Портрет дисфункцій

Спільна робота людей, кожен з яких має власний характер і свої вади, складна за визначенням. Але створити сильну команду цілком можливо. Автор зробив два важливих відкриття. По-перше, в організаціях, де добре налагоджена командна робота, її дуже важко виділити з інших процесів і формалізувати. По-друге, налагодити командну роботу заважають поширені й дуже небезпечні помилки – те, що автор називає п’ятьма пороками команди.

Перший порок – це взаємна недовіра членів команди. Зазвичай вона виникає, коли люди бояться показати іншим свою вразливість і слабкість. Якщо немає відкритого визнання своїх помилок і недоліків, і це ховається за всяку ціну – створюється атмосфера взаємної недовіри і підозрілості.

Недовіра в команді провокує другий порок – страх конфліктів. Люди, які не довіряють один одному, не здатні до щирої відкритої дискусії. Замість цього вони ведуть обережний обмін нейтральними коментарями, і в результаті приймають одноголосне рішення, яке насправді нікого не влаштовує і не веде до успіху.

Така уявна гармонія породжує третій порок команди – безвідповідальність. Ніхто не говорить те, що думає, рішення приймаються “для галочки”. Члени команди вважають, що не несуть відповідальності за все те, що не зачіпає їх особисто. Це породжує четвертий порок – невимогливість. Навіть розуміючи, що якісь дії (або відсутність дій) шкідливі для компанії, працівники часто керуються принципом “це не моя справа”.

 

Будь-яке рішення краще за його відсутність

Будь-яке рішення краще за його відсутність

Безвідповідальність і невимогливість породжують п’ятий порок – байдужість до результатів. Він виникає, коли члени команди ставлять свої особисті потреби або потреби своїх відділів вище за цілі команди або компанії.

У книзі автор розглядає кожен порок, а також пропонує шляхи їх подолання.

Порок №1: недовіра

На жаль, слово “довіра” використовується настільки часто, що почало втрачати свій істинний сенс. Тому спочатку дуже важливо визначити, що ми маємо на увазі, кажучи про це поняття. У контексті створення колективу довіра – це переконаність членів команди у тому, що дії їхніх колег диктуються благими намірами. А значить, не варто боятися команди або намагатися захиститися від неї. Іншими словами, кожен член команди не очікує від колег “удару в спину”.

У бізнес-середовищі поширене інше тлумачення слова “довіра” – здатність зробити коректне припущення щодо поведінки людини на основі минулого досвіду. Така впевненість – дуже гарна якість, проте її недостатньо для справжньої команди. Необхідно, щоб працівники не боялися демонструвати один одному свою вразливість і одночасно були впевнені, що колеги не скористаються цим у власних цілях.

Досягнення довіри, заснованої на вразливості, – вкрай важкий процес, тому що люди в західному суспільстві, отримуючи освіту і просуваючись по службі, привчаються конкурувати. Але невміння створювати атмосферу довіри обходиться дуже дорого. Команди, позбавлені цієї якості, витрачають багато часу на з’ясування відносин і зведення рахунків. Атмосфера в таких колективах важка, а плинність кадрів висока.
Справжня довіра, заснована на вразливості, не з’явиться за один день. Потрібна тривала спільна діяльність, демонстрація численних прикладів самоповаги і взаємовиручки. І якщо посилено працювати в цьому напрямку, можна домогтися формування довіри за відносно короткий час.

Автор наводить кілька вправ для формування довіри в команді. Наприклад, лідер може скористатися прийомом “Трохи про себе”. Все, що потрібно – це зібрати членів своєї команди і поставити кожному з них кілька запитань про його життя. Запитання не повинні носити надто особистий характер, вони можуть стосуватися братів або сестер, місця народження, хобі тощо. Відповідаючи на них, члени команди краще пізнають один одного, починають тепліше ставитися до колег і бачити в них не конкурентів, а просто людей.

Ще одна можлива вправа для формування довіри називається “Ефективність команди”. Вона складніша, але в той же час більш дієва. Усі присутні на зборах по черзі повинні визначити, який внесок у загальну справу вніс кожний з колег, і назвати сферу діяльності, в якій цей колега повинен або активізувати свої дії, або припинити їх. При правильному підході ця вправа дає масу конструктивної і позитивної інформації всього за годину.

 

Завдання лідера – створити таку атмосферу, в якій ніхто б не боявся бути вразливим

Завдання лідера – створити таку атмосферу, в якій ніхто б не боявся бути вразливим

Яка роль лідера у створенні довіри в команді? Він першим повинен продемонструвати свою вразливість. Також завдання лідера – створити таку атмосферу, в якій ніхто б не боявся бути вразливим. Нарешті, дуже важливо, щоб вразливість лідера була справжньою, а не грою на публіку.

