Великі наслідки дрібних неприємностей

Як подорожує, наприклад, процесор Intel Pentium в ході свого виробництва? Процес починається в Японії, де з монокристала вирощується кремнієвий кристал. Потім інші постачальники в Японії розрізають цей кристал на тонкі пластини. Далі вони перетинають Тихий океан, щоб потрапити на один з американських заводів Intel з виробництва напівпровідників, де на поверхню кожної пластини наносять сотні інтегральних схем. Потім – знову подорож через Тихий океан в Малайзію, на один із заводів. Далі вироби знову відправляються в США, на склади. Після цього – на один із заводів виробників комп’ютерів в США, Бразилії, Ірландії, Малайзії, Китаї або Тайвані. Ця подорож закінчується лише тоді, коли кінцевий продукт потрапляє в офіси або будинки в різних куточках світу.

І це справедливо не лише для Intel – більшість сучасних виробників входять до глобальної системи поставок. Завдяки цьому стає можливим високий рівень обслуговування і низькі витрати. У той же час, така модель схильна певних збоїв – з малою ймовірністю, але з серйозними наслідками.

Конкуренція загострюється, і ціни через це знижуються. Наприклад, за п’ять років ціни на спортивні товари знизилися на 4%, побутову техніку – на 8%, одяг – на 13%. Такий рівень конкуренції змушує компанії бути більш життєздатними, ніж інші гравці. Вони повинні вкладати кошти у розвиток вміння швидко відновлюватися від будь-яких потрясінь і мінімізувати вплив таких збоїв.

Усвідомити вразливість

Компанія може оцінити свою вразливість, відповівши на три запитання: що може піти не так? Яка ймовірність, що це відбудеться? Якими будуть наслідки, якщо це трапиться?

Якщо ймовірність збоїв і потенційні наслідки незначні – тоді у компанії низький рівень вразливості. Але якщо ймовірність, що щось піде не так, висока, а наслідки тяжкі, тоді вразливість бізнесу значна.

Події з високою ймовірністю і незначними наслідками – це частина щоденної роботи управлінців. Є ще четвертий варіант – події з низькою ймовірністю і серйозними наслідками, такі як терористичні акти або землетруси. Вони здатні створювати дуже серйозні проблеми для ланцюжків поставок.

В епоху глобалізації змінюється ставлення до рідкісних подій. Хоча їхня ймовірність для конкретного підприємства невелика, сукупна ймовірність того, що одна з ланок ланцюжка зіткнеться з одним з видів впливу, досить висока. Якщо подивитися на сучасний комп’ютер, автомобіль або побутову техніку, то кожен з них уособлює розгалужену систему взаємопов’язаних компаній, кількість яких іноді вимірюється тисячами.

 

Негативні події з тяжкими наслідками не такі рідкісні, як зазвичай здається

Негативні події з тяжкими наслідками не такі рідкісні, як зазвичай здається

Для спрощення оцінки ймовірності негативних подій їх можна розділити на три категорії: стихійні лиха, аварії та нещасні випадки, умисне посягання.

Прогнозування збоїв

Найчастіше великомасштабний збій – це результат сукупного впливу декількох чинників. Хороша новина полягає в тому, що, як правило, біду віщують багато знаків. Але менеджери часто ігнорують або не помічають подібні симптоми. Історія останніх десятиліть сповнена таких прикладів, в тому числі – вибух космічного корабля Challenger або аварія на Чорнобильській АЕС. Зазвичай нещастю передує наростаюча лавина помилок.

Вчені з Пенсільванського університету розробили процес управління аварійними ситуаціями. Головне, на їхню думку, – не ігнорувати ранні сигнали, вирішувати проблеми на початкових рівнях негативних впливів. Вчені пропонують сім етапів цього процесу:

1. Виявлення інциденту.

2. Реєстрація та оприлюднення.

3. Поширення даних про подію.

4. Аналіз вихідних причин.

5. Рішення або рекомендації щодо вдосконалення.

