Передумови трансформації компанії

Юрій Шевченко: Я впевнений, що будь-які зміни починаються з потреби. Це може бути особиста потреба або потреба у зміні компанії. 

У нашому випадку спочатку ми почали змінювати свою компанію, а потім пройшли особисті зміни. Ще десять років тому ми мали один завод з переробки насіння соняшника у Полтавському регіоні. Ми були серед п'яти найкращих виробників фасованої олії в Україні. Наша частка на ринку фасованої олії становила близько 13-15%, а експортний сегмент — 30-40%. В один момент ми помітили, що підприємство "зависло" на поточному горизонті розвитку, а всі ознаки і зовнішній контекст вказували на те, що прибутки підуть на спад. Конкуренція ставала жорсткішою, тому що на олійно-жировий ринок зайшли великі гравці, які нарощували обсяги переробки. Це був момент, коли ми усвідомили: щось треба змінювати. 

Чому ви обрали стратегію трансформації, а не стратегію розвитку?

Юрій Шевченко: Стратегія розвитку стосується збільшення обсягів продажу, розширення клієнтської бази, експансії на нові території тощо. Але нам потрібен був не розвиток, а  кардинальна зміна.

Перед розробкою стратегії ми проаналізували зовнішній контекст, зокрема ринок. Виявилося, що потужність виробничих заводів значно перевищує обсяги вирощування соняшника, і щороку цей дисбаланс зростав. Тому маржинальність і ціна на соняшник росли, адже конкуренція змінювалась.

У нас на той час було до 10 різних торгових марок у різних сегментах, і ми продавали продукцію в “АТБ-Маркет”, NOVUS, “Сільпо” тощо. Дослідивши ринок, ми зрозуміли, що фасована олія стала comoditi(товаром загального вжитку), де для кінцевого споживача вже не важливий бренд, а основне — ціна. 

Дослідження ринку

Перед тим як розробляти стратегію, важливо було оцінити глобальні тренди і тенденції в нашій галузі.

Ми звернули увагу на зростання попиту на здорові продукти з доданою вартістю, а саме — на органічні. Ця тенденція невпинно росла. Зокрема, вивчали ринок Сполучених Штатів, що займає 50% у споживанні органічних продуктів, і там спостерігалося зростання на 10-15% щороку. 

Крім того, ми почали дивитися ширше — на те, як змінюється споживання у світі і які виклики постають перед харчовою індустрією. Побачили, що серед найпоширеніших проблем — серцево-судинні захворювання, ожиріння, діабет, алергії. Це змусило нас уважніше дослідити вплив жирів і цукру на здоров’я людини.

Зокрема, ми звернули увагу на високоолеїнову соняшникову олію як альтернативу пальмовій. У цей момент уже були перші спостереження за фермерами, які вирощували високоолеїновий соняшник, і компаніями, що працювали з цим продуктом. Ми почали експериментувати з переробкою й побачили не лише потенціал для розвитку нового напряму, а й сильну економічну перспективу.

Тоді стало зрозуміло, що це не просто нішевий продукт, а напрям, навколо якого може будуватися нова логіка розвитку бізнесу.

Водночас ми чесно дивилися і на ситуацію всередині компанії. Обсяг власих торгових марок зменшувався, а разом із ним — і прибутковість бізнесу. Але за роки роботи ми сформували сильну репутацію, команду і середовище людей, спроможних працювати зі складними змінами.

Саме тоді почало змінюватися і наше бачення компанії. Ми дедалі більше фокусувалися на створенні продуктів із доданою цінністю — професійних кулінарних та органічних високоолеїнових олій, а також напрямів, пов’язаних зі здоровим харчуванням.

Ми приймали радикальні рішення, аби трансформувати компанію. Закрили та вивезли багато власних торгових марок, які були присутні в рітейлі, адже прибутковість від них була практично нульовою. В результаті вийшли з конкурентної боротьби по стандартному соняшнику та почали виготовляти високоолеїновий соняшник. Тобто ми вийшли з “червоного океану” та почали працювати із новим продуктом.

Олена Мальцева: У вас було майже 100% звичайної олії. Для перезавантаження компанії потрібно було піти до нового фермера і знайти нового клієнта, що зовсім не просто. 

Юрій Шевченко: Будь-які зміни – це складний процес, і змінити формат мислення це також складно. Перепакувати ідею в свідомості продавців і всієї компанії не завжди легко. Зараз потрібно не лише виробляти, а й знати, кому ви будете це продавати. Ви можете виробляти 100% олії, але ваша мета — це продажі, а не просто обсяги виробництва.

Юрій Шевченко: Аби здійснити зміни, важливо усвідомити, що успіх можливий лише тоді, коли команда рухається в одному напрямку. Це те, про що я вже згадував.

