Про контекст

Зараз я задіяна у двох бізнесах: представляю власника компанії «Агромат», а також є засновницею стартапу hallway.pro, який допомагає шукати і підбирати онлайн архітекторів та дизайнерів. Зараз у цьому проєкті 12 людей, офіційно йому рік, але програмний продукт – платформу – ми запустили лише восени 2019-го.

З початком карантину ми не зупиняли роботу стартапу, але працювати стало важче. Люди зараз відчувають страх. З одного боку, вони, як і завжди, хочуть якомога скоріше закінчити ремонти, але з іншого, – це не є життєвою необхідністю. Попит не зник повністю, але зменшився середній чек. Скажімо, якщо раніше замовляли дизайн-проєкт, то зараз – тільки перепланування, або дизайн-проєкт спочатку лише однієї кімнати, потім другої й т.д.

Дизайн – це частина будівельної сфери, яка є доволі інертною. Першими на карантин закрилися кав’ярні, але вони зможуть швидко відновити роботу після його закінчення. З будівництвом – набагато складніше: його продовжували навіть під час карантину, але коли закінчаться поточні проєкти, невідомо, чи почнуться нові. У нашій сфері реакція може бути відкладеною, і наскільки здатен зменшитися ринок – зараз не знає ніхто.

Цікаво спостерігати, як навіть ті, хто раніше почувалися комфортно, маючи мінімум власності, змінюють погляди. Наприклад, дехто купує машину – бо інакше не дістатися туди, куди треба. Думаю, зміниться й ставлення до житла: під час кризи ми розуміємо, що краще б мати власне. Можливо, після карантину ми менше орендуватимемо й більше купуватимемо.

У людей зараз змінюються вимоги до домівок. Під час карантину ми відчули, що наше житло здатне виконувати більше функцій, ніж ми колись думали: воно стає офісом, класом для дитини, спортзалою тощо. Ми зрозуміли, що кожному потрібно мати місце, де можна усамітнитися. Ймовірно, після цієї кризи люди почнуть більше потребувати дизайну – бо він не лише про красу, але й про правильно організований простір.

Про зміни у стартапі

У hallway.pro ми скористалися часом карантину для того, щоб переглянути бізнес-модель. Зараз ми багато спілкуємося з архітекторами, дизайнерами, замовниками – і формуємо гіпотези, які незабаром перевірятимемо. Також шукаємо нові технічні рішення.

Ми скористалися часом карантину для того, щоб переглянути бізнес-модель. Зараз формуємо гіпотези, які незабаром перевірятимемо

Ми скористалися часом карантину для того, щоб переглянути бізнес-модель. Зараз формуємо гіпотези, які незабаром перевірятимемо

Ми нікого не звільняли, команду намагаємося максимально зберегти. Ми й раніше працювали дистанційно, тому не мали особливих складнощів із переходом на новий режим. Єдине, що змінилося – сильно зросло навантаження. Тепер ми працюємо у форматі 24/7.

Як «Агромат» реагує на кризу

Оскільки компанія працює з усім світом вже 26 років, і з китайськими контрагентами зокрема, то ми розуміли, що криза буде, вона буде глобальною, і до неї треба готуватись завчасно. Тому почали ще з січня. Провели перемовини з постачальниками з усього світу, у тому числі китайськими. Нашим завданням було отримати товар, і ми встигли.

З початком карантину ми змінили режим управління: власники стали частіше дивитися на цифри, не щотижня, а щодня, постійно знаходитись в контакті з СЕО і командою, адже антикризове управління передбачає педантичну роботу з витратною частиною. Це було рішенням топ-менеджменту. Так само, як і зниження власних зарплат на 50%.

Якщо історія багатьох малих бізнесів зараз – про виживання, то середній бізнес, яким є «Агромат», переважно ставить перед собою інше завдання – зберегти людей. Звичайно, мова йде про тих, хто важливий для команди. Наша родина входить до Асоціації сімейного бізнесу (FBN), і зараз ми багато спілкуємося про те, як діяти компанії в цей час, як психологічно підтримати працівників, як поводитись, якщо захворіє хтось із їхніх близьких, тощо.