6. Впровадження.

7. Контроль і доопрацювання.

Ще одна рекомендація для менеджерів – вчитися не тільки на власних помилках, а й на помилках інших. Наприклад, в США є Національний комітет з питань безпеки транспорту, який розслідує катастрофи всіх видів транспорту. У 2004 році його база включала в себе 140 тис. випадків з детальним описом кожного. Є схожі комітети й в інших галузях. Вивчення подібних випадків дозволяє менеджерам отримати уявлення про ті збої, які компанія може визнати для себе потенційно можливими.

Наслідки збоїв

Для всіх збоїв, незалежно від їхніх типів і ступеня впливу, характерна наявність декількох етапів:

1. Підготовка. У багатьох випадках компанія може передбачити збій і підготуватися до нього, тим самим звести його наслідки до мінімуму.

2. Подія. Це той час, коли на завод налітає торнадо, вибухає бомба, постачальники оголошують про банкрутство або профспілка починає страйк.

3. Перша реакція. Це поле діяльності для служб швидкого реагування.

4. Відстрочений вплив. Деякі наслідки збою видно відразу, але інші можуть вплинути на бізнес із затримкою в часі. Наприклад, після терактів 11 вересня автомобільні компанії США відчули наслідки затримок на кордонах через кілька днів.

5. Наслідки в повному обсязі. На цьому етапі ефективність роботи стрімко спадає. Він може розтягнутися на місяці, а то й більше. Аналіз роботи публічних компаній показав, що відразу після новин про збої курс акцій знижувався в середньому на 9%, але протягом шести місяців акції втрачали 29% вартості.

 

Зазвичай нещастю передує лавина помилок, що поступово наростає

Зазвичай нещастю передує лавина помилок, що поступово наростає

6. Підготовка до відновлення. Зазвичай цей етап починається одночасно з першою реакцією або незабаром після неї.

7. Відновлення. У разі значних руйнувань може займати тривалий час, з понаднормовою роботою та залученням партнерів.

8. Довгострокові наслідки. Оговтатися від збою буває нелегко, якщо постраждали відносини зі споживачем. Наприклад, після терактів 11 вересня протягом трьох місяців багато американців віддавали перевагу наземним видам транспорту.

Оцінюючи можливі наслідки збоїв з низькою ймовірністю, слід враховувати два неочевидних види впливів. По-перше, вплив на конкурентну позицію компанії. Якщо вона працює на ринку товарів масового споживання, їй слід реагувати швидше, ніж якщо вона поставляє унікальний продукт. А, по-друге, це лавиноподібні ефекти, спровоковані заходами, вжитими урядом або іншими організаціями. Наприклад, в 2001 році на одній британській фермі у 28 свиней виявили ящур. Потім була семимісячна боротьба, було забито 6,5 млн. поголів’я, хоча виявили хворобу лише у 2000 заражених тварин. Фермери зазнали збитків у $2,4 млрд. Але згодом ще більший збиток поніс туризм – $4,5 млрд.

Часто буває, що збої мають негативні наслідки для одних компаній, але для інших це виявляється рідкісною можливістю. Наприклад, у 1994 році землетрус в Каліфорнії зруйнував чотири швидкісні автомагістралі й декілька естакад. Це відкрило нові можливості для Metrolink, регіональної залізничної системи. Після того як автомагістралі були відновлені, багато пасажирів продовжили користуватися громадським транспортом.

Основи управління ланцюжком поставок

У другій половині XX століття багато бізнесів усвідомили, що повна вертикальна інтеграція має недоліки. Компанія не може бути кращою у всьому. Виробники почали зосереджуватися на основних видах діяльності, купуючи готові деталі й послуги у спеціалізованих постачальників. Так з’явилися складні глобальні ланцюжки поставок.

До 1970-х років у виробників були величезні склади деталей, але Toyota продемонструвала інший підхід – систему бережливого виробництва з невеликими запасами і точними поставками. Це дозволило підвищити якість і знизити витрати.

