Як розвивається сфера логістики, у якій працює ваш бізнес? Якими є тренди?

Є певні фактори, що сприяють трансформації логістичних бізнес-моделей. Один з них – це розвиток технологій. Вони тепер дозволяють напряму поєднати клієнта з постачальником. Посередник зникає з ланцюжка створення цінності, адже він генерує дуже низьку додану цінність.

Ми бачимо розвиток цього тренду у різних сферах: сервіси на кшталт Uber, Airbnb стають звичними. Uber змушує всю сферу перевезень змінюватись – диспетчер справді вже не потрібен у світі, де є швидкий мобільний зв‘язок і онлайн-платформи. Єдине виключення – якщо диспетчер генерує якусь додану цінність. І якщо посередники хочуть залишитись у грі, їм потрібно якось трансформуватись, зрозумівши – за допомогою яких компетенцій вони можуть створити цінність.

Ми віримо, що й логістичний бізнес рухається у цьому напрямку. Це не означає, що усі канали дистрибуції повністю зміняться. Але однозначно є такий тренд: з ланцюжка випадають ролі, що нічого не створюють.

Все більше гравців усвідомлюють, наскільки ефективною може бути логіка відкритих систем. У сучасному світі недостатньо бути технологічним, потрібно ще й розуміти, що ланцюжок створення цінності – вже не стільки ланцюжок, скільки мережа, і бачити – яка твоя роль у ній. Такий підхід дозволяє компаніям фокусуватись на власній кореневій компетенції і об‘єднуватись в екосистеми.

Олексій Северин: “Зараз стає все складніше зрозуміти – де границі різних сфер бізнесу”

Зараз стає все складніше зрозуміти – де границі різних сфер бізнесу. Питання «у якій індустрії ти працюєш?» – вже не настільки важливе, як раніше. Набагато вагоміше – до якої екосистеми ти маєш стосунок.

В Україні технології розвиваються дуже успішно, але логіка відкритості поки що не дуже розповсюджена. Напевно, справа у тому, що у нашій країні є криза довіри. Але, думаю, час розставить все по своїх місцях.

Що, на вашу думку, впливає на формування довіри?

Існують дослідження, що свідчать: деякі країни світу мають цінності самореалізації, а деякі – виживання. На мою думку, Україна ще відноситься до другої категорії. Останні десятиліття ми переживаємо один катаклізм за іншим. Більшість людей і бізнесів сфокусовані на виживанні, а це не дозволяє міркувати у термінах win-win.

Цінності самореалізації дозволяють створювати щось нове – але для цього має бути задоволена потреба у безпеці. Коли ми цього досягнемо, то у нас з‘явиться більше довіри до партнера, постачальника, клієнта. Бізнесу більше не потрібно буде контролювати все, він зможе віддавати на аутсорсинг компетенції, які не є ключовими. А сам – сконцентрується на своєму ядрі.

 

Сьогодні з ланцюжка випадають ролі, які нічого не створюють. Тому якщо посередники хочуть залишитись у грі, їм потрібно трансформуватись

Сьогодні з ланцюжка випадають ролі, які нічого не створюють. Тому якщо посередники хочуть залишитись у грі, їм потрібно трансформуватись

Логіка відкритості лежить в основі глобальної стратегії Ekol?

Ми, як провайдер логістично-інформаційних послуг, тісно пов‘язані із процесами компанії-клієнта та інтегровані в його бізнес модель. А це неможливо без логіки відкритості.

На даний момент Ekol присутня у 18 державах, а у планах на три роки вперед – довести кількість країн до 50. Ми проходимо етап швидкого зростання, тому єдиної стратегії в усіх 18 філій немає. Є певна загальна стратегія (чи, точніше, «парасолька» стратегій), і є особливості локальних ринків.

Наприклад, ми, Ekol Ukraine, бачимо себе в інформаційно-логістичному бізнесі, хочемо стати хабом, який поєднує виробника та власника невеликого магазину. У схожому напрямі розвивається турецький Ekol. У європейських філіях стратегія інша, бо середовище сильно відрізняється від нашого.

У нас є автономія у формуванні стратегії, її нам не диктують. Але свою стратегію ми маємо захистити перед менеджерами Ekol, які відповідають за Україну.

Ядром нашого продукту є логістика, і у нас є декілька ключових компетенцій, які її підтримують. Перша – організація якісних процесів. Для цього ми створили систему управління якістю та постійними покращеннями. Вона схожа на кайдзен та CIP (continuous improvement process), але не є ними в чистому вигляді. У нас є департамент якості, який займається формалізацією усіх бізнес-процесів, а також збирає та консолідує інформацію про все, що треба вдосконалити.

