Школа для лідерів,
які прагнуть змін

Дізнайся першим

Останні новини KMBS в реальному часі

Останні події та новини з життя KMBS дізнавайтеся у розділі KMBS Live що знаходиться у верхньому правому куті екрану

Відкрити kmbs live
Головна
/
Статті
/
Стратегічне фокусування: успіхи та уроки експансії «Кормотеху»
11.11.2022
209
15хв
Стратегічне фокусування: успіхи та уроки експансії «Кормотеху»
Люди. Лідерство і менеджмент. Культура
Компанія «Кормотех» — глобальна сімейна українська компанія, що зараз експортує у 33 країни світу. У 2014 році вона принципово відмовилася працювати з росією, а цьогоріч — з Білоруссю. Але плани з експансії стали лише амбітнішими. Втім, компанія мала пройти довгий шлях, перевіряючи гіпотези й роблячи висновки, щоб сформувати якісну експортну стратегію. Ігор Блистів, маркетинг-директор та директор з інновацій «Кормотех», випускник програми kmbs «Стратегічне мислення», розповів про те, як це відбувалося.

З чого починалася експортна історія «Кормотеху»?

Ігор Блистів: Компанія «Кормотех» від початку виробляла продукцію за європейськими стандартами. Тому нам було нескладно почати експортувати до ЄС. Першими ринками, які ми обрали, були географічно близькі до нас: Польща, Румунія, Литва, Латвія. Ми не мали багато часу для формування експортної стратегії й, зрештою, разом із директором з продажу самі вирішували — на які показники ми готові вийти, яких маємо досягнути, щоб отримати фінансування для експансії, тощо.

Так виник план на три роки. Згодом з’ясувалося, що ми дещо недооцінили рівень конкуренції на обраних ринках. Тому витратили більше грошей, ніж планували, а продаж був дещо меншим за запланований. Загалом, наш трирічний план ми виконали за чотири роки.

Ми йшли на європейські ринки з трьома брендами — для трьох цільових сегментів: «Мяу, Гав» для стандартного, «Клуб 4 лапи» — для преміум-сегмента та Optimeal для суперпреміум. Незабаром виявилося, що Optimeal не відповідає рівню конкуренції на ринку ЄС, він є заслабким. Ми мали або знижувати ціну й конкурувати у нижчому сегменті, або переробляти цей бренд.

Спостерігаючи за трендом «преміалізації» в Україні, ми обрали другу опцію. Зрештою, ми переробили бренд, залишивши тільки стару назву. Новий Optimeal мав бути добре сприйнятий цільовою аудиторією, зокрема й ветеринарами.

Ми заходили на ринок Польщі, маючи лише український досвід. Тому було цікаво дізнатися, що на той час на польському ринку практично не було торгових представників, які щотижня відвідували зоомагазини. Ми були однією з перших компаній, які діяли таким чином, і це дозволило нам дуже швидко зайти до зоомагазинів, отримати частку ринку й звернути на себе увагу локальних дистриб’юторів, які до того не хотіли з нами спілкуватися.

Єдине, що ми не врахували, — це те, що зоороздріб є невеликим на ринку Польщі. Значну частку займає інтернет, супермаркети та мережеві зоомагазини. Ми не були присутні у жодному з цих каналів. Так, ми завоювали частку у незалежних зоомагазинах, але подальший розвиток вимагав прийняття рішення: інвестувати у роботу в інших каналах (що потребує значно більше ресурсів та людей) або закривати для себе цей ринок (бо витрати не окупалися).

Ще один виклик став помітним, коли ми досягли певного рівня у незалежних магазинах: сильна конкуренція з боку великих гравців. Вони регулярно проводили цінові акції, і щоб конкурувати, нам потрібно було багато інвестувати у трейд-маркетинг та нові канали продажу.

Зрештою, проаналізувавши ситуацію, ми вирішили скоротити нашу присутність на ринку Польщі. Залишитися у тих каналах, де ми вже є, і сфокусуватися на розширенні нашої присутності в інтернеті. Польща зараз не є для нас стратегічно важливим ринком.

Які ринки для вас є стратегічно важливими?

І.Б.: Стратегічна група обрала декілька ринків, де ми хочемо будувати системний бізнес та захоплювати велику частку. Це Литва, Латвія, Румунія, Молдова, Україна та США. Практично на кожному з цих ринків у нас є своя специфічна стратегія.

Які гіпотези ви мали перед виходом на експортні ринки?

