Створення культури інноваційного підприємництва

Дмитро, що для вас є інноваційним підприємництвом?

Д. Ш.: Інноваційне підприємництво ― це про гнучкість (agility) та виконання (execution). Це здатність до постійної зміни себе та свого підприємства, адаптації до нових обставин ― як внутрішніх, так і зовнішніх. Це також про постійне навчання. Наприклад, як швидко ви почали користуватись технологіями на кшталт ChatGPT або Claude від Anthropic.

Існує уявлення, що інновації ― це щось, що складно піддається прогнозуванню та може бути з невідомим результатом. Ви ж кажете, що інновація ― це не невідомість. Чому? 

Д. Ш.: Це не чорний ящик приблизно з кінця 60-х чи початку 70-х років. Кремнієва долина, ізраїльське економічне диво, швейцарська економіка тощо ― це приклади успішно імплементованих методологій економічного розвитку. Це не випадковість, а результат конкретних рішень, як-от створення DARPA (Агентство передових оборонних дослідницьких проєктів США), активізація моделі розвитку інноваційних економік. Ці підходи потім масштабували в Ізраїлі, Сингапурі, Швейцарії, Швеції, зараз у Британії. Саме DARPA є розробником таких технологій як мікрочипи, інтернет, GPS та інші супутникові технології, графічний інтерфейс користувача. Це все результати глибоких наукових досліджень. Такі види інноваційних розробок найризикованіші для інвестування, бо потребують вкладання коштів упродовж щонайменше 10 років. Це та сфера, куди бізнес зазвичай не інвестує через інші часові горизонти. А з погляду національної безпеки 20 років ― це невелика справа.

Імовірно, Large Language Models, тобто ті нейромережі, які ми знаємо, наприклад ChatGPT та подібні, з'явилися в межах програми DARPA, і такі компанії як Google, Anthropic, Microsoft отримали доступ до цих моделей в межах контрактів з розвитку технологічних рішень для потреб національної безпеки. 

Інноваційність у бізнесі ― це про підприємництво, швидкість та адаптивність. І важливо вміти розрізняти, коли потрібно експериментувати, а коли планувати.  Ці підходи працюють у високодинамічному, турбулентному середовищі, в якому ми зараз знаходимося. 

Гнучкий підхід до управління ризиками 

Чому це працює в інших країнах? Як інші країни цим користуються? Як це можна адаптувати?

Д. Ш.: Насамперед, справа в соціальному усвідомленні та здатності держави ухвалювати стратегічні рішення. Бізнес і держава мають спільні стратегічні задачі, але різні горизонти для ухвалення стратегічних рішень: для бізнесу питання національної безпеки не є пріоритетом, тоді як для держави це одна з основних задач. 

Це приклад США, Ізраїлю, Сінгапуру, Швеції, Швейцарії, Канади, зараз Великобританії. Вони створили автономні державні організації для координування та втілення ризикових високотехнологічних проєктів. Наприклад, DARPA в США. Ці організації не залежать від політичних кампаній, мають автономію та імунітет у межах державної структури. Вони відповідальні за стратегічні рішення та формування порядку денного у сфері інновацій та розвитку технологій. 

Як стартапу застосовувати гнучкий підхід до управління ризиками?

Д. Ш.: Це непросте питання, зокрема через дефіцит ресурсів у більшості стартапів. Виняток ― стартапи, які пропонують інноваційні продукти або послуги на основі передових наукових досягнень та технологій, де проблем з грошима зазвичай немає. Для інших це виклик: як балансувати в умовах обмежених ресурсів. 

Передусім це мультифункціональність, яка пов'язана з гнучкістю, адаптивністю та здатністю швидко вчитися. Великі компанії, як Google та інші, вже підбирають людей не лише за розумовими показниками, а й за швидкістю мислення та адаптації. Для стартапів ця гнучкість просто необхідна для виживання.

Дмитро, розкажіть, як виникла ідея написати книгу про методологію оцінювання інноваційних стартапів?

Д. Ш.: Я зі сфери фінансових технологій, працював над технологічними стартапами, але це сухий, досить прагматичний бізнес. Ми використовували машинне навчання та оброблення природної мови (NLP), але основою все одно залишалося економіко-математичне моделювання.

