Повний запис доступний за посиланням: https://bit.ly/4emZpFr

Розуміти цифри, оцінювати досягнення 

Олексій Геращенко: Часто управлінці з не фінансової сфери стикаються з труднощами, коли вони досягають певного рівня, але зупиняються, оскільки не працюють з фінансами. Вони вважають, що фінанси — це велика відповідальність, і краще залишитись у зоні, де від них не вимагають таких навичок.

У цьому контексті виникає питання: що можна зробити, щоб подолати цей бар'єр? Як можна розвинути фінансові навички, щоб впевненіше почуватися у своїй ролі?

Наталія Тадеєва: Для бізнесу важливо розуміти цифри і володіти універсальною мовою, яка дозволяє оцінювати досягнення. Це включає в себе метрики, за якими можна перевірити, чи ми рухаємося в правильному напрямку, з якою швидкістю і чи ця швидкість адекватна. Всі ці показники потрібно якимось чином виміряти. І важливо зазначити, що це стосується не лише фінансової функції, але також HR, маркетингу, продажів, логістики — усе можна оцінити в фінансових термінах. Будь-яке управлінське рішення можна оцифрувати з певним ступенем вірогідності.

З певного моменту бізнес починає вимагати від вас виконання фінансових зобов'язань. Ці фінансові зобов'язання, як правило, є наслідком ваших управлінських рішень. Якщо керівник прагнете розвитку, рано чи пізно доведеться опанувати фінансову мову.

Оцінка фінансових рішень 

Олексій Геращенко: Практично будь-які управлінські рішення можна оцінити з певною вірогідністю. Однак є ситуації, коли це важко зробити, наприклад, у випадку маркетингу та реклами.

Щоб точно оцінити ефективність рекламної кампанії, потрібно порівняти результати з тим, що сталося б без неї. Це означає, що потрібно "повернутися назад" і змоделювати ситуацію, в якій рекламна кампанія не відбулася. Це складно, адже ми не можемо пережити дві паралельні дії одночасно.

Як можна впоратися з такими ситуаціями? Чи можна оцінити їх з якоюсь вірогідністю?

Наталія Тадеєва: Сценарний аналіз допомагає оцінити ефективність маркетингового бюджету в залежності від кожного з драйверів, у які ми вкладаємо свої ресурси. Це стосується теорії обмеження, коли ресурс вкладений в один напрямок.

Драйвери фінансової моделі — це стратегічно важливі показники, які дуже чутливі до змін у середовищі та мають драматичний вплив на основний показник, зазвичай це чистий прибуток.

Наприклад, певна подія може гарантовано відбутися (коли вірогідність 100%) або не відбутися (коли вірогідність 0%). Вірогідність 90% або 50% вказує на менш чутливі драйвери, ніж у випадку з подією, що має дві чіткі можливості — або так, або ні. 

Олексій Геращенко: Ризик-менеджмент полягає в тому, що ми беремо навіть маловірогідну подію й заздалегідь розробляємо план дій на випадок, якщо вона трапиться.

«Закритість» даних про фінанси 

Олексій Геращенко: Що стосується фінансової функції в українському бізнесі, основна проблема полягає в тому, що бізнеси часто досить закриті. Вони функціонують в якихось "скриньках", і коли ти запитуєш про фінанси, часто отримуєш від компаній відповідь, що вони нічого не покажуть.

У розвинених фінансових ринках компанії звикли демонструвати свої фінанси. Це тісно пов'язано з розвитком ринку: коли компанії діляться інформацією, у них формується єдине середовище, спільна термінологія та формат звітності.

На жаль, в Україні компанії мають різне розуміння фінансів, що призводить до неоднозначності в термінах. Відсутність спільної мови часто ускладнює роботу.

Відмінності в бізнес-підходах: капіталізація та дивіденди 

Олексій Геращенко: Нещодавно я працював над кейсом з українським туроператором, який працює в Європі. У цій компанії 50% партнерів знаходяться в Україні, а 50% — українці, які живуть в Європі. Це спричиняє різницю в підходах до ведення бізнесу: європейські партнери пропонують створити нову структуру, об’єднати продукти в холдинг і продати його в 2030 році за певну суму. Таке мислення, зосереджене на оцінці бізнесу, є більш характерним для західного підходу. 

Натомість в Україні фокус, як правило, зосереджений на дивідендах. Наприклад, уявіть, що ви купили квартиру для оренди. Якщо ваш акцент — на доході від оренди, то ви думаєте про дивіденди. Якщо ж фокус на ціні квартири і її потенційній вартості при продажу, то ви маєте інший підхід.

Ці відмінності у фокусах сильно впливають на прийняття рішень. Фокус на капіталізації веде до іншого ставлення до дивідендів, адже важливо розуміти, скільки можна забрати, не зменшуючи при цьому потенційну вартість бізнесу.

Фінанси для стартапів

Олексій Геращенко:

Стартап — це ідея та перевірка гіпотези.

