Від фінансів до IT

Я дуже хотіла вступити на інформатику, але мої батьки були проти: цей напрямок освіти був не дуже зрозумілим для них. А я була дуже слухняною – тому пішла на фінанси.

Після вишу працювала фінансистом на різних посадах, але все одно мріяла про програмування. У моїй держустанові був комп’ютер, яким ніхто не вмів користуватись. Я взяла його собі, знайшла книгу з Visual Basic – і почала автоматизувати всі ті жахливі обрахунки, які мала виконувати вручну.

Одного дня я просто пішла в нікуди. Це було досить складне рішення, бо на той час я мала досвід лише в одній сфері. Але мені пощастило потрапити в IT-компанію, де я почала займатися фінансами – досить вдало. Потім прочитала книжку з мануального тестування й почала пробувати. Згодом в компанії з’явилися інші QA-інженери (інженери з Quality Assurance –  забезпечення якості програмного продукту), а цей напрямок очолила я. У мене була дуже цікава роль: я займалася всім, окрім програмування.

Потім я перейшла до великої аутсорсингової компанії і потрапила в класне середовище, де на той час було багато незакритих ролей. Я могла обирати напрямок, в якому могла і хотіла розвиватися, – і обрала HR. Це було нелогічно, але власник підтримав моє рішення. Сфера моєї відповідальності була дуже широка: я робила і маркетингові дослідження, і керувала проектами, і вивчала управління якістю в інших компаніях, аби запровадити те ж саме в нашій.

Олена Козлова: “Якщо в організації тобі щось не подобається – зазирни у себе, бо бізнес – це своєрідне дзеркало”

У певний момент я зрозуміла, що можу досить добре робити багато речей – і відчула, що час створювати власну справу. З того часу минуло вже десять років. Я зростала разом зі своєю компанією, потроху віддаючи працівникам деякі частини своєї роботи. Останнім часом працювала COO, головним операційним директором. А нещодавно стала CEO.

Про візію

Спочатку ми просто хотіли створювати IT-продукти, а бачення успіху у нас було просте: прекрасні відносини з людьми, з якими розбудовуємо компанію. Але це було скоріше не про бізнес, а про взаємини. Зараз наша візія – залишатися нішевою компанією, створювати найкращі рішення у двох напрямках: розробка програмного забезпечення для комп’ютерних мереж та інтернет речей (англійською це звучить так: “Your Innovation Engine for Computer Networking and the Internet of Things”).

Клієнти у нас дуже різні: це, наприклад, організація, яка випускає switch silicons (мережеві напівпровідники) з капіталізацією більше $10 млрд. і котується на NASDAQ; промислові компанії зі старим, дорогим і унікальним продуктом, що потребує оновлення; стартапи, що наразі мають лише ідею.

Зараз ми відходимо від суто технологічних питань та рухаємося до розв‘язання конкретних проблем клієнта, до створення рішень «під ключ». Поки що про нас мало знають у світі, тому ми шукаємо можливості для виходу на нові ринки, розбудовуємо бренд – фактично з нуля.

 

Коли ти приймаєш рішення – в тебе немає визначеності та повної інформації. Але це не помилка, а похибка. Питання в тому, наскільки швидко ти її побачив та відкоригував

Коли ти приймаєш рішення – в тебе немає визначеності та повної інформації. Але це не помилка, а похибка. Питання в тому, наскільки швидко ти її побачив та відкоригував

Принципи і навички

Я вірю в те, що життєві принципи в нормальних людей не змінюються. Я перенесла свої принципи і цінності на бізнес. Втім, це роблять усі власники, компанія відображає в тій чи іншій мірі їх самих. Як кажуть, якщо в організації тобі щось не подобається – зазирни у себе, бо бізнес – це своєрідне дзеркало.

Головний управлінський принцип у мене дуже простий – досягати мети. Це все, що кладеться на тарілку. А вже управлінські навички мають змінюватися в залежності від мети компанії. Скажімо, якби я створювала ще одну IT-організацію, то знову би формувала матричну структуру – і використовувала управлінські навички, які мають працювати в ній. Але якби мій новий бізнес був якимось іншим, то його структура могла б бути вертикальною – і, відповідно, потрібні були б інші вміння.

Управлінськими навичками треба правильно розпоряджатися. Вмикати та вимикати в потрібні моменти. Не можна просто переносити їх з одного бізнесу до іншого.

Зміни і тренди

Я вважаю, що місія має бути живою, тому повинна регулярно переглядатися. Постійні трансформації йдуть на користь компанії, тому треба слідкувати за трендами. Ревізія має проходити десь раз на три роки. Але це не означає кардинальних змін: вони мають бути рівно такими, наскільки потрібно. Це просто перевірка правильності обраного компанією шляху. Треба зупинятися і ставити собі запитання: чи цей шлях тебе «гріє» як власника, чи ти досягаєш тут успіху?

Колись я сама робила аналітику трендів, але нерегулярно, непрофесійно, недостатньо глибоко, оперувала окремими шматками картинки. Зараз ми маємо власних research-менеджерів, а за аналіз ринку відповідає маркетолог. Для мене research-менеджери – це люди, які розуміють тренди і можуть сказати, чи в правильному напрямку рухається компанія. Я є внутрішнім замовником, приймаю рішення щодо проведення дослідження для вирішення якихось глобальних питань. А правильно поставити завдання research-менеджеру – це вже справа маркетолога. Аналітика потрібна також керівникам інших ділянок: технічному директору, директору з продажу.