Друга компетенція – це IT. Ми віримо в те, що без діджиталізації неможливо розвиватись. Третя – аналітична, робота з даними. Без цієї компетенції ми не зможемо інтегруватись із бізнесом клієнта.

І четверта – це управління стосунками з клієнтом. Оскільки ми рухаємось до моделі платформи, то розуміємо, що кількість клієнтів збільшиться експоненційно. І тут ця компетенція стане у пригоді.

Олексій Северин: “Ми віримо в те, що сьогодні на перший план виходить вміння керувати чужими ресурсами – замість того, щоб тільки володіти своїми”

Хто є вашим клієнтом?

Раніше – років вісім тому – головним клієнтом для нас був логіст. Уся пропозиція цінності формувалась для нього. Ми були класичним аутсорсинговим бізнесом, чия основна компетенція – операційна ефективність, вміння управляти ресурсами (площами, технікою, обладнанням). Завдання такого бізнесу – розподіляти свої активи між декількома клієнтами, що дозволить їм економити кошти, і використовувати свій ресурс таким чином, щоб він постійно був у роботі. Усім компаніям, з якими працює аутсорсинговий бізнес, він надає приблизно однакові послуги.

Наші клієнти переважно – великі міжнародні компанії-виробники, частково – середній бізнес. Зараз ми переходимо до моделі дистрибуційно-логістичної платформи. Тому у клієнтському ряді з‘являється роль власника невеликого магазину.

Тепер вже не клієнти приходять до нас за фіксованим переліком сервісів, а ми до них – розуміючи їхню потребу та пропонуючи послуги спеціально для них. Ми вже не аутсорсинговий бізнес, а провайдер рішень, і наша ціннісна пропозиція стала значно ширшою.Вона вже має не тільки «хардову», але й «софтову» складову. А це означає для нас трансформацію нашої місії й культури.

Зараз ми намагаємось дивитись не тільки на бізнес клієнта, але й на весь ланцюжок постачання від виробника до полиці магазину. І це допомагає підвищити ефективність компанії-клієнта, зменшити та оптимізувати товарні залишки тощо.
Принципова різниця в тому, що в аутсорсинговому бізнесі нормально, коли і я, і мій клієнт є закритими системами. А нова модель може працювати тільки в логіці екосистем.

 

Цінності мають бути не просто комуніковані, але й прив‘язані до ключової компетенції бізнесу

Цінності мають бути не просто комуніковані, але й прив‘язані до ключової компетенції бізнесу

Працюючи з невеликими магазинами, ви конкуруєте з дистриб‘юторами?

Якщо великі мережі зазвичай працюють з виробниками напряму, то маленькі магазинчики – через дистриб‘юторів. Більшість дистриб‘юторів бачать себе логістами – і в цьому сенсі є нашими конкурентами. Але логістичні компанії цю ж роботу виконують ефективніше: витрачають менше ресурсів і часу. Таким чином, ця компетенція дистриб‘юторів втрачає цінність – і бізнеси, які робили ставку на неї, знаходяться на межі виживання.

Є й такі дистриб‘ютори, що бачать свою цінність в управлінні асортиментом у торговельних точках, наданні рекомендацій власникам магазинів щодо того, які товари краще продаватимуться, побудові стосунків,- і вони більш успішні. Вони точно знаходяться не в логістичному бізнесі, тому не є нашими конкурентами. Більше того, вони самі можуть віддавати логістику на аутсорсинг. Наприклад, одним із наших клієнтів є велика дистриб‘юторська компанія, яка в Києві та Київській області не має ані власних складів, ані машин, ані вантажників, ані експедиторів.

Що потрібно для інтеграції з бізнесом клієнта?

Необхідною умовою є зрілість клієнта. Він має бути готовим перейти до такої моделі взаємодії. Ми, зі свого боку, намагаємось на ринку відігравати просвітницьку роль, змінювати світогляд українських власників. Але розуміємо, що на це може знадобитись багато часу. У нас є проекти, в яких власник більше року дозріває до змін у своєму бізнесі.

Раніше логістика сприймалася переважно як стаття витрат, а тепер все частіше керівники дивляться на неї, як на драйвер економічного зростання. Якщо управлінець мислить таким чином, йому буде простіше прийняти нашу логіку.

Олексій Северин: “Раніше логістика сприймалася переважно як стаття витрат, а тепер все частіше керівники дивляться на неї, як на драйвер економічного зростання”

Що заважає у втіленні змін?

Заважати може критика – коли вона не є конструктивною або коли її забагато. Насправді у топ-менеджерів нашої компанії є різне розуміння реалізації нашої стратегічної ідеї. Ми всі можемо погоджуватись щодо ядра продукту, але коли дискутуємо про «софтову» складову – думки можуть бути різними. Тут є місце для конструктивної критики, але якщо критиків більше, ніж прихильників – впроваджувати зміни буде складно.