Ідея написання книги з'явилася у результаті пошуку відповіді на питання: як оцінювати інноваційні проєкти, зокрема в оборонній галузі? Традиційні моделі оцінювання тут не працюють. Я почав шукати відповідь ще у 2009 році, а вже глибше досліджувати взявся у 2012 році, коли вступив до Докторської школи Києво-Могилянської Академії.

Власне ідея фреймворку перевірки гіпотез виникла у 2016 році, коли я під керівництвом колишнього директора DARPA Тоні Теттера, мого вчителя, будував нашу українську DARPA. Перед нами стояло питання, як саме оцінювати інноваційність та ризики. Тоні жартома сказав, що якщо ми розв’яжемо цю задачу хоча б частково, то увійдемо в історію.

Як цим скористатись? Читати, думати та ставати методологічними й технологічними. І це насамперед про абстракції, а не частини коду. Модель DARPA ― це абстракція. Зараз її в нашій архітектурі немає, тоді як вона є центральним елементом систем національної безпеки США, Великобританії, Німеччини, Франції, Японії, Ізраїлю, Швейцарії, Канади і ще двох десятків країн, рівня життя яких ми прагнемо.

Оцінювання інноваційних проєктів

Яка основна ідея вашого фреймворку для оцінювання інноваційних проєктів?

Д. Ш.:  Коли ми говоримо про оцінювання чогось, то зазвичай дивимося на гроші, на кінцевий результат. Але як оцінити результат, якщо у нас є тільки незрозумілі взаємозалежності та припущення?

Основна ідея фреймворку полягає в тому, щоб надати системний підхід до оцінювання ризиків і перспектив інноваційних проєктів з високим рівнем невизначеності, де результат ще не відомий і важко оцінити, чи буде технологія працювати. 

Фреймворк, який я розробив, дозволяє подивитися на проєкт крізь призму етапів його розвитку, тобто через еволюцію рішень. Коли ви поступово валідуєте припущення і знижуєте ризиковість інвестицій, то підходите до інтуїтивного розуміння, що кожен крок валідації знижує ризик. Однак традиційні методи, наприклад, дисконтування, часто не відображають цієї динаміки й тому не підходять для оцінювання інноваційних проєктів.

Чи можна сказати, що ваш підхід також корисний для великих корпорацій, які хочуть залишатися інноваційними?

Д. Ш.: Так, але з деякими застереженнями. Великі корпорації можуть залишатися інноваційними, інвестуючи у стартапи та підтримуючи їх розвиток, навіть якщо вони самі не займаються R&D. Це дозволяє їм адаптуватися до змін у бізнес-середовищі без необхідності власноруч розробляти нові технології. Проте якщо компанія не оновлює свої операційні моделі та процеси, вона ризикує стати менш адаптивною і не встигати реагувати на появу «чорних лебедів» ― несподіваних подій, які можуть сильно вплинути на ринок.

Розроблений фреймворк допомагає корпораціям оцінювати, які прогалини потрібно заповнити і як краще адаптуватися до зміненої реальності, щоб залишатись конкурентоспроможними у динамічному бізнес-середовищі. 

Бізнеси вмирають не через появу підривних інновацій, а через нездатність адаптуватися.

 Тому що корпоративний світ зараз має проблеми з гнучкістю та адаптивністю.

Що для вас стратегічна гнучкість у межах стартапу та в межах дійсного бізнесу?

Д. Ш.: Принципової різниці немає. Стратегічна гнучкість ― це вміння своєчасно адаптуватись до змін, спричинених як внутрішніми, так і зовнішніми чинниками. Важливий елемент майстерності бути стратегічно гнучким ― робити це проактивно, а не реактивно.

Різниця хіба що у ригідності бізнесу та водночас його складності. Бізнесу ментально важче експериментувати, ніж стартапу. Капітал під ризиком (capital at risk) непомірно різний. До того ж експериментувати завжди дорожче, ніж займатися ефективністю, адже середня собівартість команди, здатної працювати в режимі експерименту 24/7, суттєво вища. 

Крім того, бізнес багато в чому складніший, ніж стартап. Наприклад, з погляду ризиків додається великий пласт роботи, який виникає через волатильність попиту та можливостей, зміни зрілості та одиничні трансформаційні зміни.

Ефективні підходи до тестування гіпотез

Метод перевірки, який ви описуєте у своїй книзі, ґрунтується на п’ятьох гіпотезах, що враховують етапи життєвого циклу. Чи могли б ви розказати докладніше?

Д. Ш.: Це гіпотеза компетентності команди ― технічної та бізнесової, гіпотеза технологічної здійснюваності продукту чи сервісу, гіпотеза його цінності для покупця, гіпотеза бізнес-моделі та гіпотеза глибини ринку. Далі вони розкладаються на більш тонкі припущення та аналізуються з позиції стадій розвитку стартапу, життєвого циклу.

Тобто самі по собі вони не нові, але у такій конфігурації, пропущеній крізь етапи життєвого циклу стартапу, ступені інноваційності продукту та з логікою зворотної індукції, запозиченої з реальних опціонів, запропоновані фреймворк та метод перевірки гіпотез відкривають нову перспективу для розуміння, вимірювання та управління ризиками стартапів. 

Ви згадуєте, що це метод перевірки гіпотез для стартапів у контексті післявоєнного економічного відновлення. Як саме це допоможе в контексті відновлення? Які плюси? Як найкраще цим скористатись?

Д. Ш.: З погляду поведінкових фінансів, тобто психології в бізнесі, якщо людина чогось не розуміє, вона сприймає це як небезпеку. І навпаки, якщо щось стає для вас зрозумілішим, ви ставитесь до цього з більшою довірою. Так працюють хевристики (heuristics) та баєси (biases). Додайте сюди принципи системної динаміки чи теорії обмежень ― і ви побачите, як збільшиться швидкість руху та обсяг грошей в екосистемі інновацій та стартапів.

У софтверному інжинірингу є таке поняття як абстракція. І це не те, що ми звикли сприймати як щось загальне й ні про що. Навпаки, це математична конструкція, яка може взаємодіяти з іншими абстракціями. Софтверна архітектура створюється на таких абстракціях, але для цього їх потрібно знати та розуміти.  

Так само й архітектура національних економік складається з абстракційних моделей, утворюючи ланцюжки цінностей та екосистеми. Очевидно, що відбудовувати економіку доцільніше вже навіть не innovation driven чи data driven, а knowledge driven, тобто технологічно. 

Забезпечення стійкості у довгостроковій перспективі

Як мінімізувати ризики в стартапі, але водночас не втратити можливість створювати щось дійсно проривне?

Д. Ш.: Потрібно чітко розрізняти два принципово різні типи управлінських підходів, щоб балансувати між усе кращим і кращим виконанням поточної стратегії та експериментуванням для пошуку нових можливостей.

У моєму розумінні стартап ― це про стадію зародження бізнесу, постійний експеримент, допоки не з’являється потреба операційної ефективності при масштабуванні, тобто ви виростаєте до стадії скейлап. 

Відповідно стартап ― це про стратегічний тип невизначеностей, не пов’язаних з ефективністю чи якістю операційної частини бізнесу, який управляється як експеримент (бажано контрольований та методологічний) та потребує стратегічної гнучкості.

Щоб чимось управляти, вам для початку потрібно це мати.

Тобто потрібно визначити, про які саме стратегічні ризики йдеться. І тут людство стало. Тобто методологічного рішення не вистачало. А я пропоную у своїй роботі такий фреймворк, який дозволить досить легко виявити та зрозуміти природу стратегічних ризиків стартапів.

Що б ви порадили стартапам, які тестують свої гіпотези та намагаються вийти на глобальні ринки?

Д. Ш.: Цікаво, що наші стартапи часто випереджають бізнес у технологічному плані, але не варто чекати, поки продукт буде повністю готовий або хоча б мінімально життєздатний, щоб почати валідувати гіпотези. Часто буває так, що стартапи починають експериментувати лише тоді, коли вже вкладено багато часу та зусиль, і цілком імовірно, що це призведе до вигорання. Індустрія стартапів та інновацій непроста, і ті підприємці, що виживають, стають цінним ресурсом для корпоративного світу, який зараз страждає від нестачі гнучкості та адаптивності. 

Дізнайтеся більше про діяльність Дмитра в його блозі.