Багато компаній продовжують стикатися з проблемами запасів. В першу чергу, через координацію. Наприклад, у середині 1990-х у Volvo накопичився надлишок машин зеленого кольору. Відділ продажу й маркетингу запропонував покупцям привабливі знижки, продаючи машини зі збитками, аби тільки позбутися запасів. Обсяги продажу зелених автомобілів почали зростати. Але відділу виробництва не  повідомили про акцію. Він побачив зростання в статистичному звіті й почав нарощувати випуск зелених автомобілів – що лише погіршило ситуацію. Подібні ефекти ще більш відчутні, коли мова йде про взаємодію не всередині компанії, а в ланцюжках поставок. Адже зростання обсягу замовлень ще не означає збільшення попиту.

Проблеми поглиблюються в тих ланцюжках поставок, де невідомий рівень попиту. Іноді продукт стає бестселером, від чого страждає виробничий відділ. А іноді продукт терпить повне фіаско, як це було з Ford Edsel в 1950-х роках. Компанія мала намір продати 200 тис. автомобілів, запустила масштабну рекламу, але не розпродала навіть і третини продукції. У секторі промислових товарів невдача чекає на 30% новинок, а в секторі пакованих споживчих товарів 80% програють протягом перших двох років.

 

Зростання обсягу замовлень ще не означає збільшення попиту

Зростання обсягу замовлень ще не означає збільшення попиту

Виробничі бізнеси досягають гнучкості й за рахунок об’єднання ризиків. Наприклад, поширена стратегія – це скорочення числа компонентів для виготовлення продукції. Компанія Intel стандартизувала деталі, зменшивши кількість їхніх типів з 20 тис. до 500. Головне завдання за такої стратегії – переконатися, що зменшення варіативності не створює проблем для клієнтів.

Прогнозування попиту

За часів глобалізації, різноманітності продуктів і блискавичних змін трендів прогнозування попиту стає особливо складним завданням. Тому багато компаній вкладають кошти в більш досконалі програмні інструменти моделювання попиту. Причому часто моделюють не конкретне значення, а діапазон. Це дає компанії більшу гнучкість, хоч і створює чималу невизначеність. Багато організацій використовують прогноз діапазону як важливу частину гнучких договорів зі своїми постачальниками. Горизонт планування зменшується, що вимагає прискорення на етапі виведення продукту на ринок. Передові компанії роблять паралельними розробку продукту, виведення потужностей у штатний режим, виробництво й логістику. Цей підхід називається виробництвом швидкого реагування (quick response manufacturing, QRM).

Щоб підвищити якість прогнозування попиту, компанії збирають дані за допомогою пробних партій. Наприклад, американська взуттєва фірма Nine West створює 1000 пробних пар взуття нового стилю, відправляє їх до п’ятьох магазинів – і протягом кількох днів спостерігає за продажем.

Співпраця також дозволяє підвищити якість прогнозів. Наприклад, Wal-Mart ще на початку 1990-х розробила пакет програмного забезпечення для своїх постачальників. Кожен партнер компанії може дізнатися про денний оборот, аналіз тенденцій і т.д. Деякі організації йдуть ще далі – вони не тільки діляться статистичною інформацією, а й роблять спільне планування і прогнозування.

Ризик може також розподілятися між партнерами. Один з найпоширеніших механізмів – це угода про зворотну покупку. Наприклад, видавці книг можуть викуповувати книги, які не були розпродані роздрібними продавцями.

Перераховані вище підходи до прогнозування та управління ризиками показують, як компанія може створити гнучкий ланцюжок поставок. Більшість організацій вкладає кошти в подібні структури, що допомагає їм бути менш уразливими  – а значить, більш життєздатними.

