Андрій Сусленко: Які перші кроки ви зробили разом із командою, коли почалася війна?

Дмитро Чернов: Коли я дізнався про війну, то був не в Україні. І, напевно, це добре: принаймні, я міг більш тверезо оцінювати ситуацію. Наш бізнес – це імпорт та виробництво, тому першочергово треба було вирішити організаційні питання, зокрема, перенаправити машини, вирішити, як вчинити з виробництвом, тощо.

Ми готувалися до можливої війни, але виявились готовими десь на 5 балів з 10. З одного боку, пандемія допомогла людям звикнути до онлайну, всі мали ноутбуки й могли доєднуватися до роботи віддалено. З іншого боку, ми не встигли пропрацювати логістику, продумати запасні варіанти – як працювати людям. Ніхто не думав, що треба буде вивозити машини, вивозити продукцію. Адже наш склад розбомбили, і люди буквально під обстрілами евакуювали наш транспорт. Завдяки ним бізнес не зупинився, й ми можемо розвозити продукцію по всій Україні.

Виробництво також не зупинилося. Співробітники виходили на роботу й переробляли молоко. Його нам надавали безкоштовно, і ми так само безкоштовно його переробляли й відвантажували на потреби ТРО.

А.С.: Я часто чую від гостей свого подкасту про те, що бізнес не зупинився, тому що сміливі працівники виконували свою роботу практично під кулями. Як ви можете пояснити таку жертовність і сміливість?

Д.Ч.: Після мого навчання в Києво-Могилянській бізнес-школі ми почали працювати над трансформацією, створенням команди. Ми витрачали чимало ресурсів на те, щоб наші люди відчули себе не ґвинтиками в механізмі, а частиною команди. Щоб вони бачили, що впливають на результат. Ми проводили стратегічні сесії, працювали над візією, думали над нашими корпоративними цінностями. Їх у нас три: командність, довіра, «сирна ДНК» (те, що нас об’єднує, – любов до сиру).  Командність це одна з найголовніших для нас речей, тому ми працюємо над нею й не зупиняємося.

Отже, ми докладали зусиль упродовж чотирьох років, і думаю, у кризові часи це далося взнаки. Останні три місяці відчуваються як два роки. Зараз ми в максимально критичній ситуації. І я впевнений на 200%, що якби не було цих чотирьох років, коли ми змінювали команду, шукали себе, працювали над тим, щоб всі відчули впевненість у собі (не лише команда топменеджерів, а й усі решта), то не було б того ефекту, який ми маємо зараз. Напевно, усі розбіглися б по своїх нірках, і бізнес би закінчився.

А.С.: Кризи перевіряють нас на стійкість. У чому для вас різниця у вашій стійкості у 2014 році та зараз?

Д.Ч.: У 2014-му, коли прийшла війна, я був розгублений, як і ми всі. Певний час я ходив і не розумів, що треба робити: продавати бізнес, закривати його? Тоді ми ще розходилися з партнером, та й люди навколо були похмурі: війна на сході, Крим забрали… У певний момент я прийняв таке рішення: будь що буде, а треба працювати.

У 2015-му я відчув, що мені чогось не вистачає. Хотілося з кимось поділитися переживаннями, обговорити ті чи інші питання, а не було з ким, бо у нас повсюди закриті  системи: люди дуже закриті, бізнеси дуже закриті. Тому я пішов навчатися до kmbs, де зустрів однодумців у нашій групі Presidents’ MBA-14. З ними можна було обговорити багато чого, бо ми – власники бізнесів – мали максимально схожі запитання.

Що ж стосується бізнесу, то ще з 2014 року ми вибудували алгоритми, як працювати зі змінами курсу, зі змінами контексту. Маємо домовленості: як реагувати, як оптимізувати витрати, як спілкуватися з працівниками, як пояснювати їм, чому ми зменшуємо на певний час заробітну плату тощо. Партнери, які з нами вже понад 10 років, довіряють нам: якщо ми потребуємо відтермінування платежів, то йдуть назустріч.

А.С.: Якою була реакція ваших міжнародних партнерів? Навряд чи вони добре розуміли, що відбувається. Чи захотіли вони розірвати з вами контракти через форс-мажор? І як ви з цим упорались?

