Передумови трансформації компанії

Юрій Шевченко: Я впевнений, що будь-які зміни починаються з потреби. Це може бути особиста потреба або потреба у зміні компанії. 

У нашому випадку спочатку ми почали змінювати свою компанію, а потім пройшли особисті зміни. Ще десять років тому ми мали один завод з переробки насіння соняшника у Полтавському регіоні. Ми були серед п'яти найкращих виробників фасованої олії в Україні. Наша частка на ринку фасованої олії становила близько 13-15%, а експортний сегмент — 30-40%. В один момент ми помітили, що підприємство "зависло" на горизонталі розвитку, а всі ознаки і зовнішній контекст вказували на те, що прибутки підуть на спад. Конкуренція ставала жорсткішою, тому що на олійно-жировий ринок зайшли великі гравці, які нарощували обсяги переробки. Це був момент, коли ми усвідомили: щось треба змінювати. 

Олена Мальцева: Ти підтверджуєш ключовий момент: підприємці починають щось змінювати, коли маржинальність бізнесу зменшується, і фінанси опиняються під загрозою.Тоді з'являється потреба діяти. Існує також інший варіант: коли люди постійно розвиваються, керуючись внутрішніми потенціалом та амбіціями.

Чому ви обрали стратегію трансформації, а не стратегію розвитку?

Юрій Шевченко: Стратегія розвитку стосується збільшення обсягів продажу, розширення клієнтської бази, експансії на нові території тощо. Але нам потрібен був не розвиток старогу, а  кардинальна зміна.

Перед розробкою стратегії ми проаналізували зовнішній контекст, зокрема ринок. Виявилося, що потужність виробничих заводів значно перевищує обсяги вирощування соняшника, і щороку цей дисбаланс зростає. Тому маржинальність і ціна на соняшник росли, адже конкуренція змінюється.

Що сталося з фасованою олією? У нас на той час було до 10 різних торгових марок у різних сегментах, і ми продавали продукцію в “АТБ-Маркет”, NOVUS, “Сільпо” тощо. Дослідивши ринок, ми зрозуміли, що фасована олія стала комодіті (comoditi) товаром загального вжитку, де для кінцевого споживача вже не важливий бренд, а основне — ціна. У цей час ми почали втрачати рітейл, оскільки два великі виробники — Kernel і Bunge — поступово витискували нас з рітейлу.

Дослідження ринку

Перед тим як розробляти стратегію, необхідно було оцінити глобальні тренди і тенденції в нашій галузі. Ми звернули увагу на зростання попиту на здорові продукти з доданою вартістю, а саме — на органічні. Ця тенденція невпинно росла. Зокрема, ми вивчали ринок Сполучених Штатів, що займає 50% у споживанні органічних продуктів, і там спостерігалося зростання на 10-15% щороку. 

Крім того, ми вивчили проблеми захворювань у світі і виявили, що найпоширенішими захворюваннями є серцево-судинні хвороби, ожиріння, діабет та алергія. Ми також дослідили вплив жиру і цукру на ці захворювання, оскільки жири з пальмової олії утворюють трансжири, що закупорюють судини. Зокрема, Всесвітня організація охорони здоров'я закликала перейти від споживання пальмової олії до високоолеїнової соняшникової олії. Ми вже мали попередні спостереження щодо фермерів, які вирощують високоолеїновий соняшник, і дистриб'юторів, які промотували цей продукт. Тому ми зробили декілька експериментальних переробок цього продукта, і побачили, що цей продукт має як і додану цінність, так і додану вартість і найкращу маржинальність. Тоді наш фокус звузився і ми зрозуміли, що цей продукт вартий уваги, і з ним можна щось зробити в нашому бізнесі.

Звісно, ми також оцінювали внутрішню ситуацію. Спостерігали зменшення обсягу власних торгових марок і, відповідно, зниження прибутковості нашого бізнесу. Проте ми мали доволі хорошу репутацію, яку підтверджуємо за 15 років, а також високий людський потенціал.

Тоді змінилась наша місія: "Створювати ефективні інноваційні продукти з доданою цінністю в сегменті професійних кулінарних олій і органічних високоолеїнових олій, а також на ринку продуктів здорового харчування."

Ми приймали радикальні рішення, аби трансформувати компанію. Закрили та вивезли багато власних торгових марок, які були присутні в рітейлі, адже прибутковість від них була практично нульовою. В результаті ми вийшли з конкурентної боротьби по стандартному соняшнику та почали виготовляти високоолеїновий соняшник. Тобто ми вийшли з “Червоного океану” та почали працювати із новим продуктом.

Олена Мальцева: У вас було майже 100% звичайної олії. Для перезавантаження компанії потрібно було піти до нового фермера і знайти нового клієнта, що зовсім не просто. Хоча ви не вкладали сотні мільйонів доларів у нове виробництво, вам все ж потрібно було додати нові елементи.

Юрій Шевченко: Будь-які зміни – це складний процес, і змінити формат мислення це також складно. Перепакувати ідею в свідомості продавців і всієї компанії не завжди легко. Зараз потрібно не лише виробляти, а й знати, кому ви будете це продавати. Ви можете виробляти 100% олії, але ваша мета — це продажі, а не просто обсяги виробництва.

Олена Мальцева: Виробництво також важливе для репутації. І ви не можете продати те, що не відповідає стандартам. Коли бренд EFO впустив свою продукцію на ринок, деякі конкуренти створили підробки за меншою ціною, використовуючи подібну упаковку. Це сильно вплинуло на довіру до бренду. Люди зрозуміли, що краще купувати перевірений продукт, навіть якщо він дорожчий.

Юрій Шевченко: Аби здійснити зміни, важливо усвідомити, що успіх можливий лише тоді, коли команда рухається в одному напрямку. Це те, про що я вже згадував.

Розуміння цінності нашого продукту та донесення її до клієнта дуже важливе.  Клієнтоорієнтованість – наша цінність на першому місці. На другому місці — висока маржинальність, інноваційність, органічність, професійність і проактивність.

Перехід на новий рівень управління

Зміна стилю управління стала важливим кроком до трансформації компанії.  Протягом 15 років у нас був авторитарний стиль управління, адже ми будували бізнес з нуля й контролювали всі процеси. Це вкоренилося, зрештою, і без нас не могли нічого вирішити. У ході підготовки стратегії ми вирішили найняти CEO, щоб сформувати незалежну команду з новою культурою. Крок за кроком ми побудували демократичний стиль управління — кожен має право висловити свою думку й відстоювати її.

Колеги отримали можливість висловлювати "Ні, це не так, і я  можу це аргументувати".

Коли приймається колегіальне рішення, цього вже не обговорюють у департаментах. Усі починають реалізовувати цілі та завдання. Якщо щось йде не так, ми знову збираємось обговорювати проблеми. Тепер стиль компанії став клієнтоорієнтованим, інноваційним, прогресивним і відкритим.

Олена Мальцева: Навчання у kmbs також вплинула на культуру. Пам’ятаю, колись ви були Юрієм Георгійовичем і Вадимом Миколаївичем, а тепер ви просто Юрій і Вадим. Це важливий крок для побудови демократичного середовища.

Юрій Шевченко: Це, мабуть, було останнє авторитарне рішення — відмовитись від "по-батькові". І насправді цей здавалось би маленький крок відкривав зовсім нові горизонти.

Олена Мальцева: Саме такі маленькі деталі демонструють, що ви змінюєтеся.

Юрій Шевченко: Протягом трансформації компанії ми сформували незалежний менеджмент, команду, яка може без нас приймати рішення, визначати, що продавати, а що — ні. Вони відповідають за виконання бюджету, і завдяки розвитку аналізу, ми тепер можемо оцінювати наші фінансові показники на кожен рік з невеликими коливаннями.

Тепер ми контролюємо кожен напрямок та аналізуємо фінансову звітність. Це дозволяє вчасно виявляти проблемні зони і вживати заходів.

Ми перейшли від оперативного керівництва до ролі управляючого партнера. Тепер ми більше займаємось особистими інтересами, поте це може стати пасткою, адже втрачаєш чутливість до бізнесу. 

Водночас якщо ви вирішуєте для себе сформувати незалежний менеджмент і відійти далеко від бізнесу, ви втрачаєте контроль за процесами. Це може привести до якихось несподіванок. По-друге, може змінюватись культура в бізнесі. З часом можуть проявлятися інші цінності, які вам можуть не дуже подобатися. І якщо ви там періодично не на дотику  з людьми та процесами, то можуть настати ризики втрати бізнесу.

Олена Мальцева: Важливо на початку будувати таку систему, щоб люди працювали не на власника. Ви це зрозуміли, і тому найняли CEO. Тобто ведення СEО – це ж та трансформація.

Ваша стратегія зосереджена на нішовій кампанії, тому що  вам довелось конкурувати з великими компаніями. Розкажіть про це детальніше.

Юрій Шевченко: Пройшовши навчання, ми зрозуміли, що потрібно рухатися в бік ціннісних продуктів. Ми дослідили ринок, сформулювали візію та побудували завод для переробки органічного соняшника. Також зосередилися на переробці високоолеїнового органічного соняшника, зайнявши свою нішу в цьому сегменті.

