Олена Жильцова, керівниця програми Executive MBA kmbs, на нещодавньому вебінарі розповіла про те, що виходить на перший план в управлінні продуктивністю сьогодні, а чого очікувати від себе та команди не варто.

Одразу потрібно попередити: йдеться не про персональну продуктивність, а про управлінський вимір цього явища. Щоб у ньому розібратися, не обійтися без розуміння поняття Performance Management (управління продуктивністю). Командна продуктивність — це про системну й тривалу роботу, а не одиничні швидкі заходи. Звичайно, вона має бути гнучка й брати до уваги зміни контексту, але не варто розраховувати на те, що якісь точкові кроки (скажімо, облаштувати тимчасовий прихисток чи змінити зарплату) зараз радикально змінять продуктивність вашої команди. Підступатися до цієї теми треба концептуально.

Класика управління продуктивністю

За визначенням CIPD, Performance Management — це системний підхід, створення культури та процесів (формальних і неформальних), що заохочують до постійного вдосконалення індивідуальних та командних спроможностей, поведінки і, як наслідок, внеску кожного в роботу організації.

А школа управління при університеті Бата визначає мету РМ як побудову середовища, де старанне, вдумливе, креативне, ефективне виконання завдань є добровільною поведінкою працівників. Така поведінка є мрією батьків, рекламістів, керівників тощо.

Ще одне визначення, автором якого є Майкл Армстронг, базується на тому, що РМ передбачає максимально інтенсивний діалог, відкритість до незручних питань, до різних видів зворотного зв’язку. І саме це часто стає викликом до продуктивності в наших організаціях.

Також важливо, що управління продуктивністю має поліпшувати якість управлінської роботи. Це не про те, як змусити працівників діяти, а про те, як поглиблювати управлінську експертизу, аби стало можливим створення середовища, що приваблювало та утримувало б професійних та мотивованих людей.

Отже, найголовніші риси РМ — це системність та цілісність. У класичному вигляді ця система складається з 6 елементів. Усе розпочинається з формування ідеї та стратегії компанії, потім відбувається їх декомпозиція до рівня процесів та ролей. На цьому етапі з’являються цілі на певний часовий проміжок (найчастіше рік) для ролей та процесів та узгодження наших очікувань щодо результатів кожного завдання та способів його виконання. На третьому етапі виникає регулярний безперервний зворотний зв’язок. А далі відбувається оцінка продуктивності працівників (і самооцінка, і оцінка різними методами) та підсумовування результатів.

Усю отриману інформацію ми враховуємо, розпочинаючи наступний цикл. Найчастіше вона також інтегрується з системою компенсацій і — на жаль, рідше — з системою розвитку. Насправді ці дані мають допомагати нам ухвалювати рішення: які спроможності ми розвиватимемо далі, які компетенції посилювати тощо, аби у наступному циклі продуктивність поліпшилася.

І, нарешті, існує така думка: одне з найважливіших завдань РМ — це спонукати управлінців зосереджуватися на ефективності роботи загалом, а не зациклюватися на виконанні окремих задач та винагороді за них.

Еволюція Performance Management

Управління продуктивністю, як і архітектура, не стоїть на місці, а розвивається. Нехай і спирається при цьому на деякі класичні «колони». Зокрема, розвиток відбувається у таких напрямках:

• Цикл управління продуктивністю трансформується від єдиного для всієї компанії до такого, що пов'язаний із ритмом певної ролі. Різні функції в організаційному контексті мають різну динаміку — тому єдиний цикл є дуже штучним. А зараз асинхронність управління взагалі стала нашою реальністю: скажімо, деякі працівники залишилися в країні, інші виїхали.
• Ми відходимо від завершеного бізнес-плану та його каскадування на цілі підрозділів та ролей. План — це вже давно не документ, це здатність стратегічно мислити про дії, які має вчиняти організація, аби створювати задекларовану цінність. Відповідно, ми переходимо до інструменту PIC (Personal Impact Contract), тобто контракту про особистий внесок в організаційну мету.
• Зворотний зв'язок стає частиною повсякденного життя компанії, а не формальним процесом. Надає його вже не лише керівник, а мережа колег, клієнтів та партнерів за сприяння керівника. Керівник, який надає зворотний зв'язок, поступово відходить від ролі контролера — натомість демонструє обізнаність щодо людської психології та поведінки та діє відповідно до цієї експертизи.
• Ми відмовляємося від припущень щодо ефективності зворотного зв’язку у системі й переходимо до метрик, що дозволяють перевірити цю ефективність.
• Зворотний зв’язок перестає бути одностороннім потоком «згори вниз» і починає перетворюватися на культуру відвертого діалогу. Новою нормою стає, зокрема, й зворотний зв’язок знизу вгору, коли працівник надає ЗЗ керівнику.
• Від річного оцінювання управлінцями бізнес переходить до огляд-сесій, які ініціюють працівники, якщо відчувають у цьому потребу або наприкінці власного робочого циклу. Головне завдання — передати кермо в управління продуктивністю до рук самих працівників.