Гнучкість як фундамент бізнесу

Найбільша гнучкість досягається тоді, коли у компанії є альтернативи в будь-якій ситуації. Цьому сприяє стандартизація деталей, процесів і виробничих систем. Наприклад, всі заводи Intel побудовані за єдиним зразком, аж до довжини шлангів вакуумних насосів. Це дозволяє компанії легко перерозподіляти виробництво між заводами в різних куточках світу. Деякі організації уніфікують стратегії роботи з персоналом, фінансові системи й методи контролю за якістю. Однак стандартизація вимагає високого рівня внутрішньої координації при проектуванні нових видів продукції.

Деякі компанії посилюють свою гнучкість за допомогою принципу “відстрочки”, якщо мова йде про невизначений попит. Наприклад, Benetton займається виробництвом і збутом одягу. Стандартно компанії фарбують тканини, а потім створюють кольорові гами однієї і тієї ж моделі. Але проблема полягає в тому, що важко визначити попит на той чи інший колір. Benetton переробила свій виробничий процес. Спочатку вона шиє одяг, фарбує пробну партію, а частина виробів залишається нефарбованими. І вже потім фарбує залишок під тренди сезону. Стандартні виробники фарбують одяг за півроку до постачання в магазини, а Benetton може це зробити за п’ять тижнів до початку продажу.

 

У разі масштабних збоїв компанії повинні максимально інформувати споживачів – їхня реакція може мати вирішальне значення для відновлення бізнесу

У разі масштабних збоїв компанії повинні максимально інформувати споживачів – їхня реакція може мати вирішальне значення для відновлення бізнесу

Схожим чином діють, наприклад, виробники фарб. Раніше на полицях була незліченна кількість кольорів. Сьогодні покупець бере білу основу і додає лише пігменти. Як результат – він може отримати будь-який колір, а виробник істотно збільшує гнучкість своїх поставок.

Ще один тренд – зменшення кількості постачальників. Це пов’язано, у тому числі, й зі стандартизацією. Наприклад, Sony за один рік позбулася 80% зі своїх 4700 постачальників.

Скільки постачальників варто мати для кожного виду продукції? Різні компанії відповідають на це запитання по-різному. Toyota, наприклад, вибудовує тісні стосунки з одним постачальником, таким чином отримуючи доступ до зовнішніх інновацій. Але таких прикладів мало. В основному, компанії намагаються мати декілька постачальників, хоча у такому випадку тісні відносини з усіма можуть обходитися занадто дорого. Головне запитання, яке варто поставити собі до прийняття рішення, – чи відповідає кількість постачальників характеру відносин з ними?

Гнучкість потрібно забезпечити і в стосунках з покупцями. Наприклад, компанія Caterpillar – це відомий виробник будівельного і гірничо-видобувного обладнання. Кількість видів запчастин на її 25 розподільних центрах перевищує півмільйона. І проблема полягає в тому, що 350 тис. з них продається у кількості менш ніж 1 штука на місяць у всьому світі.

Щоб підвищити рівень обслуговування, компанія підтримує тісні стосунки з 220 компаніями, які займаються збутом її продукції. Організація створила єдину систему пошуку запчастин – як на своїх складах, так і у дилерів. Результат – робота в форматі 24/7 і відправка 99,7% деталей в день отримання замовлення від покупця.

Також у разі масштабних збоїв компанії повинні максимально надавати інформацію споживачам. Адже їхня реакція може мати вирішальне значення для відновлення бізнесу.

У деяких компаній є “генетичний код”, який сприяє гнучкості й оперативній реакції на збої. Йдеться про особливу корпоративну культуру – систему установок і очікувань, яку поділяють члени організації.

Можна виділити декілька особливостей культури, які сприяють гнучкості: постійні комунікації між поінформованими працівниками, розподіл влади, небайдуже ставлення до справи, підготовка до можливих збоїв.

Більшість з нас не любить розмірковувати про гіпотетичні неприємності. Ми вважаємо за краще бачити світ таким, яким він повинен бути, а не таким, яким він є. Але можна розглядати ймовірні проблеми як шанс і використовувати підготовку до них для підвищення життєздатності компанії. Це веде до більш надійних процесів, а значить, і до більшої конкурентоспроможності бізнесу.

Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest