Коли в компанії відбуваються значні зміни, управлінці можуть стикатися з неготовністю співробітників. У більшості випадків це абсолютно природний процес, пов’язаний із тим, що люди можуть не до кінця розуміти цілі й і завдання: що саме потрібно змінювати і який вектор тримати.

У цій ситуації, якщо менеджери переконані, що зміни в будь-якому разі даються важко, вони можуть навіть не намагатися їх впроваджувати — додатково пояснювати чи домовлятися. Вони кажуть: «Ми і так молодці, що вижили».
Саме цей запит на баланс між самозбереженням і саморозвитком пов’язаний з культурою.

Як із цим впоратися?

Перший крок — розписати, як має виглядати те, чого ми хочемо досягти.

Другий крок — зрозуміти, як це можна впровадити. У цьому контексті тема культури стає актуальною, адже люди часто зіштовхуються з неспроможністю реалізувати заплановане.

Тому до теми культури варто заходити через трансформацію складних речей, оптимізацію та структури. І коли йдеться про впровадження суттєвих змін, ми можемо побачити, що топ-команда насправді не синхронізована, попри високий професійний рівень її учасників. Йдеться насамперед про сенси та спільні домовленості.

Ми маємо чітко усвідомлювати, навіщо це робимо. І тут проявляється ще одна важлива тема — взаємодія між командами. У книзі Стенлі Маккрістала «Команда команд. Нові правила взаємодії у складному світі» йдеться про необхідність трансформації мислення команди. Адже перша команда — це наша команда. І якщо всередині неї немає узгодженості, немає сенсу займатися чимось іншим.

З масштабуванням компаній часто з'являються окремі субкультури. Це перевага чи недолік?

Наявність субкультур — це не завжди проблема. Проте часто вони залишаються некерованими. Коли в організації співіснують декілька субкультур, це може призводити до конфліктних цілей, і іноді вони починають діяти одна проти одної. Це зазвичай виникає за відсутності спільної стратегії чи бачення.
Водночас різноманітність думок може бути однією з переваг. Саме в цьому і полягає виклик для кожної організації: як зберегти індивідуальність і особливості команд, не втрачаючи спільного напряму.

Коли ми маємо великий холдинг із міжнародною мережею, очевидно, що неможливо ігнорувати регіональні та національні особливості. Але цей принцип працює не лише в масштабних структурах. Навіть коли компанія працює в одному місті, кожен керівник у своєму відділі чи напрямі привносить власний стиль і підходи. Управлінська позиція «нас це не влаштовує» щодо цієї різноманітності також є хибною.

Коли ми говоримо про культуру, зазвичай маємо на увазі організацію, яка загалом працює ефективно. Тобто більшість її підрозділів і керівників дають результат. І якщо окрема команда є результативною, ми не можемо заперечувати, що культура, яка в ній сформувалася, є ефективною.

Проте якими б не були субкультури, в організації має бути ядро. Ядро сенсів, ядро культури. У нас завжди є підстави з повагою ставитися до особливостей. Питання лише в тому, скільки їх нам справді потрібно.

Як зрозуміти, в якому напрямку має змінюватися наша культура? Які питання має собі поставити власник або СЕО?

Стратегія дає відповідь на три ключові питання: звідки ми йдемо, куди рухаємося і на що спираємося. Для мене це водночас і вектор культури. Уже в цій логіці закладене важливе розуміння: нам потрібно усвідомлювати нашу точку старту й те, де ми перебуваємо зараз. Саме тут постає питання образу культури, яку ми будуємо.

Наступне запитання, яке варто собі поставити, — на що ми хочемо спиратися, рухаючись далі.
Відповідаючи на ці питання, ми формуємо культурний вимір — ДНК нашої культури.

Як зрозуміти, що саме поточна культура вже не є релевантною для подальшого зростання?

Часто компанії прагнуть перейти на інший рівень розвитку, але внутрішня культура, яка свого часу допомогла вирости, починає цей рух стримувати. Це може проявлятися у способі ухвалення рішень, неформальній структурі, стилі комунікації або в тому, як до компанії залучаються нові люди.

Тому перш ніж ініціювати зміни, важливо чесно перевірити, чи не стали ми самі обмеженням розвитку. Для такої рефлексії варто поставити собі кілька запитань:

— Як я сприймаю себе — і як мене сприймають інші?
 — Що саме ми будуємо як організацію?
 — Як моя поведінка та компетенції підтримують перехід до нового рівня?

Якщо ми справді хочемо запровадити в компанії щось нове, нам самим доведеться змінюватися. Лідер або власник не може залишатися тим самим, яким був раніше. Це і є класична точка трансформації, через яку рано чи пізно проходить кожен управлінець: момент чесного визнання, що, можливо, настав час зробити крок назад, вийти з операційної ролі або навіть передати управління.

Адже справжня трансформація й зростання бізнесу завжди супроводжуються особистими змінами того, хто ним керує.

Хто відповідає за те, щоб з'явилася злагоджена або нова культура?

Важливо знайти тих людей, які вже є носіями того, що ми хочемо посилити і проростити. Я їх називаю носіями цінностей. Часто це люди, які усвідомлюють: те, як вони мислять і діють, нам справді підходить. Це великий кредит довіри, форма визнання й заохочення для людей.

