Нова роль

В статті журналу The Economist була цитата: «Криза 2007-2009 років привернула увагу усіх до фінансових директорів. Від того, чи був цей керівник сильним чи слабким, залежало виживання компанії. Пандемія та нинішня криза поставили у світло прожектора іншу корпоративну функцію – HR». Хоча мені ближче термін HC (Human Capital), але суть тези від цього не змінюється: від того, наскільки професійним та рішучим є HC-керівник, залежить майбутнє бізнесу.

The Economist каже, що основними функціями HC зараз є збереження здоров’я працівників та їхнього «бойового духу», налаштування й підтримка тотального досвіду віддаленої роботи, а за необхідності – переосмислення та видозміна організаційного дизайну.

Прочитавши цю статтю відомого видання, мені стало цікаво перевірити – чи те саме відчувається в Україні. Виявилося, що так. Скажімо, березневе дослідження AmCham та Deloitte показало, що 63% з-поміж опитаних організацій мають тимчасовий штаб для забезпечення безперервної та продуктивної діяльності бізнесу, а 53% опитаних відповіли, що найбільше залучені до роботи цього штабу працівники HR-департаменту. Для 87% респондентів організація віддаленої роботи є одним з найважливіших завдань у поточній ситуації.

Цифрові зміни

Поняття віддаленої роботи (teleworking) вперше з’явилося у 1972 році в Університеті Південної Каліфорнії. Таким чином, це зовсім не нове явище. Втім, стрімке поширення віддаленої роботи почалося лише з 2005 року й, за даними Global Workplace Analytics, до 2019-го застосування цієї концепції зросло на 140%. За цей час 21% американців встигли попрацювати на компанії, які системно використовують дистанційну роботу.

Джош Берсін, відомий експерт у сфері управління талантами, засновник консалтингової компанії Bersin by Deloitt, каже, що за останні 10 років ринок HR-технологій виріс сильніше, ніж за усю його кар’єру. Виникли понад 4000 технологічних компаній, які розробляли автоматизовані рішення зі взаємодії з персоналом, було достатньо венчурного капіталу, чимало ідей знаходилися на етапі інкубації.  Зміни назрівали, але не відбувалися. Зараз пандемія та криза не залишають вибору – ми маємо скористатися усім, що накопичили.

Управління кризою – це вже не робота для вузькопрофільних експертів з ризиків та безпеки, а завдання усієї команди

Управління кризою – це вже не робота для вузькопрофільних експертів з ризиків та безпеки, а завдання усієї команди

Також важливо, що ці зміни не будуть тимчасовими. Те, що ми сьогодні імплементуємо, не буде ситуативним рішенням, такими собі милицями. Воно залишиться з нами на десятиліття. Тому те, що ми робимо зараз, потрібно робити одразу максимально вдумливо, як довгострокове рішення.

За прогнозами, організації зміняться: умовні 50% роботи залишиться у віддаленому форматі. Це стосується насамперед тих завдань, які вже давно можна було перевести в онлайн, але ми з якихось причин це не робили.

Звичайно, мова йде не тільки про переведення нарад у Zoom. Скоріше про те, що нам потрібно переглянути своє ставлення до багатьох речей в організації праці. Спираючись на слова Нітін Нохрія, декана Гарвардської школи бізнесу, розглянемо 8 ключових переходів, які потрібні зробити компаніям для виживання:

– Від ієрархічної структури – до мережевої.

– Від централізованого лідерства – до розподіленого.

– Від фрагментованої структури, де відділи змагаються між собою та є такими собі «автономними королівствами», до більш щільної, з менш незалежними частинами.

– Від сконцентрованої команди – до розпорошеної. Поняття кар’єри змінюється, це більше не поступальне вертикальне зростання у межах однієї компанії, це управління своїм портфоліо. Людина може співпрацювати з різними бізнесами у різних ролях і, таким чином, апгрейдити себе. Принаймні 43% представників «покоління Z» ще до пандемії бачили себе гіг-працівниками (робота за тимчасовими контрактами, на різні компанії). Організаціям теж варто було переосмислити своє розуміння команди й почати активніше користуватися human cloud (пулом людей, які не працюють на умовах постійної зайнятості, а залучаються під окремі проєкти чи завдання). До речі, в Україні 30% компаній вже експериментували з human cloud. Найближчим часом їх побільшає, адже утримувати постійних працівників стане складніше. Проте постає й новий виклик – навчитися управляти такими командами.

Те, що ми сьогодні імплементуємо, не буде ситуативним рішенням, а залишиться з нами на десятиліття

Те, що ми сьогодні імплементуємо, не буде ситуативним рішенням, а залишиться з нами на десятиліття

-Від «спеціалістів» до «генералістів». Раніше вважалося, що найкращий фахівець – той, хто має одну просунуту «хардову» компетенцію й асортимент «софтових» умінь (креативність, емпатія тощо). Потім – що потрібно дві споріднені «хардові» компетенції, а вимоги до доброї «софтової» підготовки зберігалися. Зараз же потреба у «софті» стає ще глибшою. Щодо «хардів» – кордони між професіями стають розмитими; види діяльності стають гібридними. Важливою стає здатність розбиратися у багатьох напрямках одночасно. Бізнесу зараз і в майбутньому будуть потрібні саме такі «універсали».

