Зміни у бізнес-моделі й трансформація культури зазвичай починаються зі зміни мислення. Так відбулося в компанії Ekol Ukraine: навчання її комерційного директора Олексія Северина на програмі Executive MBA у kmbs запустило ланцюгову реакцію. За декілька років організація повністю трансформувала логіку роботи, що дало їй змогу зростати до 25% на рік на ринку, що стагнує, і стати найуспішнішим представництвом серед 15 європейських філій Ekol. Олексій розповів, як це відбувалося.
Візія і продукт
Cім років тому ми бути класичною аутсортинговою компанією, яка вміла добре управляти наявними ресурсами. Нашим основним клієнтом був логіст.
У kmbs я вивчав, як формувати візію, місію, цінності, стратегію, системне мислення, моделювання бізнес-систем і багато іншого. Усе це ми не просто втілили – а заклали в нашу внутрішню філософію.
Поступово прийшли до розуміння, що можемо створювати більшу цінність, і не тільки для логіста. Границі нашої системи стали ширшими. Ми вже не бачимо себе тільки у логістичному бізнесі. Зараз ми є провайдером рішень, надаємо клієнтам можливість масштабувати бізнес і стабільно зростати. Робимо це через надання логістичних сервісів.
Логістика – це ядро нашого продукту, його «хардова» частина. Але це ще не все: ми можемо надавати рішення в усьому ланцюжку постачань. Ми працюємо від виробника до полиці магазину. Клієнт, віддаючи частину роботи нам, як єдиному провайдеру, може значно підвищити ефективність бізнесу, збільшити конкурентну перевагу.
Кожен товар, мандруючи ланцюжком постачань, проходить певні етапи (транспортування, митне оформлення, складська обробка тощо). На стику між ними виникають «острівці неефективності». Якщо на кожному етапі працюють різні підрядники, то проблеми накопичуються. А рішення від єдиного провайдера дозволяє позбутися «острівців неефективності». Таким чином, що ширшими є границі нашого продукту, тим цінніші ми для клієнта.
Також ми активно будуємо екосистему. Зараз вона вже існує, але не є формалізованою, крім того, ми хочемо залучити до неї більше гравців. Вони допомагатимуть нам «закривати» ті компетенції, якими ми не володіємо й не бачимо сенсу розвивати у себе. Наприклад, лише 7-8% доставок ми робимо на власному транспорті. Решту виконують партнери.
Виклики й рішення
Наш сектор живе у часи нестачі ресурсів. У нас в компанії приблизно 900 працівників, ми пропонуємо більшу за середньоринкову зарплату, проте гостро відчуваємо дефіцит людей.
Другий дефіцит – це інвестиції. Україна зараз не є пріоритетним напрямком для вкладення грошей. Це впливає на логістичну інфраструктуру: наприклад, у Києві катастрофічно не вистачає складських приміщень.
Ще одне спостереження щодо нашого ринку: великі гравці стають дедалі більшими, а слабкі – слабшають. Це стосується і логістичних провайдерів, і ритейлу, і дистриб’юторів. Здавалося б, клієнти менших логістичних компаній мають переходити до більших, проте заважає нестача ресурсів.
Наслідком є те, що ми бачимо великий попит на свій продукт, але нам не вистачає ресурсу, щоб його задовольнити: транспорту, людей, приміщень. Ми маємо візію, розуміємо клієнта та продукт, але зовнішній контекст обмежує нас.
Все це підтверджує нашу тезу про те, що потрібно створювати екосистему. Адже партнери допоможуть вирішити проблему дефіциту власних ресурсів. У нас вже є досвід використання складів партнерів (у тому числі колишніх конкурентів) для вантажів своїх клієнтів. Тут наше завдання – ефективно управляти чужим ресурсом.
У минулому, якщо справи у конкурента йшли погано, то компанії це було на руку. Але зараз ми зацікавлені у тому, щоб наші конкуренти-партнери розвивалися. Більш того, ми самі готові навчати їх та розвивати. Адже посилення їхнього продукту посилюватиме цінність, яку ми створюємо спільно.
В екосистемі конкуренція може йти вже за партнерів. Наприклад, за власника транспорту можуть змагатися декілька великих компаній, яким не вистачає машин. Щоб вирішити цю проблему, можна пропонувати йому додаткові привілеї: скажімо, ділитися знижкою на пальне, яку маємо. Дешевше паливо для власника автомобілів означатиме збільшення маржинальності. Можна спільно з ним підписувати договір зі страховою компанією (для нього це буде вигідно), пропонувати йому допомогу з оформленням податкових документів, допомагати оформити лізинг на зручних умовах тощо. Деякі з цих кроків ми вже втілили, над рештою працюємо зараз.
Сьогодні важливіше правильно управляти відносинами з партнерами, аніж володіти великою кількістю власних активів, тому що вибудовувати і розвивати не кореневі компетенції – це довго і дорого, а контекст змінюється занадто швидко, і компонент, що визначає ефективність бізнесу, мігрує. Тому всередині компанії потрібні люди, які займатимуться розвитком партнерів, і вони в нас вже починають з’являтися.
Спротив і результати
У побудові екосистеми є принцип – щоб отримувати, треба почати віддавати. Чимало компаній, які могли б увійти до екосистеми, є досить закритими. З ними потрібно спілкуватися, доносити до них переваги роботи в екосистемі.
Також потрібно працювати з колегами всередині компанії, бо не всі розуміють – навіщо нам саме така візія. На щастя, наш генеральний директор і основне ядро лідерської команди має спільний погляд. Хоча не всі наші лідери навчалися в kmbs, проте я ділився з ними отриманими знаннями, і вони бачать велику цінність в екосистемному підході. Однією із своїх ролей в компанії я бачу також роль каталізатора трансформаційних змін.
Найкраще переконувати колег допомагають перші результати, коли ми запускаємо низку проєктів спільно з учорашніми конкурентами. Наприклад, один з етапів логістичного процесу – це митне оформлення вантажів. У компанії є відділ, який цим займається, проте ми розуміємо, що нашої кваліфікації недостатньо для деяких клієнтів.
Скажімо, один з наших основних клієнтів має понад 170 постачальників в Європі, але з огляду на свою бізнес модель купує у них невеликі партії. Границя нашої відповідальності у цій співпраці – це комунікація з усіма постачальниками. Наш клієнт лише розміщує замовлення, а коли приходить повідомлення про його готовність, починається наша робота. Ми маємо консолідувати маленькі партії на складах у Європі, доправити в Україну, по дорозі оформивши вантаж, а потім привезти до магазину. Зробити все це потрібно якомога швидше.
У частині митного оформлення ми звернулися до тодішніх конкурентів (а нині партнерів), бо розуміли, що це їхня ключова компетенція. Донесли до них ідею про необхідність відкриватися заради сильнішої спільної пропозиції для клієнта – і вони погодилися.
Цікаво те, що ми очікували на спротив з боку клієнта, але його не було. Напевно, тому що ми змогли показати цінність, яку забезпечує співпраця з конкурентом, – значне зменшення термінів постачання та збільшення якості оформлення документів. Це дає змогу нашому клієнту отримати товар раніше і, відповідно, довше продавати його за повною ціною до початку сезону розпродажу.
Створити екосистему неможливо без довіри. Якщо її немає, то будуть взаємні підозри, і партнерство не відбудеться. Тому важливо ще на березі проникнутися довірою. Саме так у нас сталося з цим учорашнім конкурентом.
Зміни у розумінні клієнта
Відповідно до зміни візії, змінювався й наш клієнтський ряд. Раніше основним клієнтом був логіст. Тепер ми розділили цю роль на три складові: по-перше, логіст у класичному розумінні цього слова, по-друге, архітектор ланцюжка постачань (у них різні рольові потреби: архітектор будує систему, а логіст працює з уже готовою структурою), по-третє, операційний директор (це перехідна позиція між архітектором і логістом).
Зараз наш основний клієнт – це той, хто логістику в ланцюжку постачань розглядає як драйвер масштабування, розвитку. Виходячи з такого визначення, нашим клієнтом є генеральні директори компаній (або власник, якщо він сам управляє бізнесом), які налаштовані на стратегічне партнерство та розділяють наші цінності. Наприклад, вони відкриті, бо для нас відкритість – це необхідна для розвитку умова. Наш діалог з ними завжди розпочинається зі стратегії.
Також ми зрозуміли, що якщо не врахуємо усі ролі в клієнтському ряду, не продумаємо для кожної з них пропозицію цінності, то не зможемо достукатися до основного клієнта – СЕО чи власника. Адже для того щоб віддати нам частину свого ланцюжка постачань, йому треба «дозріти»: подивитися на власний бізнес по-іншому, побачити, що основна його компетенція – не логістика, а щось інше.
Тому у нас в клієнтському ряді з’явилася така роль, як «інноватор» – той, хто доносить цінність інновацій всередині компанії. Це можуть бути різні люди, наприклад, логіст, фінансист, комерсант тощо. Головне, що це той, хто розуміє: бізнес-модель може розвиватися через впровадження інновацій. І доносить це до генерального директора.
Рольова потреба «інноватора» – бути почутим, так він себе реалізує. Ці люди мислять критично й нестандартно. Може, реалізацією інновацій займатимуться й не вони особисто, але вони здатні підштовхнути бізнес йти у цьому напрямку. Завдяки роботі з «інноваторами» ми скоротили шлях до основного клієнта.
До речі, на формулювання цих ролей мене наштовхнуло спілкування зі своїм менті у межах менторської програми kmbs. Менторство – це завжди дорога з двостороннім рухом, тому інсайти трапляються не тільки у менті, але й у ментора.
Співпраця на різних рівнях
Часто співпраця з нами означає для клієнта перебудову бізнес-моделі й зміну культури. Наприклад, у нього був власний склад. Це означає наявність виробничої культури, де суб’єктність невисока. Ця культура часто вступає у протиріччя з культурою підрозділів маркетингу, продажу.
Якщо компанія віддасть функцію складської логістики нам, вона зможе сфокусуватися на формуванні єдиної культури, яка відповідає цінностям власника. Виходить, ми не тільки допомагаємо змінити бізнес-модель наших клієнтів, але й беремо участь у трансформації їхньої організаційної культури.
Зрозумівши це, ми стали проводити бесіди з клієнтами: розпитуємо, які зміни відбулися у їхніх компаніях, як ми на це вплинули. І бачимо підтвердження своїх гіпотез.
Трансформація власної культури
Наша культура дуже сильно змінилася за останні шість років. Зараз ми приділяємо більше уваги «софтовим», а не «хардовим» речам, коли відбираємо працівників. Віримо, що легше навчити людину, яка відповідає нам за цінностями, аніж намагатися змінити сутність того, хто вже є класним спеціалістом, проте не схожий на нас.
Ми неодноразово стикалися з ситуацією, коли хороший фахівець не вписувався в нашу культуру. Довгий час це було для мене дилемою, але зараз її вже немає. Якщо ми бачимо ціннісну невідповідність, то не беремо людину на роботу.
У нас поки що не холакратія, але, здається, ми йдемо в цьому напрямку. Вже зараз стиль управління у нас – демократично-ліберальний. Ми не примушуємо людей реалізовувати ідеї, вони мають самі дозріти. Наприклад, я запропонував створити невелику корпоративну бібліотеку з 25 книжок. І, разом з нашим клієнтом, видавництвом «Наш Формат», зробили це. Працівники книжки читають, але нових не приносять. Хтось порадив призначити відповідального за бібліотеку, а я впевнений: у нас таке не спрацює. Якщо людина не живе ідеєю, нічого хорошого не вийде. Значить, час для цієї ініціативи ще не настав.
Ми віримо в те, що світ зараз став більш складнішим. Проривні продукти виникають на перетині декількох дисциплін. Сильні компанії з’являються, формуючи організаційну культуру з декількох вимірів.
Ми для себе окреслили три виміри. Перший – strong process culture, запроцедуреність, що забезпечує ефективність наших процесів в ядрі продукту. Другий ми називаємо smart organization, вдумливість, яка дозволяє знаходити найкращі рішення. Це переважно стосується софтового складника нашого продукту. І третій – вимір партнерства і клієнтоцентричності.
Існує така думка, що розвиток можливий на границі між порядком і хаосом. Хаос – це не антонім порядку, це сутність, що вміщує в себе всі порядки. Хаос – це можливості для розвитку. Так і ми бачимо свою культуру, головне – це балансувати три зазначені виміри.
Ми зацікавлені у тому, щоб до нас приходили зрілі люди, суб’єкти, які хочуть себе реалізовувати. А нашим завданням буде створювати для них відповідні умови, ставати для них платформою розвитку. Взаємодія зі зрілими особистостями – це скоріше коучинг, наставництво, а не тотальний контроль та вказівки. Думаю, управлінський стиль «я знаю краще за всіх» вже відходить у минуле. Тепер актуальне фасилітаційне лідерство, коли роль команди має першочергове значення.
Зрозуміло, що це стосується офісу, а не складів – адже там є власна культура, і холакратична логіка буде для неї руйнівною. Тому у нас співіснують такі різні культурні виміри, і ми підтримуємо цей баланс. Це дозволяє нам і доносити цінність до клієнта, і створювати хороший продукт, і залучати партнерів в екосистему.
Бізнес і смисли
Для нас бізнес – це не тільки про гроші, перш за все, це створення смислів. Нам хочеться, щоб якомога більше людей у компанії це розуміли. Тому зараз ми втілюємо цікавий проєкт під назвою «Культурний код» спільно з іншим випускником kmbs Андрієм Мельником. Суть цього проєкту полягає у формуванні культурного коду команди та спільного семантичного ядра. Результатом проєкту ми бачимо визначення ключових понять, що близькі нам за цінностями, формування метафор до цих понять та історій, що їх ілюструють. Адже команда може розуміти під одним поняттям різний контекст. Наприклад, для одних лідер – це людина, яка надихає, для інших – «червоний» командир.
Тому ми проводитимемо серію зустрічей, де читатимемо бізнесові та філософські тексти, дивитимемося відео, рефлексуватимемо – щоб знайти власні метафори й історії для цих понять, формувати спільне семантичне ядро. Плануємо, що участь у цих дискусіях братимуть 15 наших людей з числа тих, хто впливає на зміни. А потім вони зможуть легше комунікувати з рештою персоналу й доносити до них речі, які нам важливі.
Фактично, це формування «спільної мови», якою ми всі розмовлятимемо. Адже компанія зараз швидко зростає, з’являється багато нових людей. Ми не хочемо мати великого ціннісного розриву й прагнемо, щоб до нас не потрапляли «випадкові» працівники, чиї цінності не співпадають з нашими.
Що далі?
Зараз ми формуємо візію-2030. Проводимо серію воркшопів, міркуємо над тим, ким будемо, де границі нашої системи та надсистеми. Ми бачимо себе омніканальною та технологічною платформою ланцюга постачань, ключовим гравцем національної логістичної екосистеми, акселератором української економіки. Це відбуватиметься через партнерства з вітчизняними компаніями і побудову бізнес-екосистеми.
У майбутньому ми плануємо стати інтегратором ланцюжка постачань і продовжимо рухатися у бік автоматизації та цифровізації. Зараз це ще не є економічно вигідним, але через нестачу людських ресурсів може бути дуже перспективним. Ми вважаємо, що автоматизація може стати для нас драйвером експоненційного розвитку. Тому зараз займаємося цифровізацією та залучаємо до цього процесу партнерів по екосистемі.
Також ми хочемо стати суб’єктом для місцевої громади. Наш офіс та флагманський склад знаходяться за межами Києва, проте зареєстровані ми у столиці, й податки сплачуємо до київського бюджету. Виходить, що ми нічого не повертаємо громаді, хоча маємо таке бажання. Ми б хотіли допомогти їй розвиватися, бо якщо тут житиме більше людей, нам буде простіше знаходити працівників.
Зараз ми спілкуємося з місцевими мерами й обираємо – де перереєструвати компанію. Наші податки можуть подвоїти бюджет села. Але наше завдання – обрати такий населений пункт, у голови якого є велика ідея. Мер має бути нашим однодумцем і розділяти наші цінності. Ми не хочемо просто віддавати гроші, а віримо, що бізнес може бути драйвером серйозних змін.
Персональний розвиток
Хоча я йшов до kmbs за практичними знаннями, тепер розумію, що найбільшу цінність все ж мені дала «софтова» складова навчання, тобто зміна мислення. Адже саме вона дозволяє нам побачити трохи більше чи помітити те, що раніше не помічали, почати враховувати зовнішній контекст й розуміти, як ми впливаємо на нього, міркувати про смисли, які ми створюємо. Про всі ці речі я почав замислюватися після kmbs, і ціную їх та персональні зміни, спричинені ними, навіть більше, аніж отримані бізнес-знання.
Під час навчання до мене прийшло розуміння багатьох важливих речей. Одна з них – що потрібно не тільки долучатися до смислів, які створює хтось, але й самому створювати смисли для інших.
Зараз саме це й відбувається у моєму житті. У мене вже є декілька підопічних всередині компанії, для яких я виступаю наставником.
Змінився й мій лідерський стиль. Адже коли твої границі розширюються, ти бачиш більше і розумієш: можна давати людям свободу, вони впораються. А що сильніші люди нас оточують, то більшими стають амбіції у ядра групи і, відповідно, ширшими – границі нашої системи.
