Авторка: Олена Жильцова, керівниця програми Executive MBA kmbs

Коли живеш у ситуації невизначеності та напруги, природна реакція – жити обережніше. Я наважуся запропонувати сучасним лідерам та управлінцям протилежну стратегію – жити сміливіше. Це магістральна думка, яку можна розшити на декілька підпунктів.

По-перше, необхідно тримати очима майбутнє. Ми вміємо жити минулим, аналізувати зроблене, тоді екстраполювати позитивний досвід, намагатися розтиражувати його. Такий підхід видається логічним, послідовним, безпечним, ефективним. Щоправда, він не працює.

Ми застрягаємо в теперішньому, особливо, коли ситуація стресова. Адже виникає тисяча несподіваних операційних питань, у вирішенні яких нам бачиться обов’язковим прийняти капітанську участь. Поточні запити, як і все одноклітинне, мають здатність швидко розмножуватися поділом. І, зрештою, ми потопаємо в щоденних клопотах.

Звісно, управлінська рефлексія і операційна ефективність – надважливі. Та головне завдання топменеджера – встановлювати контакт з майбутнім. Хто буде нашим клієнтом, що буде нашим продуктом, якою буде модель нашого бізнесу завтра? Це, як на мене, має бути у фокусі!

Ми вміємо жити минулим, аналізувати зроблене, тоді екстраполювати позитивний досвід, намагатися розтиражувати його – але це не працює

Ми вміємо жити минулим, аналізувати зроблене, тоді екстраполювати позитивний досвід, намагатися розтиражувати його – але це не працює

Важливо підтримувати організаційну культуру пошуку та рішучих інновацій, а не просто локальних покращень. Варто говорити зі своїми командами про майбутнє. Працівники чують: світ не буде колишнім, безліч професій і мільйони робочих місць зникнуть, але з’являться нові ролі та технології. Як часто ми предметно, по-управлінські обговорюємо зі своїми людьми, у чому буде полягати їхня робота, їхня роль завтра?

По-друге, варто думати не лише ширше, але й швидше. Один із важливих показників – TTM (Time to market) – час від народження ідеї до її реалізації. Який він у наших компаній? Пандемія показала, що ми здатні запустити віддалене навчання, онлайн-магазини, службу доставки, коаліцію ритейлерів регіону тощо за два тижні. Які переконання, процеси, структурні рішення, технології, персоналії потрібно перезавантажити в компанії, щоб це стало постійною швидкістю?

То-третє, кожному СЕО раджу перетворитися на CLO (chief learning officer). Бізнес-модель майбутнього, оновленні ролі, імплементовані технології, світ-2030 потребуватимуть нових спроможностей. Як хардових, так і софтових. Важливо задумуватися, що це за спроможності та як їх розвивати на випередження. Важливо створювати середовище, відкрите до навчання та експериментів і водночас безпечне, в якому можна легко і швидко помилитися й не наразитися на атаку корпоративних «піраній».

І завершальне. Потік інновацій, висока швидкість, постійне перезавантаження, невизначеність, яка стає новою визначеністю – виснажують. Утримувати ресурсний стан, життєстійкість команд стає непростим завданням. Це вимагає від топменеджерів нового рівня розуміння природи людини, емпатійності, емоційного інтелекту. Я б рекомендувала вписати це до плану розвитку кожного сучасного управлінця та лідера.

Колонка була вперше опублікована на biz.liga.net