Справа в тому, що фокусування на короткостроковій перспективі не сприяє стійкості бізнесу. Тому, незважаючи на складність нинішньої ситуації, лідерам варто балансувати короткострокове та довгострокове мислення – аби створювати цінність для усіх стейкхолдерів. Звичайно, це непросто: зосередитися лише на операційному управлінні у буремні часи, коли усе може змінитися за декілька днів, – видається природною реакцією.

Геррі Кремер наводить приклад компаній, які продають товари для догляду за порожниною рота. Їхній продаж у США у другому кварталі 2020-го скоротився на 50% або навіть більше. Також практично зупинилася сфера гостинності. Глобальна компанія Accor, яка володіє помешканнями та ресторанами у 110 країнах, у другому кварталі 2020 року фіксувала падіння прибутку на 88,2%. З іншого боку, минулого року почалося різке зростання у сферах на зразок телемедицини: експерти оцінювали ріст у цьому сегменті у 65% упродовж 2020-го.

Цікаво, що й негативний, і позитивний сценарій розвитку подій можуть однаково підштовхнути лідерів мислити короткостроково. У першому випадку – щоб утриматися на плаву, у другому – щоб ухопитися за можливості збільшення своєї частки ринку. І в обох випадках лідери ризикують випустити з поля зору майбутні перспективи, зміни у потребах клієнтів та створення цінності, яка дійсно їх задовольнить.

І негативний, і позитивний сценарій розвитку подій можуть підштовхнути лідерів мислити короткостроково: або щоб утриматися на плаву, або щоб ухопитися за можливості збільшення своєї частки ринку

І негативний, і позитивний сценарій розвитку подій можуть підштовхнути лідерів мислити короткостроково: або щоб утриматися на плаву, або щоб ухопитися за можливості збільшення своєї частки ринку

Як балансувати коротко- та довгострокове мислення? Геррі Кремер пропонує такі кроки:

– Фокусуватися на тому, що відомо. Наприклад, ми знаємо, що пандемія не триватиме вічно й не закінчиться за декілька тижнів. За останніми прогнозами Всесвітньої організації охорони здоров’я, у розвинених країнах вакцини будуть широко доступні влітку 2021-го, а решту світу вдасться вакцинувати хіба що до 2022-го. Виходячи з цих даних, яким буде вплив глобальної ситуації на вашу компанію у наступні 3-4 місяці, 6-12 місяців, 1-2 роки? Якими можуть ваші дії у випадку різного перебігу подій (і у випадку нових криз, і за появи нових можливостей)?

– Приділити увагу стратегії у сфері Human Capital. Однією з основних причин, чому компанія росте швидше за конкурентів, є наявність найкращих людей, які залишаються з нею надовго. Однак під час кризи короткострокове мислення може призвести до рішення звільнити чимало працівників: навіть тих, на пошук та адаптацію яких ви витратили багато часу й зусиль. Такі рішення часто не враховують вартість підбору талантів у майбутньому або наслідки звільнення цінної людини, які потім найме конкурент. Кремер рекомендує у першу чергу скорочувати інші витрати (оренду великих офісних приміщень тощо), аби мати можливість утримувати найважливіших працівників.

– Продовжувати підтримувати баланс, зокрема за допомогою аналізу короткострокових уроків і перенесення їх на довгострокову перспективу. Наприклад, компанія Airbnb під час пандемії побачила можливість змінити свою стратегію й переробила вебсайт та алгоритм. Вона почала показувати людям житло, яке знаходилося ближче до їхніх домівок, – щоб клієнти могли подорожувати, не користуючись літаками. Чимало компаній стали активно розвивати онлайн-продаж – це короткострокове рішення враховує й довгострокову перспективу.

Під час кризи короткострокове мислення може призвести до рішення звільнити чимало працівників: навіть тих, на пошук та адаптацію яких ви витратили багато часу й зусиль

Під час кризи короткострокове мислення може призвести до рішення звільнити чимало працівників: навіть тих, на пошук та адаптацію яких ви витратили багато часу й зусиль

Ресторани, що втримались на ринку завдяки, зокрема, доставці (короткострокове рішення), зараз намагаються передбачити поведінку споживачів після завершення пандемії та готуються до змін (довгостроковий розвиток). Наприклад, посилюють вимоги до чистоти у приміщеннях, формують розширені опції доставки (через безконтактні кіоски тощо).

Навіть якщо майбутнє здається невідомим, це не означає, що про нього потрібно перестати думати. Навпаки: фокусування на створенні цінності у довгостроковій перспективі здатне допомогти компаніям пережити шторм та вийти з нього ще сильнішими.

За матеріалами Why leaders need a long-term view