І.Б.: Основна гіпотеза була така: оскільки ми маємо бренди у трьох сегментах і можемо запропонувати кращу ціну, це дозволить нам швидко наростити ринкову частку. Ця гіпотеза спрацювала лише частково.

Інша гіпотеза, яка спрацювала тоді й працює досі, полягає у тому, що оскільки ми не лише виробляємо власні бренди, але й private label, то це є нашою конкурентною перевагою. Ця модель ще 2008 року дозволила нам зайти майже в усі супермаркети України й зайняти до 30% полиць — ми практично не працюємо з супермаркетами, де не продається наш бренд.

Ми очікували, що private label може стати для нас інструментом виходу на європейські ринки. Ми використовували підхід, який спрацював в Україні: пропонували private label й одночасно заводили розмову про продаж наших брендів. Так, зокрема, сталося у Франції. Ми виграли тендер в однієї торговельної мережі, а за деякий час прийшли до них зі своїм брендом Optimeal. І вже декілька років його можна придбати у цих крамницях.

За такою ж логікою ми діяли у Литві й Латвії — йшли через супермаркети. А зараз так само пробуємо працювати на інших ринках.

Ще одна з гіпотез, у якій ми досі впевнені й яка досі працює: у Європі майже немає торгових представників, які відвідують зоомагазини. А ми у Румунії, Польщі, Литві, Латвії маємо представників, які діють за таким само принципом, як в Україні: приходять до магазинів, роблять викладку, презентують продукти, розширюють асортимент, беруть замовлення. Фактично, вони працюють із кількісною та якісною дистрибуцією. Цей підхід допомагає нам на усіх цих ринках.

Як ви перевіряли гіпотези?

І.Б.: Ми виділяли кошти на запуск декількох представників на ринку, встановлювали проміжні KPI й дивилися, наскільки продуктивно це працює. Зокрема, в Румунії, Литві та Латвії ми побачили хороший приріст замовлень у зоомагазини. І вирішили, що потрібно нарощувати зусилля у цьому напрямку.

А чи були гіпотези, які не справдилися?

І.Б.: Так, наприклад, ми мали ілюзію, що зможемо нарощувати продаж, якщо працюватимемо з українцями, які часто їздять у відрядження за кордон, або з експатами. Проте переконались у тому, що це складно — знайти експата, який дуже глибоко інтегрований у локальне суспільство. Тому зараз, скажімо, на ринку Румунії ми шукаємо місцевих людей, щоб ефективно працювати з зоомагазинами та дистриб’юторами.

Єдиний вихід, який ми зараз бачимо, — це наймати місцеві команди, що розвиватимуть наш продаж. Так само діємо й у США: взяли місцевих торгових представників, які працювали з відомими брендами, і вони розбудовують наші бренди.

Чи є принципова відмінність у виході на ринок США порівняно з європейськими?

І.Б.: Так, у нас там зовсім інший підхід. Взагалі, ми виходили туди двічі. У перший раз діяли не дуже організовано. Ми знайшли партнера, який був готовий нас завести у США. Але зрозуміли, що не врахували дуже багато речей, і нам потрібен інший підхід.

Зрештою, ми скористалися послугами консультантів, які були обізнані в американському ринку pet food. Вони допомогли нам скласти асортимент, визначити оптимальну цінову політику, знайшли одного з найбільших дистриб’юторів, який взяв наш бренд Optimeal. Ми зайшли в Amazon та Chewy (найбільший інтернет-магазин у цій сфері в США). І зараз ми присутні десь у 150 магазинах.

Також консультанти допомогли нам знайти двох торгових представників-американців. Завдяки цій співпраці нам вдалося зайти у зоомагазини в Нью-Йорку. Зараз ми системно розбудовуємо продаж на східному узбережжі. А наступного року плануємо розширюватися на західне узбережжя США та інші штати.

А чи було щось, що ви не врахували, плануючи експансію?

І.Б.: Ми не врахували конкуренцію та рівень розвитку ринку. Зі Львову нам здавалося, що ми досить добре розуміємо продукт та ринок. Зараз ми набагато більше їздимо на виставки, робимо аудит ринків й спілкуємося з партнерами — і розуміємо, наскільки на початку експорту ми були неготові. Ми були такими собі авантюристами, які просто брали продукт і йшли.

Зараз ми б так вже не робили. І тому сьогодні, коли готуємося до виходу на китайський ринок, ми діємо інакше: проводимо дослідження, докладно розбираємося, як влаштований ринок, користуємося послугами консультантів. Це вже зовсім інший рівень підготовки.

Які управлінські висновки вже можна зробити з вашого досвіду виходу на експорт?

І.Б.: По-перше, що завжди треба йти від клієнта. Тому попри війну, у 2022 році ми провели велике дослідження і зараз завершуємо маркетингову стратегію, яка стане основою для подальшого розвитку наших ринків.

По-друге, що нам потрібно фокусуватися. Адже спочатку ми сильно розпилювалися, і побачили, що ресурсів не вистачає. Тому, зрештою, усі експортні ринки поділили на:

  • Стратегічні, де ми хочемо будувати бренди і прагнемо за п’ять років увійти до трійки лідерів. У ці ринки потрібно інвестувати.
  • Перспективні, тобто такі, що показують позитивну динаміку й стабільне зростання, де ми маємо хороших партнерів. Ми такі ринки підтримуємо, дещо у них інвестуємо, але не можна сказати, що будуємо там бренди.
  • Інші, які дозволяють нам нарощувати продаж та присутність, але в які ми не інвестуємо. Ці ринки розвиваються самостійно – за допомогою дистриб’ютора або партнера.

Такий розподіл допоміг нам визначити пріоритети. А стосовно стратегічних ринків ми зробили висновок: у нас там має бути правильно побудована команда, ми маємо бути присутні в різних каналах продажу, нам потрібні професіонали, яким часом доводиться платити чимало. Ми переосмислили свій підхід до найму й перестали намагатися «зліпити» команду з українців.

На стратегічних ринках ми йдемо від споживача: формуємо пропозицію, виходячи з його потреб. І з 2023 року, відповідно до нової маркетингової стратегії, будемо виходити на ці ринки з сильнішою пропозицією. Це стане фундаментом для нашого розвитку на цих ринках.

І, нарешті, ще один висновок стосується інвестування у нові продукти, у дослідження та розробку. Український ринок дещо відстає від західноєвропейського і суттєво відстає від американського. І для того щоб ми були їм цікавими, потрібно їздити туди, розуміти ті ринки й працювати над новими технологіями. Ті технології, які цікаві США сьогодні, будуть завтра цікавими для ЄС і післязавтра — для України.

______________________________________________________________________

«Кормотех» — глобальна сімейна компанія з українським корінням, яка з 2003 року виробляє високоякісне харчування для домашніх тварин. Раціони розробляються власним R&D-центром у співпраці з європейськими та американськими консультантами. Компанія має виробничі потужності в Україні та ЄС, успішно експортує до 33 країн продукцію власних брендів Optimeal, CLUB 4 PAWS, «Гав!», «Мяу!» та власних торгових марок партнерів. Асортимент налічує понад 650 позицій. «Кормотех» — лідер в Україні та входить до ТОП-10 найбільш динамічних та до ТОП-60 найпотужніших виробників зоогалузі у світі за версією Petfood Industry.

Любов до тварин — основоположна цінність «Кормотех»: компанія трансформує сприйняття домашніх тварин від власності до компаньйонів, розвиває програми гуманної освіти, допомагає притулкам та підтримує чотирилапих в умовах війни. Під прапором компанії 1300 працівників, 85% із яких мають домашніх улюбленців.

У 2022 році «Кормотех» заснувала ініціативу Save Pets of Ukraine, врятувавши понад 160 000 котів та собак за шість місяців.

kmbs live
28.11.2022 в 17:00
Минулого тижня група PMBA-24 зустрілася у стінах kmbs на черговий навчальний модуль. З 21 по 25 лист ...
25.11.2022 в 11:00
Презентація «Переробна промисловість — фундамент повоєнного економічного відновлення» Кисилевський Д ...
23.11.2022 в 17:30
Надзвичайний і Повноважний Посол Японії в Україні Мацуда Кунніорі зустрівся з учасниками Школи Страт ...
23.11.2022 в 13:00
Навчання під час війни — не лише можливе, а й необхідне та ефективне! Цю тезу ще раз довела група Ex ...
22.11.2022 в 15:30
Як дотягнутись душею до співробітників в інших містах? Із таким питанням учасників 17 листопада ст ...
22.11.2022 в 12:00
З першого дня на MBA-програмах, кожен учасник стає частиною унікального середовища однодумців, з яки ...
21.11.2022 в 16:00
Традиційно географія міст наших учасників MBA охоплює всю Україну. Але цього разу, презентуючи себе, ...
19.11.2022 в 12:30
17 листопада 45 сміливців долучилися до спільноти kmbs. Сміливців, бо потрібно мати неабияку відвагу ...