Порок №2: страх конфліктів

Будь-які тривалі стосунки для свого розвитку вимагають конструктивного конфлікту – як у родині, так і в бізнесі. Але найчастіше конфлікт вважається абсолютно неприпустимим у багатьох ситуаціях, особливо на роботі.

Необхідно відрізняти продуктивний, конструктивний конфлікт від суперництва й інтриг. У конфлікті, який вважається конструктивним, обговорюються тільки ідеї та концепції, ні в якому разі – особисті якості учасників. При цьому такому конфлікту теж можуть бути властиві загострення пристрастей, емоції, підвищений тон, взаємні докори. З боку такі сцени можуть виглядати як серйозні сварки. Але в командах, здатних на конструктивний конфлікт, розуміють, що його призначення – знайти оптимальне вирішення проблеми за найкоротший період часу.

Дуже багато людей, уникаючи конфлікту, пояснюють це прагненням до ефективності, хоча саме конфлікт здатний по-справжньому заощадити час. За відсутності конфлікту доводиться багаторазово повертатися до одних і тих самих питань, особливо якщо думки людей розділилися. У результаті думки висловлюються в розмові бесіді між керівником і окремим працівником. Прийняття важливих рішень відкладається, а проблема не вирішується.

 

Будь-які тривалі стосунки для свого розвитку вимагають конструктивного конфлікту

Будь-які тривалі стосунки для свого розвитку вимагають конструктивного конфлікту

Як можна зробити конфлікт більш конструктивним? По-перше, в команді варто обрати (часто випадковим чином) “підривника”, завдання якого – вивести на світло приховані розбіжності та ініціювати їх обговорення. По-друге, в процесі конфлікту члени команди повинні навчати один одного не уникати відкритої здорової дискусії. По-третє, можна скористатися вже існуючими методиками для визначення типу особистості й її реакції на конфлікт.

Одне з найважчих завдань, що стоять перед лідером, який намагається ініціювати здоровий конфлікт, – це подолання природного бажання вберегти членів команди від стресу. Піддаючись цьому бажанню, лідер нагадує надто дбайливих батьків, які всіма силами оберігають дітей від сварок і зіткнень з однолітками. У результаті дитина виростає, не навчившись ані постояти за себе, ані виходити зі складних ситуацій.

Важливо, щоб лідер в конфлікті продемонстрував уміння володіти собою і дозволив членам команди самостійно прийти до рішення, яким би важким не був шлях.

Порок №3: безвідповідальність

З точки зору команди відповідальність – це продукт двох складових, ясності й більшості. Сильні команди виробляють чіткі та своєчасні рішення і виконують їх при повному схвалення всіх учасників, включаючи навіть тих, хто спочатку був проти.

Дві найголовніші причини безвідповідальності – це прагнення до згоди і необхідність визначеності:

– Згода. Ефективні команди усвідомлюють небезпеки, які створює тривалий пошук згоди. Тому вони знаходять способи для прийняття рішення в умовах, коли одностайність недосяжна. У такій групі кожен відчуває, що його думка має значення, тому всі готові шукати альтернативу, прийнятну для всіх. А якщо це неможливо, лідер команди повинен одноосібно прийняти рішення.

– Визначеність. Будь-яке рішення краще за його відсутність. Тому ефективні команди розуміють, що краще прийняти сміливе рішення, помилитися і настільки ж сміливо змінити його, ніж маятися в очікуванні визначеності. Погана команда нескінченно зважує всі “за” і “проти” і тягне з прийняттям невідкладних рішень, розраховуючи отримати додаткову інформацію. Але така поведінка паралізує роботу і породжує сумніви у власних силах.

Конфлікт генерує бажання діяти і за умов відсутності вичерпної інформації. Більш того, команда часто може володіти майже всією повнотою інформації, потрібно тільки зуміти мотивувати працівників поділитися нею, витягти її на світло. Найпростіший і найефективніший спосіб зробити це – конфлікт.

Порок безвідповідальності має руйнівну дію на підлеглих в більшій мірі, ніж усі інші пороки. Коли команді керівників не вдається досягти домовленості, їхні підлеглі неминуче зіткнуться з труднощами, адже різні департаменти отримають різні розпорядження.