Також середній бізнес думає про те, що зміниться після закінчення карантину, як він буде відновлювати роботу. Зараз зростає роль наглядових рад, адже генеральний директор змушений міркувати, як вижити у короткостроковій перспективі, а наглядова рада й власники – можуть думати про те, що буде після кризи.

Напевно, нам в «Агроматі» пощастило, адже ми ще з нового року почали обговорювати майбутні трансформації: зміни у форматі магазинів, у взаємодії з клієнтами. І зараз ми продовжуємо той шлях, який намітили. Один з кроків – перехід в онлайн. За час карантину компанія запустила онлайн-доставку. Втім, хоча вона й продемонструвала зростання, але поки що це не якісний ривок, не зростання на порядки.

Наш запас міцності – це стосунки з постачальниками й партнерами, а ще креативність і професійність нашої команди

Наш запас міцності – це стосунки з постачальниками й партнерами, а ще креативність і професійність нашої команди

Фізичні магазини з початком карантину були закриті, тому продаж впав. Але відділи з продажу доволі швидко переналаштувалися: менеджери стали працювати онлайн, скажімо, комплектували об’єкти, відправляючи замовникам фотографії товару, щоб ті могли обрати й замовити. Якби цього не робили, продаж впав би ще більше.

За нашими розрахунками, ситуація покращиться не завтра й не у вересні, а на початку наступного року. Адже зараз усі очікують на другу хвилю пандемії – і саме це ми закладаємо у свої прогнози. Втім, це лише прогнози.

Наш запас міцності – це стосунки з постачальниками й партнерами, а ще креативність і професійність нашої команди. Ми знаємо, що зможемо домовитися з постачальниками, що можемо розраховувати на підтримку партнерів з нашої екосистеми. Це допоможе нам вистояти.

Про управлінські зміни

Я бачу, що через кризу керівникам доводиться ставати дещо жорсткішими, вони починають розділяти особисті стосунки та робочі. Якщо раніше у компанії могли бути працівники, які не приносять багато користі, але з цим усі якось мирились – то зараз відбувається «чистка». Залишаються ті, хто дійсно важливий для бізнесу.

Також управлінці починають спокійніше ставитися до віддаленої роботи. Навіть ті, хто раніше був проти. Ми теж плануємо й після карантину дозволити людям з департаменту закупівель працювати з дому, якщо вони хотітимуть.

В цілому, висновки робити ще зарано. Ніхто не знає, що буде далі. Майбутнє формується кожного дня.

Мені здається, що те, що ми переживаємо зараз, – не стометрівка, а марафон

Мені здається, що те, що ми переживаємо зараз, – не стометрівка, а марафон

Про нову реальність

Коли я чую про те, що ця криза назавжди змінить нашу соціальну поведінку, ми перестанемо обійматися, – я в це не вірю. Людина – істота соціальна, дистанціювання протирічить нашій «тваринній» сутності. Можливо, у наших звичках дещо й зміниться – але не радикально. Це ніби пружина, яку стиснули, а потім відпустили. Вона відновиться не повністю, а десь на 90%. Скажімо, на карантині я відчула, як це – замовляти онлайн. Раніше я цього не робила, бо люблю пройтися магазинами. І після закінчення карантину я, звичайно, інколи буду купувати онлайн, але не кожного разу.

З точки зору бізнесу, думаю, зростатиме роль асоціацій та спільнот. Це те, чого не вистачає компаніям в Україні: середовища, де є довіра та спілкування. Нинішній час показує важливість об’єднання за цінностями. Навіть якщо у нас зовсім різні бізнеси, але спільні цінності, – то ми знайдемо, про що поговорити.

Про те, що допомагає зберігати спокій

На карантині я повернулася до художньої літератури. Читаю Аристотеля, Рея Бредбері. Це те, що допомагає мені заспокоїтися. А з дітьми (їх у нас четверо) – читаємо Жуля Верна та роздивляємося мапи. Дуже багато розмовляємо, обговорюємо питання «всесвіту»: про добро і щастя, подяку і горе, – що це є для кожного з нас.

У родині нам довелося вчитися домовлятись, у тому числі, про особистий простір кожного. Це важливі зміни, і вони з нами залишаться надовго. Адже мені здається, що те, що ми переживаємо зараз, – не стометрівка, а марафон.