– Принаймні на період кризи компанії змушені відмовитися від детальних довгострокових сценарних планів, перейти до управління через прозорі, виразні основоположні принципи. Річні плани зараз можна складати хіба що для зниження рівня тривоги. Втім, переписувати їх доведеться часто. Натомість корисно провести сесію, на якій компанія актуалізує для себе відповіді на такі запитання: хто ми є? Яка ідея нас об’єднує? У що ми віримо? У що ми віримо за умов, які склалися? Як ми бачили свій майбутній стан, ким ми хотіли бути? І що змінилося – ким ми хочемо бути з урахуванням наявних умов? Якими ми хочемо вийти з цього етапу (і якими не хочемо)? До чого ми готові (та не готові)? Чим ми керуватимемося, приймаючи рішення? Що для нас “гарно” та “погано” зараз? Які ключові переконання покладені в основу нашого сьогоднішнього способу творення й дій?

– Управління кризою – це вже не робота для вузькопрофільних експертів з ризиків та безпеки, а завдання усієї команди. У першу чергу – найвищого керівництва, але й інших працівників.

– Від складних політик і процедур – до простих і гнучких правил. Компанії доведеться попрощатися з кожним процесом, який не додає цінності ані зовнішньому, ані внутрішньому клієнту. Наприклад, однією з компаній використовується інструмент «шредер для процесів»: кожен працівник може вказати, яку ділянку якого процесу варто спростити, і при цьому зберегти продукт та цінність. Важливо створити координаційні механізми, які в режимі реального часу допоможуть отримувати зворотний зв’язок про внутрішні та зовнішні зміни та знаходити оптимальні рішення.

Якими команда хоче бачити перших осіб?

Виходячи з досліджень, які проводять консалтингові компанії в усьому світі, я склала перелік з 8 критеріїв для лідера у поточних умовах. Його можна використовувати для того, щоб оцінювати себе самого – скажімо, за 8-бальною шкалою.

– Бути візійними (далекоглядними). Криза закінчиться, і постане питання: чи не соромно нам за те, як ми діяли? Чи пишаємося ми своїми кроками? Ми направду скористалися цим етапом і перевинайшли себе чи всього лиш втрималися на плаву?

– Бути гнучкими, але при цьому конкретними в очікуваннях до інших. Зараз людям, як ніколи, хочеться мати керівника, у якого є позиція.

– Бути видимими, чутними та зрозумілими. Комунікувати постійно, створювати єдине інформаційне та смислове поле.

– Бути відвертими й говорити правду. Ще до початку кризи 83% працівників, опитаних у межах дослідження Edelman Trust Barometer, казали, що бояться втратити роботу у 2020 році (через автоматизацію, діджиталізацію тощо). Зараз масштаб острахів побільшав. Людям важливо знати відповіді, навіть якщо вони непопулярні. Адже очікування невідомого часто гірше за саме невідоме.

– Бути впевненими. Генерал, який бігає у мирний час, викликає сміх. А генерал, який бігає у час війни, – паніку.

– Бути реальними. Людям сьогодні як ніколи потрібні інші люди. Тому немає нічого поганого, якщо працівники побачать частинку того, що відбувається у вас вдома.

– Бути емпатійними. Люди шукають опори і завданням лідера є – допомогти їм віднайти рівновагу. Наприклад, Starbucks в США запропонував своїм працівникам 20 безкоштовних психотерапевтичних сесій, аби розібратися і збалансувати емоції, увійти в ресурсний стан.

Криза закінчиться, і постане питання: чи не соромно нам за те, як ми діяли?

Криза закінчиться, і постане питання: чи не соромно нам за те, як ми діяли?

– Бути гідними корпоративними громадянами. Сьогодні хочеться працювати на бізнес, який є соціально відповідальним і робить щось не тільки для себе.

Якщо узагальнити, то можна сказати: керівник зараз стає директором смислів, енергії, емпатії та навчання.

Поради на кожен день

По-перше, корисно запровадити щоденні check-in’и – ранкові систематичні наради, на яких працівники можуть порадитися з керівником та між собою щодо поточних завдань. Згодом, не виключено, їх можна буде проводити рідше, але починати варто зі щоденних зустрічей.

По-друге, слід домовитися про правила взаємодії. У тому числі потрібно узгодити з колегами частоту, засоби та ідеальний час для спілкування. Наприклад, використовуємо Zoom, з 15 до 17 – години онлайн-тиші.

По-третє, не варто вигадувати способи тотального контролю над працівниками. Потрібно домовитися з ними на іншому рівні: про цілі й цінності, а також відверто проговорити болючі речі, які хвилюють людей. Якщо це зроблено, то яка власне різниця – виконує працівник свою роботу у ванній чи посеред глибокої ночі. Головне – результати, що відповідають цілям та принципам.

Запис вебінару можна переглянути тут: 

Висновки записала Тетяна Кузнєцова