Д.Ч.: Ніхто не хотів розривати контракти з нами. Навпаки, мені телефонували багато партнерів і питали, як моя родина, чи ми у безпеці, чи потрібна якась допомога. Це було дуже зворушливо. Бувало, я читав повідомлення, плакав і не знав, як відповісти. Було багато моментів, які й надихали, й змушували взяти себе в руки і продовжувати працювати. Наприклад, німецькі партнери писали: «Ми віримо в Україну», «Слава Україні», і це було неймовірно. Надсилали нам допомогу (речі, ліки) і, звичайно, продукцію, яку ми розсилали далі.

А.С.: Як ви почали допомагати військовим? Як взагалі з'явилося усвідомлення «ми маємо це робити»? І до якої межі ви готові допомагати?

Д.Ч.: Ми готові допомагати, доки буде можливість. Уся наша команда працює на перемогу. Звичайно, може виникати втома, але думаю, що так трапляється з кожним, хто займається волонтерською діяльністю – це виснажує емоційно. Тому дуже треба іноді зупинятися й десь набиратися сил і енергії, щоб продовжувати.

А.С.: Що допомагає вам повернутися до ресурсного стану?

Д.Ч.: Перш за все, мої діти. Вони мої мотиватори – для них треба жити, працювати. А ще моя дружина, тому що вона своїм прикладом показує, як знаходити в собі сили та братися за завдання, які змусили б мене скласти руки й сказати «та ну його!». І третя моя мотивація – це люди, з якими я працюю. Мені дуже цікаво знаходити з ними спільну мову і разом перемагати.

А.С.: Скільки людей було в команді до 24 лютого і скільки зараз?

Д.Ч.: Разом із виробництвом ми мали майже 250 працівників. Самі звільнилися п'ятеро, ще вісім пішли в армію, і в тимчасовій відпустці перебуває 19 людей. Решта вже повернулися на роботу, і ми вже відновлюємо довоєнні зарплати.

А.С.: Яким було ваше найкраще рішення за перші 100 днів війни?

Д.Ч.: Максимально зберегти команду, щоб у подальшому ми могли виконувати найскладніші завдання, які перед собою ставимо. Це було дуже складне рішення, траплялися різні ситуації. Але, на мій погляд, дуже важливо зберегти ядро команди, і щоб усі відчували, що їх не кинули, що про них піклуються, а компанія продовжує працювати. А для мене це означає, що є надія і віра в перемогу.

А.С.: А як змінилися внутрішні комунікації за час війни?

Д.Ч.: Коли війна почалася, ми з командою проводили зустрічі в Zoom двічі кожен день. Навіть у

вихідні зранку й увечері питали: хто де, хто як, хто їде, хто залишається, які проблеми в кожного.

Потім, коли росіяни відійшли від Києва, й ми усі трохи видихнули, стали зустрічатися рідше. На цих зустрічах ми ділимося, хто над чим працює, топменеджери розповідають, що відбувається. А ще HR-департамент започаткував новий тип зустрічей понеділковими вечорами. Почали з «Cheese talk», де моя дружина, сирна експертка, ділилася знаннями. Потім клієнтській сервіс провів «Clients talk», а маркетинг – «Marketing talk».

Ще до війни, під час пандемії, ми почали проводити сервісну трансформацію разом із викладачкою kmbs Анастасією Владичинською. У нас щосереди відбуваються сервісні збори, де кожен департамент розповідає, як він впроваджує сервіс.

Усіма цими комунікаціями ми даємо людям розуміння: ми говоримо не тільки про роботу. Якби ми були в офлайні, то спілкувалися б про все це за чашкою кави з сиром в офісі. Зараз всі за цим сумують, і я теж. А такі зустрічі допомагають людям не втрачати контакт один з одним.

А.С.: Як ви бачили розвиток вашого бізнесу і вашої сфери до війни? Бо ви ж не просто займаєтесь постачанням сиру, а розвиваєте культуру його споживання. Чи змінилося щось зараз? Заради чого ви тепер працюєте?

Д.Ч.: Наші цілі не змінилися, ми й надалі плануємо розвивати культуру споживання сиру, плануємо фестиваль сиру в 2024 році. І хочемо, щоб якнайбільше компаній та виробників сирів приєднувалися до цього процесу. Це дуже круто, коли ти можеш презентувати свою продукцію, поспілкуватися з потенційними клієнтами, отримати зворотний зв'язок від міжнародного журі, дізнатися про тренди у споживанні сиру. Наприклад, на фестивалі сиру в минулому році судді найчастіше обирали сири з козиного молока.

