Розкажіть про себе. Коли і з чого розпочалася ваша підприємницька історія?

Віталій Сьомка: Я народився в Кривому Розі. П’ять років тому переїхав у Київ. У 13 років я втратив матір, залишився лише з батьком. Ми жили бідно, і я дуже рано пішов працювати. Працював на будівництві, продавцем, встановлював охоронні системи… Зрозумів, що так багато не заробиш, тому в 17 років розпочав підприємницьку діяльність.

Що привело вас до бізнес-школи, яким був ваш запит?

В.С.: Скільки себе пам’ятаю, я завжди вчився через саморозвиток. Через книжки, оточення, курси, клуби підприємців. Але в бік довгострокового глибокого навчання мене підштовхнув випадок.

Якось мій товариш розповів мені про kmbs і про те, що вони проводять сніданок-знайомство у Дніпрі. Ми разом вирішили поїхати й подивитись (тоді я ще жив у Кривому Розі). Після цього він пішов навчатися на МВА, а я вирішив поспостерігати зі сторони. Вважав, що зможу вчитися сам. Проте через рік я побачив, як став змінюватися мій товариш. Потім ще один мій знайомий пішов навчатися до kmbs. В обох були теплі відгуки.

Зрештою, я вирішив подати аплікацію й собі. На співбесіді мене запитали, навіщо мені MBA, а я відповів: «хочу побудувати мільярдну компанію». І мені відмовили. Сказали: приходьте через рік, у вас неправильний запит. Я навіть образився: як це так, я ж прийшов, гроші даю!

Минув ще рік. Мої товариші продовжували трансформуватися, а я бачив, що у моєму бізнесі хоча й є динаміка, але такого потужного поштовху, як у них, немає. Тоді я ще більше захотів до kmbs, знову подав аплікацію, написав есей, пройшов співбесіду — і вступив на МВА.

Яку цінність ви отримали?

В.С.: Для мене kmbs — це фундаментальне навчання. Але отримати від нього ефект може лише той, хто має амбіцію, відкритий до нового та готовий глибоко пірнати. Якщо це є — школа вмикає на максимум усе, що в тобі є.

Під час навчання в мене було чимало інсайтів. Наприклад, про те, що треба людей підбирати під цінності. Якщо людина не показує результати, не ламай її, так ти її не включиш. Що всіх людей треба залучати в загальне ментальне поле, особливо при масштабуванні. Будувати відкриті системи. Співпрацювати не тільки з бізнесом, а і з державою, наукою, будувати екосистемні рішення і залучати інших гравців.

Упродовж усього навчання тебе провокують незручними запитаннями. Їдеш додому і думаєш: «навіщо воно мені потрібно?», але запитання далі звучить в голові, бо воно чіпляє. І тут вже починається внутрішня розмова, в якій найголовніше — бути чесним із самим собою.

Мені дуже подобався «п’ятий день», коли ми зустрічалися з митцями, журналістами, письменниками, філософами — це було суцільне джерело інсайтів. Чого вартий лише Володимир Пилипович Моренець! Я вважаю його своїм вчителем. Я часто залишався після пар та розпитував його про все, що ми зачіпали на заняттях. Я навчився у нього любити Україну та розуміти людей. Від Едуарда Мальцева я навчився системному мисленню. А від Олександра Саврука — будувати стратегію і клієнтський вимір.

Я не поспішав впроваджувати зміни, коли навчався, і взагалі перші сім-вісім місяців ставився критично до всього, що чув у kmbs. Часто казав: «це неможливо!», «так це не працює!» і сперечався. А потім мене перевернуло, й почалися інші крайнощі: я затримував викладачів після лекцій і вимагав ще знань, дискусій.

Як змінився ваш бізнес за останні роки?

В.С.: Навчання нашої групи припало на період локдауна: ми стартували у листопаді 2019 року, а з березня вже ввели карантин. Бізнеси почали сипатися, треба було якось поєднувати навчання і роботу. Тому вважаю своїх одногрупників якимись надлюдьми! А зараз із початком війни постав новий потужніший виклик, і пандемія вже здається просто казочкою.

Моя компанія Anteniti під час пандемії також потрапила у непросте становище. Ми імпортуємо телекомунікаційне обладнання, а кордони з Китаєм закрили. Тому нам довелося на деякий час перейти в іншу сферу, а потім, коли ситуація стабілізувалася, повернутися до основної діяльності. З початком війни теж стало важко, але ми працюємо попри все.