Антишок: управління продуктивністю в кризових умовах

У надзвичайних обставинах класичний цикл РМ, а особливо 4-6 етапи, втілити стає дуже складно. Адже у нас немає ментального простору, готовності,  відчуття власного права оцінювати себе та інших. Та й часто фізична можливість також відсутня — ми не можемо зібрати команду разом, навіть онлайн через розрізнені таймслоти. Певна рефлексія прожитого досвіду все одно потрібна, але і вона є непростою з урахуванням важких емоцій, які ми відчуваємо.

Отже, зараз потрібно бути дуже обережними з етапами 4-6 — але приділяти чимало уваги пунктам 1-3. Але як це робити, якщо ми не знаємо навіть, яким буде наступний тиждень? Парадокс полягає у тому, що наші команди потребують саме цього — розмов про майбутнє, зниження невизначеності, набуття ясності.

Важливо розуміти, що стратегія зараз — це не є план, гарантії. Це радше розмова про те, ким ми є сьогодні, ким ми хочемо бути, хто є нашим клієнтом, яку цінність ми створюємо, що є нашим продуктом. Працювати з візією, кореневою ідеєю компанії можна і треба навіть у кризовий час. Як казав Черчилль, «смисли завжди поза хаосом».

А далі можна й вдатися до «сценарних» обговорень: що з нами може бути (але не «що з нами буде»). Не треба уникати крайнощів: можна піти у найгірші сценарії, проговорити їх — і так знизити тривожність команди. А також подумати про те, які стратегічні можливості відкриває поточна ситуація.

Варто говорити не лише про організаційне майбутнє, але й персональне майбутнє працівників. Як їм у новому контексті йти до успіху?

Ми зараз живемо у дуальній реальності. Високий рівень тривоги підштовхує нас діяти, щось робити. А з іншого боку, ми не можемо забувати про управління майбутнім. Поєднати ці два горизонти  штуки дуже складно — але у цьому й полягає управлінська майстерність.

Сила сенсів

У довоєнному дослідженні Gallup виявили, що 85% працівників у світі незацікавлені у своїй роботі. І це коштує економіці $7 млрд на рік втраченої продуктивності.

Мортен Ельбек, автор книги «Одне життя», розповідає про два «З», важливі для сучасних компаній: задоволення (різноманітні «пампушки» на зразок ергономічних крісел та свіжих фруктів в офісі) та змістовність (не тимчасову радість, а відчуття сенсу у діяльності та причетності до великої ідеї). На його думку, зі змістовністю ми працюємо дуже мало, натомість домовляємося із собою, що праця — це практична, а не екзистенційна потреба.

Але ж ми працюємо не заради кошика фруктів! Задоволення потрібне, та воно — не все. А зараз у нас ще й зник ресурс, щоб домовлятися із собою і працювати заради намацальних винагород — хочеться змісту й сенсу. Без цього ми не зможемо бути продуктивними.

Зараз ми переживаємо горе, а горе несумісне із задоволенням. Але його можна поєднувати зі змістовністю, і тоді конфлікту з продуктивністю не виникає. Тому керівникам так важливо сьогодні думати: у чому ж зміст нашої роботи? Як показують дослідження, проведені після covid-кризи, працівники вдячні за те, що управлінець не дав їм зупинитися, а, як Мюнхгаузен, витягав їх «за волосся» з того стану, в якому вони перебували, на інший рівень дій та діалогу.

В той же час варто також бути поблажливішими до себе. Не можна очікувати на такий самий рівень продуктивності, як до війни. Отже, нам потрібно обмежити список своїх цілей та цілей працівників. McKinsey, наприклад, пропонує створювати пам’ятну «мантру» — 3-4 прості завдання, які я маю зробити зараз. А інше — тимчасово відсікати. І рухатися від одного пакету пріоритетів до наступного. Це дозволить не відчувати провину за невиконані завдання, навіть якщо ви не спроможні зараз підтримувати таку ж продуктивність, як до війни.

А загалом, маємо не складати рук і працювати, скільки є сили, для перемоги!