Ви сказали, що трансформація вимагає і зміни культури. Як вона відбувається?

Культуру можна відчути по тому, як приймають рішення всередині компанії, як люди спілкуються між собою, як вони виконують повсякденні завдання. Це такий собі клей, що тримає разом візію, місію, цінності. Культура, перш за все, зчитується через цінності. А носієм цінностей зазвичай є власник, від якого вони передаються людям, що працюють у компанії.

Ekol оперує в Україні з 2012 року, коли наша компанія придбала українського логістичного оператора «Комора-С». Тому певні цінності дістались нам «у спадок». Перша спроба змінити культуру була невдалою, бо ми підійшли до цього формально. Склали список цінностей, сказали щось на кшталт: «ми в них віримо, давайте й всі ви будете в них вірити». Звісно, цього виявилось недостатньо.

Мені здається, що цінності мають бути не просто комуніковані, але й прив‘язані до ключової компетенції бізнесу. Наприклад, компанія, що сфокусована на сервісі, через нього і змінюватиме свою культуру. Мені імпонує підхід EVO.Company, один із проектів якої – prom.ua. Мене вражає те, як вона будує клієнтоцентричність як кореневу компетенцію через об‘єднання працівників навколо ідеї сервісу. А трансформація нашої культури відбувається навколо ідеї постійних вдосконалень, бо вони критичні для нашого бізнесу.

Коли ми це зрозуміли, то підійшли до зміни культури інакше. Запустили внутрішній проект «One Ekol», спільний для різних країн. Його мета – створити певну субкультуру, яка б об‘єднувала людей з різних філій. Ми підібрали команду «носіїв цінностей», вони зустрічались і формулювали цінності так, як їх бачать. Ми ж прагнули залучити до цього процесу чимбільше працівників, бо так вони відчувають, що цінності створив не хтось нагорі, а вони самі.

Нові цінності, побудовані на таких засадничих елементах, як відкритість, довіра, свобода вибору, постійні вдосконалення, поступово прижились. Зараз, коли ми підбираємо людей, то починаємо із цінностей – а раніше цього не було.

Частиною нашої культури є нормальне ставлення до помилок працівників. Був випадок, коли зник вантаж на суму більше 1 млн. грн., а людина , що відповідала за доставку, залишилась у компанії. Тут важливо, які висновки зробив працівник – бо ми намагаємось будувати стосунки на довірі. Якщо за першої помилки людини ти повертаєшся до логіки контролю та покарання, то навряд чи вона колись стане зрілою.

 

Ми намагаємось стати ключовим гравцем в екосистемі й допомогти її цінності зростати. У такому випадку розвиватимемося й ми

Ми намагаємось стати ключовим гравцем в екосистемі й допомогти її цінності зростати. У такому випадку розвиватимемося й ми

Чи вдалось вам вже створити екосистему?

Ми вже працюємо в логіці coopetition: конкуренція + співпраця. Такий підхід нагадує олімпійську збірну: спортсмени можуть готуватись разом, але виступають кожен за свою країну. Так само відбувається і в бізнесі.

Наприклад, у Черкасах є об‘єднання маленьких продуктових магазинів. Вони створили цю асоціацію, щоб купувати товар у виробників на більш вигідних умовах. Півтора роки тому ми запропонували їм створити єдину логістику – і нещодавно вже запустили єдиний розподільчий центр. У цьому проекті ми не просто є логістами, ми справді інтегровані у їхній бізнес. Ми обробляємо замовлення на складах, доставляємо у магазини, автоматизуємо отримання замовлень із торговельних точок, управляємо запасами, поповнюємо товарний запас на розподільчому центрі. Рішення щодо того, скільки товару має поїхати до кожного магазину, – це, в тому числі, наша зона відповідальності.

Щоб приймати його ефективно, ми запрошуємо до екосистеми інших гравців, що володіють цією інтелектуальною компетенцією. Ці партнери виступають експертами з управління товарними запасами. Я вважаю, що з конкурентами можна об‘єднуватись не в ключових компетенціях – і цьому нас вчили в стінах kmbs.

Ми віримо в те, що сьогодні на перший план виходить вміння керувати чужими ресурсами – замість того, щоб тільки володіти своїми. Тому, скажімо, ми намагаємось вибудувати доставку таким чином, щоб управляти не власним транспортом, а партнерським.

Якщо підсумувати, то ми не хочемо «осягти неосяжне», а прагнемо робити те, що вміємо робити добре. Намагаємось стати ключовим гравцем (keystone) в екосистемі й допомогти її цінності зростати. У такому випадку розвиватимемося й ми.