Як налаштувати процес так, щоб нова культура ставала системною і стійкою частиною компанії?

Для формування нової культури важливо створити внутрішній ритм культурної еволюції. Він формується через еволюційну команду, яка складається з носіїв і хранителів культури — людей, що мають не лише лідерський, а й адміністративний статус і реальний вплив. Саме тому часто ухвалюється рішення, що до такої команди переважно входять керівники. Водночас принципово важливо пересвідчитися, що це саме ті керівники, які справді підходять для цієї ролі.

В еволюційній команді має бути визначений відповідальний за координацію процесу: той, хто фіксує домовленості, призначає регулярні зустрічі та відстежує результати. Управлінці мають усвідомлювати, що вони не лише керують процесами, а й через власну поведінку транслюють неусвідомлені меседжі для всієї організації.

Досить поширеною є хибна уява, що культура — це зона відповідальності HR. Насправді проєкт трансформації культури не має очолювати HR-директор. Це історія носіїв цінностей і управлінської відповідальності, тому її варто виводити за межі HR-функції. Водночас участь HR в еволюційній команді є цілком природною. Особливо цінно, коли до цієї роботи залучена перша особа — CEO або хтось із реальним впливом на інших.

Отже, культура — це відповідальність керівників. В ідеальному світі — так, але на практиці це працює не завжди. Саме тому в організації має з’явитися людина, яка усвідомлює цю відповідальність як свою функцію і розуміє: управління змінами — це не окремий проєкт і не додаткова активність. Адже робота з культурою потребує планування, організації, мотивації та контролю.

Управління змінами — це не окремий об’єкт і не тема для навчання. Це те, що пронизує всі інші управлінські процеси.

Чому потрібно в першу чергу думати про цінності, коли ми хочемо змінити культуру? І що робити, коли бажана культура не збігається з цінностями керівника.

У кожного з нас є власні психологічні особливості. Культура ж — це абстракція. Щоб із нею працювати, нам потрібно за щось зачепитися. Водночас важливо дивитися на цінності з різних боків. Саме тому я вводжу поняття ціннісної плутанини. Адже, говорячи про цінності, ми можемо мати на увазі будь-що: те, що цінно особисто для нас; те, що написано на сайті; те, чого ми прагнемо, але чого ще немає; або ж щось велике, загальнолюдське.

В Україні те, що часто називають «цінностями», насправді більше схоже на чесноти — риси, які люди пов’язують із правильністю та етичністю. На програмі я свідомо не розмежовую ці поняття, адже серед цінностей завжди є щось глибоко особисте — те, що справді важливо й значуще для конкретних людей. І ми не можемо ігнорувати це навіть із суто прагматичних міркувань.

Також важливо знайти те, що в організації вже сформувалося. Те, чим ми пишаємося. Те, на що можемо спертися. Це і є питання: «Звідки? Куди? З опорою на що?» Лише після цього — після того, як ми зрозуміли, що важливо людям і чим ми пишаємося як організація, — можемо переходити до змін. Саме тоді ми запитуємо себе, чого нам бракує. Нам потрібно кристалізувати сутність і назвати ту цінність, якої зараз справді не вистачає.

Ми маємо зосередитися на тому, що вже є і що працює. На тому, що важливо для людей. Це ДНК організації — і його потрібно підсвітити та зафіксувати: ми цього не чіпаємо.

Цінності мають два виміри: усвідомлений і неусвідомлений. Часто, коли компанія створюється, про цінності не говорять. Певний час організація зростає й притягує схожих за цінностями людей. Або ж притягує дуже різних — і тоді, коли компанія починає масштабуватися, керованість ускладнюється. Саме в цей момент стає зрозуміло, що про щось потрібно домовлятися.

Щоб неусвідомлені цінності стали усвідомленими, про них потрібно говорити. Цінності потрібно назвати — і тоді вони стають сильнішими. У цей момент вони набувають форми слів і водночас стають управлінським рішенням.

Як зрозуміти, що культуру потрібно змінювати?

Щоб зрозуміти, що з культурою щось не так, передусім варто звертати увагу на власні спостереження та на те, як це переживає більшість людей у компанії. Іноді це лише тонке відчуття «щось не так»: процеси починають забирати надто багато енергії, щось дратує, уповільнює рух або створює напругу.

Водночас важливо розрізняти, чи йдеться про проблему культури загалом, чи лише про особисте сприйняття окремої людини — наприклад, того, хто прийшов з іншої корпоративної культури й ще не встиг адаптуватися. Буває, що всередині організації всі пишаються певними аспектами — стабільністю або досвідом, — тоді як хтось «ззовні» сприймає це як застій або брак динаміки.

Саме тому не варто ламати те, що добре працює й підтримує компанію. Проте коли з’являється спільне, колективне розуміння, що щось потрібно змінювати, це вже важливий індикатор. І важливо, щоб хтось наважився озвучити це першим.

Наступний крок — поставити собі ключове запитання: чи допомагає чинна культура досягати наших стратегічних цілей? Якщо відповідь негативна, логічно починати розбиратися, які саме елементи поточної культури потребують оновлення.

Оцінюючи культуру, важливо дивитися не лише на задекларовані цінності, а й на повсякденну поведінку — чи справді вона підтримує цілі компанії та сприяє руху вперед. І лише після цього має сенс переходити до змін.