У якому бізнесі Ви зараз, якими проєктами займаєтеся?

Микола Демченко: У мене є декілька бізнес-напрямків, в одному з них я одноосібний власник (він більш ефективний та прибутковий, але більш залежний від мене), а в решті проєктів – працюю разом із партнерами. Бізнес, в якому я єдиний власник, – це спрощено можна назвати орендою приміщень. Наша компанія бере приміщення до 100 квадратних метрів і розбиває його на мініофіси, які згодом здає стартапам, маленьким компаніям, підприємцям тощо. У цьому бізнесі я вже 10 років, ми працюємо у п’яти містах України: Дніпрі, Харкові, Запоріжжі, Одесі й Києві.

Ідея компанії деякий час тому трансформувалася. Починалось з оренди юридичних адрес. Років 10 тому в багатьох підприємців, що відкривали бізнес, була така потреба. Я побачив цю нішу – і стартував бізнес. Згодом у нас накопичилось близько 150 орендованих приміщень, які ми здавали в суборенду, і ми почали шукати відповідь на запитання: що робити з ними далі? Вирішили, що новим продуктом будуть «флексібл-офіси» – маленькі кабінети, куди можна приїхати й попрацювати деякий час. Таке приміщення може бути повністю твоїм, орендуватись на певні дні або спільно з кимось. Тобто ми зіграли на антитренді – коли довкола почали з’являтися коворкінги, залишався клієнт, якому був потрібен індивідуальний формат, і цей сегмент є досить значним.

Бізнеси, у яких я виступаю партнером, я започатковував сам, а згодом підшукав компаньйона. По-перше, це юридична компанія «Правое дело» у Дніпрі. Вона займається усуненням наслідків зменшення податкових зобов’язань та тими проблемами, які виникли при веденні податкового обліку, також допомогою підприємствам, які не спроможні заплатити борги.

Другий напрямок з офісом у Києві стосується тендерів – у ньому ми працюємо ще з 2015 року, коли з’явилась система ProZorro. Наша роль – допомагати у перевірці документів компаній до того, як їх завантажать у систему. Це збільшує шанси підприємства на перемогу в тендері, адже навіть якщо ти перемагаєш за ціною, але маєш проблемні документи, то можеш програти закупівлю. Додатково цей напрямок може шукати тендери під замовлення та доводити їх до перемоги – тут ми створюємо більшу цінність, аніж коли тільки перевіряємо документи.

Нещодавно запустили онлайн-сервіс https://amcu.clarityapp.pro/. Коли Антимонопольний комітет розглядає скарги з держзакупівель, то публікує висновки у pdf-форматі. Отже, оцифрованої бази даних таких документів не було. А юристам вона дуже потрібна, щоб готуватися до апеляцій. Ми зробили пілот продукту, який шукає такі документи, розпізнає й зберігає у вигляді тексту, – й отримали найбільшу базу готових рішень Антимонопольного комітету. І тепер навіть сам комітет користується нею, коли шукає схожі справи. Наше рішення створює цінність для всіх гравців у цій екосистемі.

Оскільки проводжу поза бізнесом чимало часу, то можу подивитися на систему збоку, побачити, куди вона рухається, чи наближаємося ми до мети, чи віддаляємось

Оскільки проводжу поза бізнесом чимало часу, то можу подивитися на систему збоку, побачити, куди вона рухається, чи наближаємося ми до мети, чи віддаляємось

Як можна назвати вашу основну роль у компанії та інших проєктах?

М.Д.: Я постійно знаходжусь у пошуку своїх ролей. Однозначно я виступаю ініціатором системних змін. Оскільки проводжу поза бізнесом чимало часу, то можу подивитися на систему збоку, побачити, куди вона рухається, чи наближаємося ми до мети, чи віддаляємось.

Нещодавно я усвідомив, наскільки багато речей я закриваю собою. Я розумію, що маю владу на ідеї в компанії. Це стримує  розвиток. Тому зараз цю владу я намагаюсь передати.

Ще одна моя роль – це узгодження  спільних сенсів у своєму оточенні через  внутрішню школу управлінця. Кожного понеділка ми з менеджерами проєктів збираємося заради самоосвіти. Я передаю їм знання, які напрацював під час навчання у бізнес-школі. Моя мета – зробити працівників максимально автономними, а бізнес – максимально суб’єктним.

Крім того, я хочу, щоб люди, з якими я працюю, мене розуміли, щоб у нас була спільна мова. Коли ми кажемо «продукт», «клієнт» – то маємо вкладати спільний сенс у ці слова. Тому навіть корпоративний водій проходить таке навчання. Він має розуміти, для кого створює цінність, відчувати, що фактично він змінює світ разом зі мною.

Окрім бізнесу, Ви займаєтеся соціальними проєктами. Розкажіть, якими саме?

М.Д.: Найважливіші – це Друзі Філармонії Дніпра, який ми запустили разом з Томасом Брунером, моїм другом, теж випускником kmbs, Відкрита платформа випускників kmbs, яка певною мірою для мене теж є соціальним проєктом, який ми намагаємось разом з Євгеном Саранцовим та іншими випускниками зробити самоокупним й сталим та «Культура з’їла», про неї згодом розповім.

Що спонукало Вас вкладати сили у соціальні проєкти?

М.Д.: На мене сильно вплинула фраза з курсу про системне мислення в kmbs: я – це моє середовище. Якщо я не врятую своє середовище, то втрачу себе. А інвестуючи у нього, я розвиваю й себе.

У 2016 році я чітко побачив, наскільки токсичним було оточення, в якому існував бізнес. Компанія не може існувати в токсичному середовищі – значить, потрібно створювати передумови для його трансформації. Тому разом з дружиною, яка є партнером в одному з моїх бізнесів, ми ухвалили рішення: я виходжу з управління й займаюся суспільними проєктами: регіональними, спільнотою випускників kmbs та іншими. Так почалося створення Асоціації випускників, а згодом і Платформи powered kmbs alumni. У цих проєктах я виступав ініціатором та співреалізатором ідей.

На мене сильно вплинула фраза з курсу про системне мислення в kmbs: я – це моє середовище. Якщо я не врятую своє середовище, то втрачу себе

На мене сильно вплинула фраза з курсу про системне мислення в kmbs: я – це моє середовище. Якщо я не врятую своє середовище, то втрачу себе

Які управлінські висновки Ви зробили, попрацювавши в соціальних проєктах?

М.Д.: Мене дуже приваблювала ідея створення Асоціації, бо це був стартап. Попередній стартап я запускав у 2009-2010 роках самостійно, і це було класно. Проте тоді мені було 24 роки, а у 2016-му – 33. Я зрозумів, що у 33 роки стартувати дуже важко, адже вже є купа зобов’язань перед бізнес-партнерами, сім’єю тощо.

Крім того, в бізнесі ти маєш монополію на владу, можеш прийняти будь-яке рішення, за тобою останнє слово. А в соціальних проєктах це неможливо: адже в них багато людей об’єднуються заради створення спільного блага не тільки для себе, інвестують свій час і гроші. Тому потрібно розвивати нові інструменти, вміти знаходити спільне рішення.

За останні два роки я багато чого навчився. До 2016-го я не уявляв, як працюють соціальні системи, а тепер вже виходжу на рівень рішень. Цьому передувало багато кроків: навчання директорів місцевих шкіл, розробка стратегії розвитку малих населених пунктів, запуск ягідного кластеру, співпраця з ВНЗ тощо. Але всі ці речі були проєктні.

В останні півроку я зрозумів, що мені дуже важко працювати з проєктами. Вони не генерують довгострокових  цілей, але енергія, яку ти витрачаєш на створення проєктів та систем, – приблизно однакова. Як каже Олександр Саврук, «Проєкт  «ґвалтує» систему», він не є стійким. Тому зараз я фокусуюсь на створенні системи, продукти якої змінять навколишнє середовище. Платформа випускників має стати стартером спільних проєктів випускників, і їх вже досить багато.

У випускників є величезний актив: унікальні знання, фінанси та інші ресурси, соціальний капітал. Платформа дає змогу знайти цьому застосування й змінити світ навколо. Так виникли премія Георгія Ґонґадзе, система «Культура з’їла» у Дніпрі. Семеро випускників kmbs ініціювали створення осередку інтелектуального розвитку для себе і свого оточення. Ми знаходимо «необроблені діаманти» – місцевих діячів культури, мистецтва – і виводимо їх на новий рівень спілкування, знайомимо їх з бізнесом і т.д.. 70% доходу спрямовуємо на навчання управлінців культурних і освітніх закладів Дніпра. Я розглядаю це як проєкт регіонального розвитку.

У межах системи «Культура з’їла» ми створили шестимодульну гуманітарну програму. Вона триває пів року, ми запрошуємо місцевих спікерів, які розповідають про ДНК нашого міста, про історичні події, що вплинули на формування певного типу мислення наших людей, про наші сильні сторони. Також ми знайшли у Дніпрі класного лектора, який за три години переповідає історію місцевого сучасного мистецтва. У програмі є й філософія, театр, і музика, психологія…

Так склалося, що у Дніпрі слабке гуманітарне навчання. Наша програма дозволяє задовольнити цю потребу, а також надати бізнесу майданчик для спілкування та побудови горизонтальних зв’язків.

Мінус соціальних проєктів – результат не є швидким, інколи його можна побачити через декілька років. Отже, потрібно вміти чекати.

Проєкти не генерують довгострокових  цілей, але енергія, яку ти витрачаєш на будування проєктів та систем, – приблизно однакова. Тому зараз я фокусуюсь на створенні системи, продукти якої змінять навколишнє середовище

Проєкти не генерують довгострокових  цілей, але енергія, яку ти витрачаєш на будування проєктів та систем, – приблизно однакова. Тому зараз я фокусуюсь на створенні системи, продукти якої змінять навколишнє середовище

Які завдання Ви ставили перед собою, коли йшли навчатися до kmbs?

М.Д.: По-перше, я прагнув вийти з операційного управління. Власне, я це й зробив. Для мене це було логічним наступним етапом моєї підприємницької діяльності, а для мого оточення – поштовхом для розвитку.

По-друге, я хотів систематизувати знання та досвід. Я вірю, що це дозволить мені збільшити прибутковість бізнесу, отримати нові ідеї та знайомства.

І, нарешті, усе свідоме життя я мріяв отримати бізнес-освіту. Вона мене не розчарувала: під час навчання з’являється відчуття, що ти багато чого розумієш, у тебе виростають крила.

Presidents’ MBA у kmbs має дуже потужну гуманітарну складову. Яке її значення для підприємця?

М.Д.: На першій такій лекції професор Моренець читав нам вірші. Я не розумів, навіщо це, – здається, навіть заснув на цій лекції! Проте вже після третього модуля почав бачити, як впливають на бізнесмена гуманітарні науки.

Уява творця бізнесу визначає, якою його компанія повна стати в майбутньому. А різниця між уявним майбутнім і поточним станом створює передумови для зміни стратегії. Тому коли я вмовляю знайомих долучитися до проєкту «Друзі філармонії», то кажу: приходячи на концерт класичної музики, ви змінюєте компанію. Гуманітарне навчання розвиває людину комплексно, цілісно. А бізнесмен – це одна з ролей людини.

Хто для Вас меценат? І за що він відповідає?

М.Д.: Часто меценат – це людина, яка в певний момент часу усвідомила: до неї наближається екзистенційна криза. Вона починає питати себе: що я зробила, окрім того, що придбала багато речей для себе? Ця криза показує, що я можу зробити щось більше для світу.

Втім, можна й не чекати, доки настане екзистенційна криза. Якщо у вас накопичився капітал, який вже не приносить радості, то можна почати інвестувати у навколишнє середовище, у допомогу комусь, у створення суспільних систем.

Найбільше мені подобається визначення меценатів як людей, які створюють спільне благо, які разом генерують цінність, більшу за ту, яку могли б згенерувати самостійно. Насправді в усьому демократичному світі це нормальна практика – коли ти береш участь у громадських організаціях. Такі об’єднання дозволяють визначати потреби, які є в суспільстві, спрямовувати ресурси, компетенцію, енергію на вирішення проблем, а також створювати системи. І якщо потім влада вирішить вкласти державні гроші, то вона вже підтримуватиме наявні системи.

Гуманітарне навчання розвиває людину комплексно, цілісно. А бізнесмен – це одна з ролей людини

Гуманітарне навчання розвиває людину комплексно, цілісно. А бізнесмен – це одна з ролей людини

Наскільки розвинена культура меценатства в Україні?

М.Д.: Коли ми почали вивчати історію Дніпра, то виявили, що в кінці 19-го століття – на початку 20-го у нас було чимало меценатів. Це було нормою. Багато будівель, церков було побудовано на гроші меценатів. Проте все змінилося з виникненням СРСР. У радянські часи приватного капіталу не було. І досі мало хто розуміє, навіщо вкладати у соціальні проєкти власні гроші, бо це ж має робити держава. Оце упередження «держава повинна» – зробило нас ледачими до створення спільних проєктів. Зона нашої відповідальності була обмежена дверима власної квартири.

Я так само несу в собі частину цієї культури, бо в СРCР почала формуватися моя особистість. Проте я вже починаю бачити сферою своєї відповідальності щось набагато ширше, ніж квартира й родина.

Що Ви як меценат отримали від участі у премії Ґонґадзе?

М.Д.: У мене з’явилася повага до професії журналіста. Раніше я не думав про те, що це одна з найголовніших професій у демократичному суспільстві. А тепер розумію, що від її суб’єктивізації й незалежності залежить майбутнє України. Багато процесів, які відбуваються, мають висвітлюватися об’єктивно, і для цього потрібна незалежна журналістика.

Проєкти на кшталт премії Ґонґадзе об’єднують людей. Коли я бачив колег, партнерів, бізнесменів, які спільно створили цей соціальний продукт, – то їхні очі сяяли посмішкою. Вони були натхненні, радісні. Багато хто з них може конкурувати в бізнесі, але в соціальних проєктах немає конкуренції, вони створені для спільного блага, тому від них іде щастя.

Яким бачите подальший розвиток премії?

М.Д.: Я бачу створення системи, яка займатиметься розвитком інновацій та підтримкою незалежності журналістів. Хотілося б, щоб цим опікувалась не тільки спільнота випускників kmbs, а й сама бізнес-екосистема під назвою «журналістика». Щоб вона не чекала на допомогу ззовні, але й внутрішні гравці об’єднувалися заради спасіння себе самих. А ми можемо виступати у ролі каталізатора й інтегратора. Коли гравці журналістської екосистеми почнуть вкладати власні гроші у розвиток свого середовища, ми зможемо сказати, що наша місія виконана.

Джерело: mind.ua