Навіть зараз ми не зупиняємося: готуємо road show разом із нашими посольствами в різних країнах. Хочемо проводити дегустації та презентації сирів, які виготовляють українські сировари.

А.С.: Що допомогло компанії відновити грошовий потік? Як вдалося повернути замовлення?

Д.Ч.: У нас немає менеджерів із продажу, у нас є клієнт-менеджери. Вони почали телефонувати нашим клієнтам й інколи працювати «психологами», тобто вислуховувати проблеми. У когось товар не продався, у когось завис на складі, ще хтось виїхав із окупованої території, лишивши там бізнес. А у когось справи йшли цілком нормально, скажімо, на заході України. З останніми ми спілкувалися про те, що усі ми відповідальні за економіку країни й маємо працювати. Це стимулювало замовлення.

Наші сервіси доволі інноваційні. Ми створювали їх, аналізуючи роботу наших партнерів та постачальників, відвідуючи міжнародні виставки. Зараз ми робимо пропозиції європейським мережам щодо впровадження цих сервісів. Наприклад, працівники компанії «Ашан» вже навчалися у нас, і зараз ця мережа повернулася до нас із запитом на продовження покращення сервісів. Отже, відновлюються не лише запити на купівлю продукції, але й на впровадження сервісів для клієнтів.

А.С.: У kmbs є таке поняття як клієнтський вимір. Чи ваш клієнтській вимір змінився в останні місяці? Чи є якісь нові можливості, які ви зараз капіталізуєте?

Д.Ч.: Більшість наших клієнтів – це бізнеси, але ще до війни ми запустили інтернет-магазин, і зараз працюємо над зміною підходів до співпраці з клієнтами. Наше завдання – зрозуміти, як стати цікавими для них, що ми можемо зробити, щоб клієнт ішов не на «Розетку» за нашим сиром, а до нас.

Ми капіталізуємо нові можливості з точки зору зміни потреб клієнтів. Через війну у наших клієнтів виникли нові потреби. У людей зараз є попит на дешевший продукт, дешевші сири. Вподобання теж змінилися, і ми це зараз досліджуємо, дивимося, які продукти були б цікаві зараз ринку, що ми могли б випускати самі, а що імпортувати з ЄС.

Наша команда маркетингу вивчає інформацію, яку отримує через клієнтській сервіс, ми накопичуємо запити від клієнтів, аналізуємо їх та думаємо, який продукт може бути їм цікавим. А команда клієнтського сервісу думає над тим, як зробити так, щоб клієнту було добре з нами працювати. Для нашої компанії продукт – це товар плюс сервіси.

Ще один цікавий аспект нашого аналізу – це дослідження, які проводить наша сирна експертка

Оксана Чернова. Вона дивиться, як компанії працювали під час світових війн, зокрема в США. Зараз ми аналізуємо цей досвід і хочемо його використати.

А.С.: Чому найголовнішому ви навчилися за останні роки?

Д.Ч.: Я зрозумів, що аби надати людині впевненість, щоб вона не боялася діяти, треба давати їй можливість робити помилки. І потім спокійно разом із нею дивитися зі сторони на ці помилки. Важливо, щоб людина не боялася, що її сваритимуть, і щоб вона сама зробила висновки. До речі, інколи буває й так, що я думаю «це буде помилка», але даю можливість працівнику це зробити, і ми отримуємо крутий результат.

А.С.: Які головні правила у вашому бізнесі зараз?

Д.Ч.: По-перше, найголовніше – це команда. Без команди ти «один в полі – не воїн».

По-друге, треба довіряти людям, не боятися, що хтось тебе обмане чи кіне. І треба перетягувати на свій бік тих людей, які хочуть бути з тобою на одній хвилі. Я дедалі більше впевнююсь у тому, що без певного ціннісного поля дуже важко. Якщо людина не має зрозумілих стовпів-цінностей, то їй нема на що спертися. Важливо розуміти, за якими правилами ти живеш і будуєш бізнес. Наприклад, я завжди кажу колегам: «як ми можемо працювати з клієнтом, якому не довіряємо чи який не довіряє нам?». Ми маємо повірити клієнту й своїм прикладом показати: можна працювати на довірі й вибудовувати зв'язок.

А третє правило нашої компанії – це любити свій продукт. Усі наші клієнти, партнери чи працівники, навіть колишні, назавжди зберігають у собі цю «сирну ДНК».