Олена Козлова: “Одне із завдань управлінця – бачити картинку «опуклою» і допомагати у цьому менеджерам. Їм досить складно мислити стратегічно – «зір» обмежений ділянкою, на якій вони працюють”

Коли ти приймаєш рішення – в тебе немає визначеності та повної інформації. Але це не помилка, а похибка. Питання в тому, наскільки швидко ти її побачив та відкоригував. По суті – це одна з основних задач менеджерів. Повертатися назад і переробляти дослідження – марне витрачання ресурсів. Навпаки, коли бачиш, що щось не так, то краще зробити свіже дослідження, переосмислити, подивитися під іншим кутом, зробити інше припущення. Треба завжди рухатися вперед, а не обертатися назад.

Правильні запитання

Коли я планую якусь системну зміну, то завжди її моделюю – самостійно, наодинці, або з людьми ззовні, які не працюють у компанії. Поки не промоделюю якусь ідею, я не приходжу з нею до своїх менеджерів. І вже тоді, коли розмовляю із ними, проговорюю мету, у них народжується свій план щодо її досягнення.

Одне із завдань управлінця – бачити картинку «опуклою» і допомагати у цьому менеджерам. Їм досить складно мислити стратегічно – «зір» обмежений ділянкою, на якій вони працюють. А коли ти ставиш їм правильні запитання, то вони починають думати та бачити більш глобальну картинку.

Моє улюблене запитання: «Навіщо ти це робиш?». Воно допомагає зупинитись – а це важливо для тих, хто працює щодня з 9 до 18. Спочатку людина зупиняється, потім у неї виникає думка, потім здивування, якщо вона про це ніколи не думала.

Потім я ставлю інше запитання: «Чи те, що ти робиш, просуває тебе до мети?». Якщо менеджер не може відповісти, тоді виникає сумнів: а що він взагалі робить, і чи воно потрібно?

 

Коли я транслюю свої думки у зовнішнє середовище, я притягую людей, яким вони цікаві

Коли я транслюю свої думки у зовнішнє середовище, я притягую людей, яким вони цікаві

Пошук команди

Мої життєві принципи – довіра й відкритість. Це допомагає мені шукати людей, яким буде цікава їхня справа. Моя команда не прийшла до мене – вона прийшла до себе і до компанії. І тільки коли ці розуміння збігаються – бізнес може працювати правильно.

Коли я транслюю свої думки у зовнішнє середовище, я притягую людей, яким вони цікаві. Я ніби запалюю для них лампочку, і вони знають, куди йти.

Про надмету

В якийсь момент у нас в компанії викристалізувалася така спільнота людей, де кожен відчуває відповідальність за зміни у більш великому масштабі, ніж бізнес. Не можна сказати, кому це було потрібно в першу чергу: чи мені, а вони підтягнулися, чи їм, і тому я стала такою. Але ми точно підсилюємо один одного. Ми зібралися разом створювати щось більше, бо в нас є схожа мотивація. І ми робимо це разом, без оплати, примусу й посадових інструкцій.

Окрім місії бізнесу – розуміти зміни потреб клієнта – у нас є ще одна місія: «Я змінюю місце, де живу». Здебільшого мова йде про освітні проекти. Ми є частиною екосистеми освіти Львова і впливаємо на неї. Наприклад, за нашої допомоги й ініціативи з’явилося п’ять нових напрямків у трьох вишах. Зараз PLVision є партнером бакалаврської̈ програми «Інтернет речей» у Львівській політехніці. Ми також організовуємо власні освітні програми для студентів та розробників із досвідом. Наприклад, нещодавно ми збирали шкільних вчителів економіки, щоб навчити їх викладати підприємництво.

Олена Козлова: “Якщо ти не розумієш себе, то в тебе немає шансів зрозуміти інших”

Про розвиток команди

Навчання – штука заразлива. Тому наша команда завжди чомусь вчиться, а у компанії є політика, що передбачає надання відпусток на час навчання та часткову або повну його оплату. Скажімо, зараз декілька людей проходить курс із креативного мислення, а я йду на фасилітаційний тренінг для невеликих громадських організацій. Наші менеджери вчаться на програмах, які дотичні до сфер інших менеджерів, – для того, щоб краще розуміти один одного.

Зараз у нас народжується клуб обговорення книжок. Його ініціатором був IT-директор, один із найсильніших менеджерів компанії. Наші IT-фахівці читають книжки з управління і обговорюють їх – тому вирішили робити це систематично. Наші інженери-програмісти ходять на курси театральної майстерності, майстерності публічних виступів, тому що думають, що у них щось не так із висловлюванням думок. А деякі з них потім навіть стають акторами львівських театрів. Це буває дуже неочікувано: хто як «вистрілює», хто в якому напрямку іде вчитися.

Зміни у собі

Якщо ти не розумієш себе, то в тебе немає шансів зрозуміти інших. Якщо ти не розумієш ані себе, ані інших, то тобі дуже складно будувати щось прозоре та зрозуміле для всіх. Треба починати із себе і завершувати собою.

Ті зміни, які я втілюю, спочатку пропускаю через себе. Єдиний інструмент, яким я оперую, – це я сама. Ти можеш себе прокачати, ти можеш себе навчити, надихнути, просунути. Завдяки цьому ти можеш просунути своїх людей, компанію, місто.

Завжди є точка переосмислення себе. Може статися якась подія, яка поставить тебе перед вибором: або залишитися на місці, або йти до себе нового. І в цій точці люди мають вибрати: рухатися вперед або робити вигляд, що нічого не сталося. Цією точкою може бути зустріч із незнайомою людиною у поїзді, а може – як у моєму випадку – у навчальних інституціях, наприклад, у kmbs – місці, де є все, щоби ти себе переоцінив.