Якщо гіпотеза справджується, стартап перетворюється на бізнес. Для стартапу нормальними є збитки; якщо він стає прибутковим, це вже не стартап, а бізнес.

Українські стартапери часто хочуть отримувати дивіденди вже через півроку після запуску проєкту, що не завжди є реалістичним. Наприклад, Amazon став прибутковим лише на 16-й рік, постійно реінвестуючи та змінюючи бізнес-модель.

Сьогодні у сфері штучного інтелекту гроші також витрачаються не на дивіденди, а на досягнення лідерства.

Відомі компанії зазвичай потребують 5-10 років для досягнення прибутковості, але в Україні інвестори не готові чекати так довго. Вони очікують швидших результатів, наприклад, прибутковості до кінця року або наступного. Це більш характерно для наших реалій.

Наталія Тадеєва:  Ангельське інвестування — це випадок, коли інвестор має достатньо капіталу для диверсифікації свого портфеля. Він фінансує бізнеси, і не потребує бути впевненим у їхньому успіху, адже це не єдине джерело його доходу. Інвестор свідомо приймає ризик: з десяти проінвестованих стартапів дев’ять можуть збанкрутувати, але один покриває всі витрати. Наприклад, з 70 зареєстрованих проєктів до наступного етапу доходять лише 30%, а з них успішними стають ще менше. Однак статистика працює на користь інвестора.

В Україні така культура практично не існує. Всього лише 2-3 особи готові інвестувати за цією парадигмою. Стартапи ж, водночас, потребують саме такого підходу: інвестор вкладає кошти не для отримання постійного пасивного доходу, як, наприклад, від орендної плати, і не для швидкого закупівлі розкішних автомобілів. Інвестор готовий вкласти гроші з ризиком їх втрати.

Тому у стартапів немає вимоги про 30% річних прибутковості. Якщо власник чи інвестор з самого початку ставить таку умову — це тривожний знак. З таким партнером краще не співпрацювати, оскільки це суперечить природі стартапів.

Крім того, поряд з ангельськими інвесторами з’являються акселератори, грантові програми та венчурні фонди, які допомагають стартапам виживати в умовах, що склалися. Але важливо пам'ятати: інвестор не очікує миттєвої віддачі. Він вірить в ідею і команду, оцінює, хто реалізує проєкт, і вкладається в креативного засновника, навіть якщо не розуміє саму галузь.

При отриманні першого чи другого раунду інвестицій завдання засновника полягає в наступному: ухвалювати управлінські рішення так, щоб гроші працювали на розвиток стартапу, а не на обслуговування власних амбіцій.

В Україні багато компаній отримують міжнародне фінансування на хакатонах та акселераторах. Однак культура довгострокового, ангельського мислення поки що залишається в стані дефіциту.

Олексій Геращенко:

Зріла фінансова функція не є критично необхідною для стартапу.

Вона виникає із зростанням бізнесу. Тому що фінансове управління — це про системність. А системність, в свою чергу, дисциплінує, але може також обмежувати.

Наприклад, якщо ви вирішили лягати спати о десятій вечора й вставати о шостій ранку, це створює режим, який може призвести до пропуску цікавих подій. Так само й у стартапі: тут дуже багато експериментів і необхідності адаптуватися, тому систематизація не є пріоритетом.

Фінансове управління — це тривалий процес. Налагодження систем управління часто займає роки, адже для переходу з точки А в точку Б потрібно впроваджувати різноманітні процедури. Для стартапу ж це не має сенсу, оскільки він може пережити безліч трансформацій за короткий час, постійно адаптуючись до нових викликів.

Наталія Тадеєва:

Краще мати поганий фінансовий план, ніж не мати жодного.

Реалізуючи його, ви зможете побачити результат і зрозуміти, що план неефективний, а отже, зможете його змінити. Коли ви дієте без плану, то не здатні відстежити, що пішло не так.

Говорячи про фінансову ціль, яку потрібно розкласти, варто враховувати численні фактори, зокрема перспективу, з якої ми дивимося. Наприклад, якщо власник ставить за мету досягти 5 мільйонів доларів за 5 років, ми можемо спробувати розподілити це на весь період. Проте я не підтримую ідею ставити фінансову ціль на такий термін. Я вважаю, що стратегічні цілі на 5 років, такі як позиціонування на ринку і знання аудиторії, є більш доцільними. А от фінансові цілі я рекомендую встановлювати на рік.

Фінансове та нефінансове мислення

Олексій Геращенко: Є парадокс у розвитку фінансового та нефінансового мислення. Зазвичай нефінансисти починають з грошових потоків (cash flow), а потім розширюють свої знання, потенційно переходячи до побудови фінансових моделей. Однак насправді

правильні фінансові кроки мають починатися з балансу.

Чому люди цього не роблять? Це пов'язано з нашою побутовою психологією: ми не живемо з урахуванням балансу.