Розуміння цінності нашого продукту та донесення її до клієнта дуже важливе.  Клієнтоорієнтованість – наша цінність на першому місці. На другому місці — висока маржинальність, інноваційність, органічність, професійність і проактивність.

Перехід на новий рівень управління

Зміна стилю управління стала важливим кроком до трансформації компанії.

Протягом 15 років у нас був авторитарний стиль управління, адже ми будували бізнес з нуля й контролювали всі процеси. Це вкоренилося, зрештою, і без нас не могли нічого вирішити. Тому ми вирішили найняти CEO, щоб сформувати самостійну команду з новою культурою. Крок за кроком ми побудували демократичний стиль управління — кожен має право висловити свою думку й відстоювати її.

Юрій Шевченко: Протягом трансформації компанії ми сформували незалежний менеджмент, команду, яка може без нас формувати  рішення, визначати, що продавати, а що — ні. 

Паралельно ми значно посилили аналітичну функцію. Це дало можливість краще прогнозувати фінансові показники, бачити динаміку й швидше реагувати на проблеми. Сьогодні управління компанією значною мірою спирається саме на системний аналіз і регулярну роботу з фінансовою звітністю.

Засновники перейшли від оперативного керівництва до ролі управляючого партнера. 

Ви свідомо пішли у нішевий сегмент. Як формувалося це рішення і що стало основою для такої стратегії? 

Юрій Шевченко:

Під час навчання, ми зрозуміли, що потрібно рухатися в бік продуктів з більшою доданою цінністю.

Ми дослідили ринок, сформулювали візію та побудували завод для переробки органічного соняшника. Також зосередилися на переробці високоолеїнового органічного соняшника.

Сьогодні ми залишаємось лідерами номер один на ринку України.

Олена Мальцева: Тут важливо врахувати, що коли у вас був єдиний продавець, ви не могли продавати те, що могли виробляти. Тому довелося найняти нових людей, які спеціалізуються на органіці, і перевести їх у новий підрозділ, де вони займатимуться лише цим продуктом. По суті, це вимагає створення нового бізнес-юніту, і це дійсно складне рішення.

Інколи для запуску нового продукту потрібно створити окремий відділ, оскільки виникає зовсім інша культура продажу.

Тут важливі довгострокові відносини, і не кожен продавець готовий до цього. Адже продукту не буде,  якщо не буде віри, глибинної довіри в процес виробництва. 

Юрій Шевченко:

Коли команда вірить ідею, бізнес працює.

Олена Мальцева: В управлінських колах існує жарт: чим відрізняються наймані управлінці від засновників? Засновник може триматися на цій вірі, в той час як виконавці запитують: "Ти порахував?"

Юрій Шевченко: Насправді якби ми спочатку усвідомили витрати на побудову органіки, ми б і не почали працювати з цим. З власниками справи йдуть на розвиток, а не на обсяг масштабування. Це ризиковано, і в нашій країні немає заводів, які б виключно обробляли органічні продукти. Є фабрики, які обробляють і органіку, і класичні олії.

Коли йдеться про прибутки й дивіденди, нашим обов'язком є сплачувати чималі податки. За цей рік ми увійшли в клуб білого бізнесу. І це не тільки дивіденди, а й заробітні плати, податки та валютна виручка.

Основа наших зв'язків з клієнтами – стратегічний контроль і стабільність.

Ми маємо довгі відносини з партнерами протягом багатьох років, і це завжди буде важливо. На фоні COVID-19 ми майже не зазнали впливу, адже наші основні клієнти з США не розривали контракти навіть коли терміни постачання збільшилися з двох до восьми місяців. Тим часом після повномасштабного вторгнення ми мали особисто провести зустріч, щоб донести, що в компанії все нормально, ланцюг постачання адаптується.

Наша перевага в тому, що хоча ми не такі великі, як інші гравці, ми швидко приймаємо рішення і дуже гнучкі в адаптації бізнес-моделі.

Якщо одна стратегія не працює, ми шукаємо альтернативу, змінюємо логістику, шукаємо нові формати упаковки або нові способи доставлення. Для нас важливе одне: тримати якісні відносини з усіма учасниками процесу — від фермера до клієнта.

Вплив спільноти kmbs

Зв'язки і ком'юніті, які виникли під час навчання в kmbs стали ключовими елементами успіху. Особливо цінно було навчатись разом з управлінцями з абсолютно різних галузей. Кілька одногрупників стали важливими партнерами в наших проектах.

Я вірю в силу співпраці, в якість міжособистісних зв'язків, які відкривають нові горизонти.

І  впевнений, що наша компанія продовжить трансформуватися, відповідно до викликів, які зʼявляються.