й жити з тримісячним горизонтом – неправильно, бо тоді ми не будуватимемо фундамент. Тому постійно покращуємо процеси та активно інвестуємо у пошук нових клієнтів та ринків.

Фактично ми зараз живемо у двох реальностях одночасно: реальність бізнесу, де ми намагаємося «вивести за дужки» війну і будувати те, що буде далі, і справжня реальність, де є війна і ми в ній. Вони існують паралельно.

Фактично ми зараз живемо у двох реальностях одночасно: реальність бізнесу, де ми намагаємося «вивести за дужки» війну і будувати те, що буде далі, і справжня реальність, де є війна і ми в ній

А що з того, що ви вивчали на МВА у kmbs, найбільше знадобилося вам під час війни?

В.Г.: Вже зараз, коли пройшли роки, я розумію, що важко переоцінити все те, що ми отримали в процесі навчання. Цікаво, що під час самого навчання ти так не думаєш – тобі здається, що ти майже все то вже знаєш. Проте пізніше в голові складається цілісна картинка з більш широкими горизонтами, і вона починає давати новий поштовх для розвитку. Мабуть, так і має бути: потрібен час, щоб у голові вклалися знання й стали частиною тебе.

Ще один цінний ефект від навчання – це мислення «в довгу». Це про усвідомлення того, що навіть у середньостроковій перспективі короткий виграш може призвести до проблем, а у довгостроковій – взагалі стати катастрофічною помилкою. Ця спроможність більш-менш системно бачити наперед, на мою думку, і виховувалась, зокрема, у kmbs.

У своїх інтерв’ю ви згадуєте про екосистему. А як вона зараз виглядає й чим вам допомагає?

В.Г.: Мій бізнес має гібридну модель, яка вже декілька разів змінювалася: колись це був інвестиційний фонд, потім інвестиційна керуюча компанія, а вже потім відбулася трансформація у холдинг. У межах цього «холдингу» InSoft.Partners я купую частки у різних компаніях і починаю їх перебудовувати, втілювати трансформаційні зміні, щоб бізнеси ставали стійкішими, системнішими, щоб вони зростали у доходах і прибутках. Це все – про організаційні зміни.

Але коли ти будуєш процеси, то так чи інакше намагаєшся втілити найкращі практики, з якими зіткнувся, в кожній компанії. І виходить так, що я маю частки в компаніях з різних ринків, з різними клієнтами та сервісами, але все одно пошук потенційних клієнтів у них відбувається схожим чином, так само й деякі інші процеси. Тому спочатку ми робили це окремо в кожному бізнесі, а потім подумали: навіщо? І десь у цьому місці сталася «магія».

Як це виглядає зараз. Наприклад, у мене є команда лідогенерації в одній компанії, і є команди з інших компаній, які працюють над пошуком потенційних клієнтів. У кожної команди є великий список ідей – що можна робити для вдосконалення процесу. І якщо ми тестуємо по дві ідеї одночасно лише в одній компанії, то до деяких можемо не дійти, навіть якщо вони класні – банально може не вистачити ані сил, ані часу. А маючи декілька компаній, ми можемо розподілити ідеї між ними й тестувати їх усі одночасно. Таке собі А/В тестування в межах цілих бізнесів. А десь за місяць-півтора можна зібратися й порівняти результати. Відмовитися від того, що не працює, і тиражувати на всі компанії те, що спрацювало.

Так само ми паралельно тестуємо різне нове програмне забезпечення, алгоритми, структури чи бізнес-підходи в різних компаніях і обираємо те найкраще, що потім впроваджують усі наші бізнеси.

Звичайно, така екосистема надає колосальні можливості для обміну досвідом. Ми маємо спільні зустрічі за різними напрямками між компаніями, де всі обмінюються експертизою та успішними або провальними кейсами. І мої команди та партнери вже бачать від цього користь, адже темпи навчання і запровадження нових дієвих підходів суттєво прискорюються.

Цей підхід також дозволяє економити кошти. Скажімо, одна компанія найняла одного консультанта, друга – іншого, і потім вони обмінялися досвідом. Це набагато дешевше, ніж наймати низку консультантів для кожного бізнесу.

Якось в одній компанії ми знайшли модель, як досить швидко оптимізувати і покращити валову маржу (gross margin). А потім я привів туди представників інших компаній, вони навчилися – і пішли до себе робити так само. В іншій компанії вміють гарно закривати угоди – і вони поділилися досвідом з іншими нашими бізнесами.

Десь саме так – еволюційно, а не внаслідок якогось чіткого плану – і виникла наша «екосистема». Мені здається, що саме внесок kmbs є тут дуже важливий: колись школа заклала це зерно, і згодом, за роки, воно таки проросло.