У мене було багато різних проєктів. Після 2014 року я зрозумів, що треба будувати бізнес не лише в Україні. Мені дуже відгукувались історії компаній з Японії, Південної Кореї, Ізраїлю, Тайваню. Я надихався ними. Багато перечитав інформації й книжок (сподобались «Чому Азії вдалося», «Культурна карта», «Бар’єри міжкультурного спілкування в бізнесі»). Там ніхто не бачить рідний ринок основним, бо країни невеликі. Тому всі створюють висококонкурентні бізнес моделі на експорт. Це стало одним із моїх критеріїв для запуску нового проєкту.

Після навчання я не повернувся до операційного управління своїм основним бізнесом. Під час карантину я його втримав на плаву, а далі передав до рук операційного директора. Бізнес навіть почав зростати, ми створили власний бренд, зараз робимо кроки на експорт, зокрема, вже зробили декілька поставок продукції в Європу та Африку. І все це сталося вже без мене. А сам я сфокусувався на новому стартапі.

Чи був спротив команди вашому виходу з операційного управління?

В.С.: У нас це сталося якось органічно. Ми з командою поїхали до Карпат, я розповів їм про свою ідею нового проєкту й сказав, що виходжу з операційного управління. Провели стратегічну зустріч ради директорів, поставили цілі й графік піврічних сесій.

Який новий бізнес ви вирішили будувати?

В.С.: Мене завжди цікавила сфера IT. Власне, від 17 років я займався тим, що стосувалося інтернету. Були спроби в проєктах інтернет-провайдингу, створення сайтів під замовлення, SEO-просування. Але склалося у «хардовому», а не «софтовому» IT. А мені хотілося створити «софтову» продуктову компанію з великою доданою цінністю і одразу на експорт.

Упродовж шести років я шукав ідеї та пробував робити стартапи на власних грошах, не залучаючи інвестиції. Це були стартапи в сфері електронної комерції та hardware IoT. Так я вчився. Три роки тому я якось натрапив на статтю про EdTech, онлайн-навчання. Почав вивчати цю тему. А підступитися до неї зміг, коли готував магістерську роботу на МВА-програмі.

Для мене ця робота була не просто завданням, а втіленням моєї general idea, big dream. Я вирішив створити онлайн-школу платформу JayJay, на якій дорослі зможуть отримати IT-професію (у якості першої або наступної) та допомогу у працевлаштуванні. Тобто ґрунтовні програми для повної перекваліфікації світчерів. Ми пропонуватимемо і короткі курси підвищення кваліфікації, щоб студент міг з нуля спробувати себе у новій сфері, а спеціалісти — прокачати нові навички.

Для запуску стартапу я обрав Індонезію.

А чому саме Індонезію?

В.С.: Я ніколи не проводив глибокий аналіз, і це, напевно, було моєю помилкою у всіх попередніх стартапах. Тут я вирішив зробити інакше, закрився на два місяці й почав аналізувати потенційні ринки, конкурентів тощо.

Я побачив цікаву бізнес-модель одного стартапу в Бразилії. За 2,5 роки після виходу на ринок його капіталізація становила вже понад $100 млн. Отже, я зрозумів, що ця модель є суперуспішною. Залишалося обрати ринок, на якому стартувати. У мене було припущення, що наступний EdTech бум почнеться в країнах, що розвиваються, на зразок Бразилії.

Усі мої критерії зійшлися воєдино: запускати експортно орієнтовану бізнес-модель, пропонувати не фізичний, а сервісний продукт, і робити це у сфері онлайн-навчання, якою я захоплююсь останні роки.

Як змінила ваші плани війна і який стан справ зараз?

В.С.: До лютого ми вже встигли укласти контракти з експертами, які почали створювати навчальні програми. Почали розбудовувати індонезійську команду. Загалом, до війни ми вже мали юридичну структуру, фінансову та бізнес-модель і готували навчальні курси до запуску. Ми готувалися не просто побудувати MVP, а отримати продукт, який одразу можна продавати, щоб показати потенційним інвесторам перші продажі й залучити інвестиції.

Коли почалася війна, перший час частина команди активно займалася волонтерством, а інша частина приєдналась до IT ARMY of Ukraine. Але не забували й про бізнес, адже він важливий не лише для нас, але й для підтримки економічного фронту. Зараз ми маємо вже чотири курси на нашій платформі: Digital Marketing, UX Writing, Software QA Engineer та Digital Illustration. А незабаром запустимо ще два — Web Developer та Interior Design.

У серпні JayJay виграв конкурс від Amazon Web Services (AWS): ми увійшли до топ-20 стартапів і отримали $25 тис. на хмарні рішення AWS. А у вересні залучили $1 млн інвестицій на seed- раунді від Jooble Venture Lab, стартап-студії агрегатора вакансій Jooble. Окрім грошей, Jooble допомагатиме нам із маркетингом та технологіями, зокрема Data Science.

Ви казали, що у попередніх стартапах завжди вкладали лише свої гроші. Чому тепер вирішили залучати сторонній капітал?

В.С.: Під час навчання я розбирався, як працює нова цифрова економіка. І зрозумів, що зробити те, що я хочу, можна лише за допомогою венчурної моделі. Це наче паливо, яке дозволяє ракеті злетіти. З його допомогою можна швидко масштабуватися й захоплювати ринок.

У венчурного ринку є правило: немає жодних правил. Є лише певний фрейм. Я можу за ту саму суму віддати 10% компанії, 20% тощо. Є аномалія, це більше 25%. Усе залежить від бізнес-моделі, ринку і команди. Але найголовніше — показати інвесторам не просто MVP, а саме продажі, дохід (так званий traction).

Не все, що працює в Україні, діє в Індонезії. Чи маєте ви вже перші висновки: які гіпотези стосовно ведення бізнесу в Індонезії підтвердилися, а які спростувалися? Чи маєте ви інсайти?

В.С.: Спочатку я думав, що мені вдасться стартувати за пів року. Хотів запустити стартап швидко, тому шукав способів — як це зробити. Чи достатньо просто запустити лендінг з курсом і налити трафік? Виявилося, що ні. В Індонезії є  місцеві платіжні системи, свій банкінг, тому оплачувати гроші на міжнародні гаманці або міжнародні онлайн-перекази індонезійські клієнти відмовляються. Тому ми відкрили юрособу в Індонезії, щоб зареєструватися у місцевих фінансових системах. Та чи захочуть інвестори «заземляти» гроші в Індонезії? Скоріше за все, ні. Тому частина часу пішла на побудову юридичної структури та інкорпорування холдингової компанії. Так пів року перетворилися на рік.

Вже зараз я розумію, що ми набили чимало гуль. Наприклад, я не думав, що ми матимемо проблему із залученням локальних викладачів для створення навчальних продуктів. І на першому етапі треба було більше часу приділити саме цьому. Виявилося, що індонезійці специфічно ставляться до європейців. Наприклад, вони чомусь вважають, що у нас безмежна кількість грошей, тому просять космічні гонорари.

З іншого боку, індонезійці думають, що ми дуже вимогливі, тому бояться з нами співпрацювати. Знайти тему-блокбастер для курсу — це один важливий процес, але щоб він злетів, потрібно підібрати і домовитися з зірковими викладачами, які працюють в топових технологічних компаніях. Це є вузьким місцем онлайн-освіти.

Культурні відмінності теж впливають доволі сильно. Скажімо, вони практично не говорять «ні», більшість індонезійців обіцяють, а потім не роблять — або взагалі можуть зникнути, хоч ми вже підписали контракт. Так у нас сталося з одним викладачем. А ще вони не беруть слухавку, хоча залишили заявку на сайті.

Проблема довіри, напевно, ускладнюватиме й продаж?

В.С.: Для цього ми будуємо індонезійській відділ продажу з індонезійськими продавцями. Все максимально локалізуємо. Вступаємо в різні асоціації. Збираємо відгуки від студентів, які вже закінчили навчання і розміщуємо їхні сторіси в соцмережах. Готуємо PR-кампанію. З довірою в них складно, її треба будувати, і ми робимо це системно, з місяця в місяць.

JayJay — перший публічний український стартап в Індонезії, отже, ми справжні першопрохідці. Це неабияк важко, тому що ментальність і правила гри дуже відрізняються від українських. Коли я провожу співбесіди з кандидатами в команду, я одразу намагаюся виявити авантюристів і шукачів пригод. Тільки такі люди спроможні шукати і знаходити нові рішення. Ми будуємо стартап, який змінить життя тисяч людей. Через доступне онлайн-навчання вони зможуть отримати високооплачувану роботу в новому цифровому світі, який збільшується експотенційно. Це наша місія і мотивація.