Для підвищення відповідальності команда повинна домагатися ясності й прийняття рішення, замість того щоб прагнути до згоди і чекати визначеності. Як це зробити? По-перше, можна ввести просте правило – наприкінці наради підводити підсумки про основні загальні рішення. По-друге, добре допомагає дедлайн, встановлення чіткого терміну для вироблення рішення з подальшим заохоченням тих, хто допоміг укластися в термін. По-третє, можна скористатися аналізом ймовірних і поганих сценаріїв. Така вправа дозволяє зменшити страх, а значить, вивільнити більше творчої енергії.

 

Команді варто обрати “підривника”, завдання якого – вивести на світло приховані розбіжності

Команді варто обрати “підривника”, завдання якого – вивести на світло приховані розбіжності

Лідер, як ніякий інший член команди, повинен розуміти, що група може прийняти рішення, яке виявиться неправильним. До того ж він повинен постійно підштовхувати людей до закінчення обговорення і прийняття рішення, задавати темп і стежити за дотриманням дедлайну.

Порок №4: невимогливість

Невимогливість пояснюється прагненням членів команди позбавитись дискомфорту, який виникає при спробах вказати колегам на їхні недоліки. А в більш широкому сенсі – небажанням потрапляти в непрості ситуації.

Члени сильних команд надають перевагу відкритому, хоч іноді й з конфліктами, спілкуванню один з одним. Звичайно, це легше сказати, аніж зробити. Тим більше, що саме члени хороших команд, близькі один до одного, найменше прагнуть до вимогливості, тому що не хочуть псувати взаємин. На жаль, це призводить до зворотного ефекту, тому що люди в результаті починають докоряти один одному за те, що втратили високі стандарти.

Найнадійнішим методом підтримання групової ефективності є взаємний конструктивний тиск. Завдяки цьому зменшується необхідність адміністративними методами домагатися продуктивності й командної поведінки.

Як можна підвищити рівень вимогливості в колективі? По-перше, потрібно інформувати людей про цілі й стандарти. Для вимогливості немає нічого гіршого за невизначеність. По-друге, варто проводити регулярний аналіз ситуації. Членів команди треба зобов’язати обмінюватися думками з приводу того, як вони оцінюють зусилля один одного. І, по-третє, варто відмовитися від винагороди за особисті досягнення і перейти до системи заохочення командних результатів. Це допоможе створити особливу культуру взаємної вимогливості.

Найважче для лідера, який хоче підвищити вимогливість у своїй команді, – зважитися на передачу повноважень взаємного контролю самим членам команди. Але якщо це вдається, керівник залишає собі тільки роль вищого арбітра в ситуаціях, коли група не може прийти до єдиного рішення. І такі випадки повинні бути винятком із правил, а не правилом.

Членам команди має бути ясно, що вимогливість – це не підтримка атмосфери загальної згоди, а колективна відповідальність. І всі повинні пам’ятати, що лідер завжди напоготові і готовий втрутитися, якщо виникне необхідність.

 

Вимогливість – це не підтримка атмосфери загальної згоди, а колективна відповідальність

Вимогливість – це не підтримка атмосфери загальної згоди, а колективна відповідальність

Порок №5: байдужість до результатів

Щоб відстежувати свою ефективність, команда повинна знати свої цілі, основні показники діяльності й бажаний кінцевий результат. При цьому результат – це не тільки прибуток або доходи акціонерів. Кожна організація планує, чого хоче досягти за певний період. Досягнення цих цілей має більше значення, ніж певних фінансових показників.

Проблема в тому, що працівники схильні ставити свої особисті цілі вище за командні. У цьому випадку група існує не для того, щоб досягти значних результатів, а просто щоб її учасники могли жити і працювати. На жаль, ані високий рівень довіри в цих командах, ані конструктивні конфлікти, ані висока вимогливість не можуть компенсувати відсутність бажання перемогти.

Що потрібно зробити команді, щоб залишатися націленою на результат? Наприклад, можна широко інформувати про бажані результати. Команди, які публічно беруть на себе зобов’язання досягти поставлених цілей, будуть працювати старанніше і докладуть усіх зусиль, щоб не зганьбитися в очах колег.

Для подолання цього пороку особливо важливо, щоб лідер постійно націлював команду на результат. З іншого боку, він повинен донести до працівників, що є щось важливіше за оцифрований підсумок їхньої роботи. Також лідеру потрібно заохочувати і нагороджувати тільки тих, хто зробив реальний внесок у досягнення загальних цілей команди.

Це може здатися дивним, але перемагають ті команди, в яких існують звичайні людські стосунки. Вони допомагають працівникам долати стереотипні установки, що перешкоджають взаємній довірі, здатності до конструктивних конфліктів, підвищенню вимогливості й прагненню до досягнення колективного результату.

Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest