1. Мережа команд. Лідерам варто відмовитися від віри у те, що під час кризи відповіді мають надходити згори вниз, бо це нібито сприяє стабільності. У знайомих складних ситуаціях типова компанія може розраховувати на свою ієрархічну структуру, проте у нинішній кризі присутня дуже велика частка невизначеності. Керівники стикаються з проблемами, що є незнайомими й незрозумілими. Тому лише невеликої групи топ-менеджерів недостатньо для швидкого акумулювання інформації та прийняття зважених рішень. Вихід – мобілізувати організацію, встановивши чіткі пріоритети та надавши людям повноваження для пошуку й втілення рішень, які відповідають цим пріоритетам. Цього можна досягти за допомогою формування мережі команд.

Вона складається з груп, які вміють адаптуватися, об’єднані спільною метою і працюють разом приблизно так, як співпрацюють особи в одній команді. Деякі частини мережі виконуватимуть дії поза звичайними бізнес-операціями. Інші – визначатимуть наслідки кризи для компанії та вноситимуть корективи, наприклад, допомагаючи працівникам адаптуватися до нових робочих умов. У багатьох випадках мережа команд буде включати інтегрований «нервовий центр», що охоплює чотири сфери: захист людей, стабілізацію ланцюга постачань, залучення клієнтів та перевірку фінансового стресу.

Ефективні мережі команд мають декілька властивостей. По-перше, вони є мультидисциплінарними: досвід показує, що ступінь складності кризи вимагає залучати експертів з різних сфер. По-друге, вони створені таким чином, щоб активно діяти. Недостатньо лише збирати ідеї експертів, потрібно ще розробляти рішення, втілювати їх у життя та вдосконалювати. По-третє, ефективні мережі команд вміють адаптуватися, здатні до швидкої реорганізації, розширення чи зменшення – в залежності від нової інформації про кризу.

Завдання лідера – сприяти співпраці та прозорості в мережі команд. Щоб досягти цього – варто розподілити повноваження та постійно ділитися інформацією з іншими топ-керівниками, іншими словами, продемонструвати на власному прикладі, як повинні працювати команди. У кризових ситуаціях інстинктом лідера може бути консолідація влади та контролю. Проте потрібно робити прямо протилежне.

Іншою важливою складовою ролі лідера під час кризи є підтримка психологічної безпеки, щоб люди могли відкрито обговорювати ідеї, ставити запитання, розповідати про проблеми. Це дозволяє мережі команд осмислити ситуацію та зрозуміти, як з нею впоратися, за допомогою здорових дискусій.

У кризових ситуаціях інстинктом лідера може бути консолідація влади та контролю. Проте потрібно робити протилежне

У кризових ситуаціях інстинктом лідера може бути консолідація влади та контролю. Проте потрібно робити протилежне

2. Зростання лідерів. Керівники компанії мають бути готовими не тільки тимчасово передати певні повноваження мережі команд, але й делегувати частину влади людям – щоб вони ефективніше реагували на кризу. Це можуть бути повноваження, які стосуються прийняття та реалізації рішень без попереднього ухвалення управлінцем. У кризових умовах однією з найважливіших функцій лідера є швидке створення архітектури для прийняття рішень людьми на різних рівнях.

Звичайно, керівникам найвищого рівня потрібно переконатися, що вони надають повноваження правильним людям. Скоріше за все, особи, які прийматимуть рішення, будуть помилятися, тому вони повинні бути здатними швидко вчитися та змінювати дії, не реагуючи на це надмірно та не паралізуючи організацію.

На початку кризи управлінцям доведеться самим обрати таких людей. Але згодом нові лідери природним чином з’являтимуться в мережі команд. І, можливо, навіть займуть місце когось із топ-менеджерів після кризи.

У типових складних ситуаціях досвід є чи не найціннішим активом лідера. Але під час цієї кризи набагато важливішим є характер. Лідер повинен вміти об’єднати команди спільною метою і правильно поставити запитання, відповіді на які вони шукатимуть.

Також у нових умовах на перший план виходять такі якості управлінця, як «свідомий спокій», тобто  здатність відключитися від загрозливої ​​ситуації і чітко продумати, як можна орієнтуватися в ній, та «обмежений оптимізм» (впевненість у поєднанні з реалізмом). Перша якість часто властива людям, які володіють смиренням, але не є безпорадними. Друга – відрізняється від звичайного оптимізму.

Якщо лідери виявлять надмірну впевненість на початку кризи, незважаючи на очевидно складні умови, то можуть втратити авторитет. Тому найкраще – висловлювати впевненість у тому, що організація знайде шлях крізь важку ситуацію, але також визнавати невизначеність кризи та необхідність пошуку нової інформації. Коли криза мине, оптимізм стане більш вигідним (і менш обмеженим).

Поступово нові лідери природним чином з’являться в мережі команд. І, можливо, навіть займуть місце когось із топ-менеджерів після кризи

Поступово нові лідери природним чином з’являться в мережі команд. І, можливо, навіть займуть місце когось із топ-менеджерів після кризи

3. Прийняття рішень у ситуації невизначеності. Чекати, доки з’явиться повний набір фактів, перш ніж планувати дії, – поширена помилка, яку лідери роблять під час криз. Адже факти можуть взагалі не з’явитися найближчим часом. Втім, лідерам не варто і покладатися на інтуїцію. Натомість потрібно постійно збирати інформацію і аналізувати, що з їхніх кроків спрацьовує, а що ні.

На практиці це означає часто робити паузи в управлінні кризами, оцінювати ситуацію з декількох точок зору, прогнозувати, що може статися далі, а потім діяти. Цикл «пауза-оцінка-прогноз» повинен тривати постійно, оскільки він допомагає лідерам підтримувати стан свідомого спокою та уникати надмірної реакції на нову інформацію, коли вона надходить. Хоча деякі моменти під час кризи вимагатимуть негайних дій, без оцінювання та прогнозування, але зрештою у лідера знайдеться час, щоб зупинитися і поміркувати перед наступними кроками.

Під час таких пауз лідерам корисно, по-перше, переглядати свої ідеї на основі отриманої від команд інформації, а, по-друге, критично дивитися на поточні та потенційні дії та вирішувати, чи потрібно їх змінити або відмовитися від них. Це дозволяє перестати спиратися на попередній досвід і створювати нові рішення.

4. Демонстрація емпатії. В умовах серйозної кризи людські думки одразу звертаються до власного виживання та задоволення основних потреб. Чи я або мої близькі захворіють? Що буде, якщо це станеться? Хто піклуватиметься про нас? Консультанти McKinsey вважають, що саме лідер повинен мати справу з цими питаннями, адже одним з основних аспектів його роботи є внесення позитивних змін у життя людей. А для цього керівникам потрібно зрозуміти, з якими особистими та професійними викликами стикаються працівники та їхні близькі під час кризи.

Також важливо, щоб лідери не лише демонстрували співчуття до інших, але й піклувалися про себе. Адже коли стрес та втома зростають, починають страждати когнітивні функції: стає складніше обробляти інформацію та приймати рішення.

Якщо лідери виявлять надмірну впевненість на початку кризи, незважаючи на очевидно складні умови, то можуть втратити авторитет

Якщо лідери виявлять надмірну впевненість на початку кризи, незважаючи на очевидно складні умови, то можуть втратити авторитет

5. Прозора та регулярна комунікація. Кризові повідомлення від лідерів часто звучать неправильно. Наприклад, керівник може занадто впевнено та піднесено говорити з підлеглими на ранніх етапах – або мовчати взагалі. Обидва підходи неправильні. Завданням лідера під час кризи є забезпечити прозорість комунікації: розповісти, що він знає, чого не знає і як планує дізнатися більше.

Змінювати відповіді на важливі запитання, коли з’являється нова інформація, – це нормально. Важливо спілкуватися з працівниками часто, щоб вони бачили: повідомлення трансформуються, бо стали відомі нові обставини. Потрібно також приділити увагу іншим аудиторіям бізнесу: стейкхолдерам, клієнтам. Вони мають різні запитання й інтереси, і в комунікаціях потрібно врахувати їх усі.

Поточна криза є перевіркою для лідерів та компаній з кожної сфери бізнесу. Якщо бізнесу вдасться її пройти, то йому буде легше адаптуватися до нової реальності та наступних викликів.

За матеріалами mckinsey.com