Сьогодні ми залишаємось лідерами номер один на ринку України.

Олена Мальцева: Тут важливо врахувати, що коли у вас був єдиний продавець, ви не могли продавати те, що могли виробляти. Тому довелося найняти нових людей, які спеціалізуються на органіці, і перевести їх у новий підрозділ, де вони займатимуться лише цим продуктом. По суті, це вимагає створення нового бізнес-юніту, і це дійсно складне рішення.

Інколи для запуску нового продукту потрібно створити окремий відділ, оскільки виникає зовсім інша культура продажу. Тут важливі довгострокові відносини, і не кожен продавець готовий до цього. Адже продукту не буде,  якщо не буде віри, глибинної довіри в процес виробництва. 

Юрій Шевченко: Коли команда вірить ідею, бізнес працює.

Олена Мальцева: В управлінських колах існує жарт: чим відрізняються наймані управлінці від засновників? Засновник може триматися на цій вірі, в той час як виконавці запитують: "Ти порахував?"

Юрій Шевченко: Насправді якби ми спочатку усвідомили витрати на побудову органіки, ми б і не почали працювати з цим. З власниками справи йдуть на розвиток, а не на обсяг масштабування. Це ризиковано, і в нашій країні немає заводів, які б виключно обробляли органічні продукти. Є фабрики, які обробляють і органіку, і класичні олії.

Однак ми вважаємо себе незалежними від курсових коливань. Коли йдеться про прибутки й дивіденди, нашим обов'язком є сплачувати чималі податки. За цей рік ми увійшли в клуб білого бізнесу. І це не тільки дивіденди, а й заробітні плати, податки та валютна виручка.

Ми зосереджені на збільшенні переробки високоолеїнового соняшника і продажі олії. При цьому ми політично налаштовані на збільшення частки фасованої продукції. Для нас важливий баланс між споживанням і виробництвом.

Основа наших зв'язків з клієнтами – стратегічний контроль і стабільність. Ми маємо довгі відносини з партнерами протягом багатьох років, і це завжди буде важливо. На фоні COVID-19 ми майже не зазнали впливу, адже наші основні клієнти з США не розривали контракти навіть коли терміни постачання збільшилися з двох до восьми місяців. Тим часом після повномасштабного вторгнення ми мали особисто провести зустріч, щоб донести, що в компанії все нормально, ланцюг постачання адаптується.

Наша перевага в тому, що хоча ми не такі великі, як інші гравці, ми швидко приймаємо рішення і дуже гнучкі в адаптації бізнес-моделі. Якщо одна стратегія не працює, ми шукаємо альтернативу, змінюємо логістику, шукаємо нові формати упаковки або нові способи доставлення. Для нас важливе одне: тримати якісні відносини з усіма учасниками процесу — від фермера до клієнта.

Майбутнє компанії: пошук нової стратегії

Зараз нас чекає етап формування нової стратегії. Це найбільш складний момент — знайти нову стратегічну ідею для розвитку. 

Усі наші зусилля зосереджені на збереженні того, що ми маємо, і водночас підвищенні ефективності, зниженні витрат, зміцненні конкурентоспроможності та пошуку нових ринків. Для нас важливо віднайти попит та нових клієнтів. Як тільки виникне нова потреба, ми готові підлаштувати наші потужності під нові виклики, чи дійти до кооперації з аграріями, чи співпрацювати з іншими виробниками.

Ми обмірковуємо нові елементи глибшої переробки соняшника, зокрема, протеїни та фосфати. Сподіваюсь, до кінця року ми сформулюємо нову стратегію на період 2027-2032 років.

Про персональний розвиток

Юрій Шевченко: У мене відбувся перехід із ролі операційного керівника в роль управляючого партнера. Цало можливість здобутки цього бізнесу і час займатися другим бізнесом. 

Зміна ролі –  це основна управлінська трансформація. 

Ми створили наш бізнес з нуля, і тому для нас він був як рідна дитина. І на навчання я зрозумів, що настав час відпустити цю дитину в доросле життя, хоча це складно зробити. 

Вплив спільноти kmbs

Зв'язки і ком'юніті, які виникли під час навчання в kmbs стали ключовими елементами успіху. Особливо цінно було навчатись разом з управлінцями з абсолютно різних царин. Кілька одногрупників стали ключовими партнерами в наших проектах, виконуючи функції в енергетичному бізнесі, в якому ми реалізуємо установку сонячних станцій і накопичувачів електроенергії.

Я вірю в силу співпраці, в якість міжособистісних зв'язків, які відкривають нові горизонти. І я впевнений, що наша стратегія продовжить трансформуватися, відповідно до викликів, які ставить бізнес-середовище.